4 formas de combatir el síndrome del impostor en su equipo

Dar confianza, tranquilidad y apoyo a los empleados puede ser una tarea difícil para cualquier gerente, especialmente cuando los empleados pueden percibir falsamente que no están cualificados, que carecen de las habilidades necesarias o que simplemente han tenido suerte de conseguir un puesto o un ascenso. Dado el predominio de los sentimientos de impostor, lo más probable es que gestione a personas que se sienten así.

Por ejemplo, Mary (nombre ficticio) era una profesional con talento que trabajaba para una gran empresa. La contrataron al salir de la universidad para un puesto que estaba relacionado un poco con su título y estaba rodeada de colegas que se habían graduado en universidades más prestigiosas con títulos más directamente relacionados con su trabajo. Se fue abriendo camino en su división, recibiendo excelentes evaluaciones de sus superiores y compañeros. Sin embargo, en su mente, estaba muy por encima de su cabeza y sus colegas estaban mucho más informados. Estaba aterrorizada de que alguien descubriera lo poco que sabía realmente. Esto empeoró aún más cuando la ascendieron a directora de su división.

Mary se quedaba despierta hasta tarde por la noche leyendo artículos de liderazgo y manuales técnicos para asegurarse de que siempre aparecía bien informada en las reuniones. Aunque siguió recibiendo excelentes valoraciones de sus superiores y subordinados, el miedo a que la descubrieran como un fraude la corroía continuamente la psique. En resumen, se sentía como una impostora.

Un día le contó a su gerente lo «fuera de lugar» que se sentía. Su gerente se sorprendió porque todo parecía ir muy bien, y le preocupaba que Mary no fuera feliz y que corrieran el riesgo de perderla. Su gerente la ayudó a facilitar un cambio horizontal en su tarea dentro de la organización, pero el cambio no ayudó a aliviar su sensación de impostora. De hecho, solo empeoró las cosas. Al final, Mary dejó la organización a pesar de ser una de las mejores y una colega muy querida.

¿Podría su gerente haber hecho algo para impedir que se fuera? No es probable. Para cuando Mary compartió sus sentimientos, ya era demasiado tarde. Sus inseguridades estaban tan internalizadas que era poco lo que su gerente podía hacer para aliviar sus preocupaciones. Por eso es tan importante ser proactivo. Durante los últimos seis años, hemos estado investigando y enseñando sobre el fenómeno del impostor, y hemos identificado cuatro tácticas que los directivos pueden utilizar para reducir los sentimientos de impostor en su equipo.

Esté atento a las señales de alerta.

Lo más probable es que sus empleados no compartan sus sentimientos de impostores con usted, así que tiene que saber qué comportamientos debe tener en cuenta. Los hábitos de trabajo insostenibles, como trabajar muchas horas constantemente, pueden ser una señal reveladora. Invitar a una conversación sobre si el empleado es ambicioso o si compensa los sentimientos del impostor puede ser transformador.

Tenga en cuenta también los hábitos de trabajo que no le interesan, como retirarse de un grupo social, dudar a la hora de hacer preguntas o alzar la voz, o las excusas persistentes para no cumplir con los plazos. Todas estas pueden ser señales de que alguien está intentando ocultar sus inseguridades. Iniciar un diálogo con los empleados desde el principio puede evitar que crezcan las semillas de la duda sobre uno mismo.

Encuadre el rendimiento, el crecimiento y el desarrollo en términos objetivos.

Los sentimientos del impostor están profundamente relacionados con la forma en que las personas se ven a sí mismas y con la forma en que se comparan con los demás. Los impostores percibidos a menudo se ven a sí mismos como muy deficientes, pero que «todos los demás» son competentes. Las personas con sentimientos de impostor no temen las oportunidades ni las tareas laborales desafiantes; sin embargo, pueden tender a medir su éxito haciendo comparaciones con una vara de medir poco realista o sesgada.

Los directivos pueden combatir esta inclinación comparativa encuadrando el rendimiento, el crecimiento y el desarrollo en términos más objetivos y no según el rango y el estatus competitivos. Comentarios sobre el rendimiento, tanto formal como informal, es una excelente oportunidad para disipar las incertidumbres sobre la «posición» del empleado en la organización.

Todos conocemos el adagio: «Finge hasta que lo consigas». Puede que incluso se lo haya ofrecido como consejo a alguien que se sentía inseguro. El problema con este consejo es que recuerda a los impostores que, de hecho, están «fingiendo». Es importante ayudar a los empleados a entender: «Lo ha logrado, no necesita fingirlo». Ayúdelos a internalizar los éxitos y a entender que se espera que el aprendizaje y los errores formen parte de su crecimiento y desarrollo.

Asigne mentores con prudencia.

Hemos descubierto que la tutoría puede ser útil para combatir los sentimientos de los impostores. Pero no todos los mentores tienen el mismo efecto y algunos incluso pueden empeorar las cosas. Las personas con sentimientos de impostor suelen preocuparse por la forma en que los perciben los miembros de su equipo, por lo que mezclar evaluación y tutoría puede resultar especialmente perjudicial. Si va a contratar a uno de sus empleados con un mentor, piense en personas ajenas a su equipo, que entiendan el contexto pero no tengan una relación de evaluación con el empleado. Esto aliviará la presión de la relación.

Comparta sus propias inseguridades profesionales.

Cuando preguntamos a las personas si comparten sus sentimientos de impostor con los miembros del equipo o los líderes, la respuesta, con pocas excepciones, es un rotundo «¡No!» Sin embargo, cuando preguntamos a las personas cómo entrenarían a otra persona con sentimientos de impostor, suelen decir que compartirían sus experiencias y ayudarían a normalizar lo que están viviendo. Esto presenta una paradoja para compartir: a las personas les beneficia enterarse de los sentimientos de los demás como impostores, pero las personas que tienen sentimientos de impostor dudan en compartir sus luchas.

Puede combatir esto normalizando los sentimientos de los impostores en su equipo. Comparta algunas de sus propias inseguridades y fracasos profesionales, en particular los fracasos que superó de manera significativa. Mientras Gia Storms escribe en su artículo de HBR, «Las historias de fracaso nos ayudan a relacionarnos, normalizar los reveses y crear intimidad. Cuando terminan con una lección de resiliencia, impulsan al público a seguir adelante».

En resumen, creemos que los directivos están en una posición importante para ayudar (¡o perjudicar!) empleados que pueden estar luchando con sentimientos de impostor. Aunque los sentimientos de impostor pueden ser difíciles de detectar, al aplicar algunas de estas tácticas, creemos que los directivos pueden mitigar los sentimientos de impostor en su equipo y aumentar la confianza de sus empleados.