Cómo gestionar a un empleado inseguro

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Cuando los empleados carecen de confianza en sí mismos, puede resultar difícil lograr que rindan al máximo. Entonces, ¿cómo puede ayudarlos a sobresalir en su trabajo? ¿Qué tipo de entrenamiento debe ofrecer? ¿Cuál es la mejor manera de aumentar su autoestima? ¿Y cómo hace frente a su propia frustración en torno a su comportamiento inseguro?

**Qué dicen los expertos
**Los empleados inseguros son «difíciles de evaluar, de formar y de desarrollar», afirma Ethan Burris, profesor asociado de la Escuela de Negocios McCombs de la Universidad de Texas en Austin. «El desafío es que las personas inseguras se preocupan tanto por su aspecto y cómo se perciben que o no solicitan comentarios críticos o los ignoran por completo cuando se los dan. Y esto les priva de la oportunidad de mejorar». Sus relaciones interpersonales con empleados inseguros también suelen ser más complicadas, afirma Mary Shapiro, profesora de la Escuela de Administración del Simmons College y autora de Guía de HBR para liderar equipos. Como jefa, «tiene que ayudarlos a generar confianza en sus propias capacidades y ayudarlos a cambiar su forma de verse a sí mismos», afirma. No es un proceso fácil. Pero con el tiempo y la paciencia, puede que empiece a ver un cambio en la dirección correcta. Estas son algunas estrategias que puede probar.

**Reflexionar
**«Antes de etiquetar a su empleado de ‘inseguro’, pregúntese: ‘¿En qué pruebas me baso?’» dice Shapiro. ¿Es porque la persona usa un lenguaje provisional? ¿Es porque es demasiado deferente con usted? ¿Es porque siempre pide que lo tranquilicen? «Tenga cuidado en su interpretación». Podría ser que lo que usted percibe como inseguridad sea en realidad una «peculiaridad de la personalidad», una «diferencia cultural o social» o una naturaleza «reacia al riesgo». Piense también por qué su percepción de la inseguridad de sus empleados es un problema, afirma Burris. ¿La inseguridad de sus empleados tiene un impacto negativo en el rendimiento del equipo? ¿Está perjudicando la moral? ¿O va en detrimento de la carrera de esa persona? «Tiene que entender lo que intenta resolver antes de buscar soluciones», añade Burris.

**Sea honesto con su empleado
**Si bien la mayoría de los directivos no están preparados para «ser psicólogos de sillón» y ahondar en «las causas subyacentes de las inseguridades de sus empleados desde su infancia», sí tienen la obligación de abordar ciertos comportamientos si perjudican al equipo, según Burris. Supongamos que la inseguridad de su empleado se manifiesta cuando se pone a la defensiva cuando interactúa con sus colegas. «Entonces podría decir: ‘Durante las reuniones, tiende a ponerse argumentativo y a cerrar las opiniones de los demás. Como resultado, no escuchamos lo que tienen que decir, lo que afecta a nuestra toma de decisiones». También es importante abordar el impacto del comportamiento de sus empleados si cree que podría hacer descarrilar su trayectoria profesional, añade Shapiro. «Hable con los empleados sobre cómo otros interpretan su comportamiento», afirma. Que lo vean como inseguro «podría ser un verdadero limitante para su carrera».

**Generar confianza
**Desarrollar una buena relación con los empleados ansiosos requiere paciencia y esfuerzo. «Juega a largo plazo», dice Burris. «Tiene que dedicar una buena cantidad de tiempo a generar confianza». Pregunte sobre los pasatiempos, la familia y los intereses de la persona fuera del trabajo. Sea comprensivo y optimista. «Sentar las bases para demostrar que se preocupa por ellos y que está de su lado», dice. Desarrollar una dinámica positiva en el equipo beneficiará a todos, y especialmente a sus informes menos seguros. Burris recomienda seguir los consejos de la psicóloga de Stanford Carol Dweck intentando cultivar una mentalidad de crecimiento en el que los colegas están dispuestos a desafiarse a sí mismos y a crecer. «Reoriente los objetivos de las personas en el lugar de trabajo para que se centren menos en cómo se les ve y en su desempeño y más en cuánto mejoran», afirma.

**Aclare las expectativas
**Uno de los mayores desafíos de supervisar a un empleado inseguro es el impacto en su capacidad de gestionar la carga de trabajo de su equipo, afirma Shapiro. «Cuando alguien no tiene la confianza necesaria para ser proactivo o para asumir lo que usted le pide que asuma, no puede simplemente delegar y seguir adelante», afirma. Puede que sea necesario cogerlo un poco de la mano. Prepárese para pasar «mucho tiempo» con su empleado, especialmente en las etapas iniciales de la tarea. «Esta persona tendrá muchas preguntas que un empleado ‘seguro’ probablemente no tendría». Ella recomienda inicialmente darle a su trabajador inseguro» tipos de proyectos estrechos y concretos» con resultados bien definidos. «Asegúrese de que este empleado entiende las especificaciones, los recursos disponibles y el cronograma de cada tarea», añade. Sin embargo, en última instancia, el objetivo es que su empleado funcione de forma más autónoma, afirma Burris. «Explique que sus expectativas de ahora en adelante son que el empleado trabaje de forma independiente y tome algunas de las decisiones por sí mismo».

**Dar comentarios específicos
**Para aumentar la confianza de la persona, «crear oportunidades de éxito y luego dar comentarios claros sobre lo que permitió ese éxito», afirma Shapiro. «No es una persona a la que pueda decirle simplemente: ‘Buen trabajo’». Tiene que ser definitivo y explícito. Dele a su empleado «un inventario de lo que se le da bien». Recomienda decir algo como: «Permítame recordarle lo bien que le fue la última vez que hizo una presentación. Repartió resúmenes del PowerPoint. Ha practicado de antemano. Y usted y yo hicimos un papel para que estuviera preparado para cualquier pregunta que le hiciera el cliente». Su objetivo, según Burris, es «capacitar a sus empleados sobre cómo aprovechar sus puntos fuertes recordándoles las veces en las que se han destacado y se han sentido competentes». Los elogios precisos y detallados «cuando se dan de manera auténtica» pueden ayudar a «aumentar» la autoestima de sus empleados.

**Empareje a sus colegas
**A menudo es beneficioso emparejar a un empleado inseguro con un compañero que tenga «habilidades complementarias», afirma Shapiro. Asociar a sus colegas para trabajar en proyectos específicos ayuda a cada uno de ellos a «desarrollar nuevas habilidades» y a aprender la mejor manera de «apoyarse unos a otros». También podría considerar pedirle a su empleado inseguro que sea «mentor o entrenador» de otro miembro del equipo. Recomienda decir algo como: «Phil, hizo un gran trabajo en la presentación la semana pasada. Joe hará una gran presentación la semana que viene y me gustaría que me ayudara». Explica: «Al pedirle a su subordinado que entrene a otra persona, refuerza el valor que ve en sí mismo».

**Reconozca cuando sus esfuerzos no funcionan
**Gestionar a un empleado con inseguridad crónica es un desafío, pero debe trate de que su frustración no se demuestre. Eso no ayuda a nadie. Sin embargo, en cierto momento, si sus esfuerzos por mejorar la situación no funcionan, puede que tenga que tomar una decisión difícil para decidir si desea seguir invirtiendo en esta persona, según Shapiro. «Tiene que ver la prestación; de lo contrario, tendrá que preguntarse: ‘¿Vale la pena mi tiempo?’» Recuerde que no importa cuánto se esfuerce por mejorar las cosas, la autoestima de sus empleados podría ser un «patrón de pensamiento profundamente arraigado y arraigado». Y, añade Burris, «si no ve progreso, tiene que tomar la decisión de dejar ir a esta persona» o asignarle un trabajo diferente que se adapte mejor a él.

Principios que debe recordar

Hacer:

• Aumente la confianza de sus empleados proporcionándoles comentarios específicos sobre aquello en lo que son buenos.
• Cultive la confianza en su equipo demostrando a sus empleados que se preocupa por ellos y que está de su lado.
• Asigne a su empleado inseguro como mentor o entrenador de otro miembro del equipo.

No

• Saque conclusiones precipitadas. Lo que usted percibe como inseguridad podría ser una peculiaridad de la personalidad o una diferencia cultural. Tenga cuidado en su interpretación.
• Sea indeciso. Asegúrese de que su empleado entiende las especificaciones, los recursos disponibles y el cronograma de cada tarea.
• Sea un mártir. Si no ve ningún progreso, despida a esta persona o asígnele otro trabajo.

**Caso práctico #1: Ayude a su empleado a sentirse cómodo y haga hincapié en la importancia del aprendizaje
**Anand Prakash, un emprendedor en serie, recuerda vívidamente un período anterior de su carrera en el que dirigía a alguien que era inseguro.

En ese momento, Anand estaba ayudando a construir una incubadora para Verizon y el empleado —lo llamaremos Peter— era un desarrollador front-end de Android que había sido contratado como trabajador por contrato. «Peter era muy inteligente, pero no sabía su potencial», dice Anand. «Pensé que sus habilidades podrían utilizarse mejor en la parte trasera».

Cuando Anand lo propuso, Peter no estaba seguro. Peter no creía que estuviera a la altura. «Peter era un ingeniero informático que llevaba 10 años programando; ahí estaban los pilares básicos. Pero era algo nuevo y tenía miedo», dice Anand.

Anand no presionó a Peter al principio. Más bien, dedicó tiempo a construir una relación con él y a desarrollar una buena relación. Anand quería que Peter supiera que lo apoyaba. «Como entrenador, mi primera prioridad es siempre ‘¿qué es lo mejor para esta persona?’»

A medida que pasaba el tiempo, Anand decidió sacar a colación la idea una vez más. «Le pregunté: ‘¿Le gusta aprender cosas nuevas?’ La mayoría de la gente dice que sí, y Peter también».

Así que Anand le dio a Peter «un proyecto de back-end pequeño, muy definido y muy específico» en el que trabajar. «No le di mucha importancia», dice. «Quería que se sintiera cómodo y que ganara rápidamente».

Peter completó el proyecto con éxito en una semana. Así que Anand le preguntó si le gustaría probar con otro y Peter estuvo de acuerdo.

El siguiente proyecto «tardó un tiempo en completarse, pero lo hizo más rápido que la primera vez. Estaba mejorando».

Sin embargo, el tercer proyecto no salió según lo planeado. Peter cometió un error que interfirió con los servidores. El equipo estaba molesto. Y Peter se desanimó. «No le di mucha importancia al respecto. Le dije: «Todo el mundo comete errores. Es importante aprender de ellos’».

Con el tiempo, Anand le dio a Peter proyectos más grandes con una responsabilidad cada vez mayor. En la actualidad, Peter es un exitoso desarrollador de backend y Anand es el director ejecutivo de GrailAI, que utiliza la inteligencia artificial para detectar el cáncer.

**Caso práctico #2: Asocie a su empleada con una colega y felicítela por lo que hace bien
**Ben Bloch, consultor ejecutivo y estratega con sede en Los Ángeles, afirma que ha dirigido a varios empleados que estaban «callados, incómodos e inseguros» a lo largo de su carrera. «Considero que mi trabajo es hacer que den lo mejor de sí».

Hace varios años, cuando Ben trabajaba como director de marketing de Econation, una empresa de tecnología limpia que cofundó, dirigía a una empleada insegura, a la que llamaremos Angela. Angela era nueva en la empresa y anteriormente había trabajado en ventas y operaciones. En Econation, su puesto implicaba más contacto con clientes de alto perfil. Estaba ansiosa por eso y se notaba.

Al principio, Ben hizo que Angela participara en las conversaciones con sus clientes. Ben era el modelo a seguir; el trabajo de Ángela consistía en observar y aprender. Más tarde, Ben emparejó a Angela con un miembro de más alto rango para hacer un juego de rol una y otra vez sobre cómo se llevarían a cabo las conversaciones. «La repetición era clave», dice Ben. «Le dije: ‘Si sabe lo que hace, tendrá más confianza’».

Trabajar en estrecha colaboración con otro colega ayudó a Ángela a mejorar, pero aun así estaba nerviosa. Ben le aseguró que estaba mejorando y le ofreció comentarios específicos sobre las cosas que hacía particularmente bien según lo que había observado. «También le dije que todavía me pongo nerviosa y que llegará con el tiempo».

Al final, Angela llegó a ser muy buena en su trabajo. «No fue inmediato», recuerda Ben. «Pero recuerdo el día en que me di cuenta cuando Angela tenía llamadas consecutivas con algunos clientes importantes. Pensé: «Ya no tengo que verla». Fue capaz de promover las relaciones como lo haría una persona mayor».