Tres pasos para preparar su cadena de suministro para la próxima crisis

Nadie puede decir que no se le advirtió de la probabilidad de una pandemia mundial o de una guerra en Ucrania. Y, a la luz de los recientes comentarios del presidente Xi Jinping en el XX Congreso Nacional del Partido Comunista de China, donde reafirmó el compromiso de su gobierno para tomar el control de Taiwán algún día, nadie puede decir que las empresas no deban pensar en lo que viene después.

De hecho, la mayoría de los riesgos a los que se enfrenta una empresa no entran en la categoría de lo que el matemático y filósofo Nassim Nicholas Taleb denominó eventos del «cisne negro»: eventos aleatorios y muy improbables que tienen un impacto enorme. Una disputa comercial, una epidemia viral, una falla en un producto, una violación de la ciberseguridad, un tsunami: no se trata de «cisnes negros» sino, como dice memorablemente la escritora de negocios Michele Wucker, «rinocerontes grises»: amenazas muy probables, muy predecibles y de alto impacto, pero ignoradas, que se acercan a la empresa, como el accidente de rinocerontes (que muestran signos visibles de agresión y, por lo tanto, se pueden predecir sus ataques casi el 100% de las veces).

En otras palabras, son eventos del «cuándo», no del «si», y esto significa que pueden estar preparados para.

Para muchos directores ejecutivos, prepararse para algo que puede que no suceda bajo su mando parece un lujo que no pueden permitirse. Pero, de hecho, las ventajas de hacerlo no se refieren solo a la protección a las desventajas. Edificio de directores ejecutivos empresas resilientes también puede esperar obtener beneficios al alza:

• Las empresas que están bien preparadas y, como resultado, prosperan en una crisis pueden esperar recuperarse más rápido que sus competidores. En un revisión del desempeño corporativo durante las últimas cuatro recesiones estadounidenses (desde 1985), Boston Consulting Group (BCG) descubrió que el 14% de las empresas aumentado sus ventas y su margen de beneficio.
• Los inversores están empezando a recompensar a las empresas que construyen para el futuro haciéndose más innovadoras y resilientes. En junio de 2020, en plena pandemia de la COVID-19, BCG encuestó a los principales inversores institucionales y encontrado que nueve de cada 10 creían que era «importante que las empresas sanas prioricen la creación de capacidades empresariales, incluso si eso significa reducir la guía de beneficios por acción o cumplir por debajo del consenso».

Así que los directores ejecutivos tienen motivos de sobra para prepararse para la próxima crisis y no tienen motivos para no hacerlo. Pero, ¿cómo, exactamente, deben prepararse? Tienen que empezar a desarrollar la resiliencia a largo plazo ahora. Si esperan a que llegue la próxima crisis, será demasiado tarde. Recomendamos tres pasos.

1. Cree una operación de detección y monitoreo de riesgos de primera clase.

Para tener una visión clara de los posibles riesgos en su cadena de suministro, los directores ejecutivos tienen que invertir en inteligencia de riesgos y previsión estratégica, creando un equipo de superpronosticadores de aprovisionamiento equipado con la última tecnología de detección impulsada por inteligencia artificial (IA). Una operación eficaz de supervisión de los riesgos debe incluir no solo a los proveedores directos o de nivel 1, sino también a los proveedores indirectos, o los denominados de nivel N, que operan en lo más profundo de la cadena de suministro.

Además, debe tener en cuenta ocho categorías de riesgo esenciales: cuatro asociadas a los proveedores individuales (riesgos operativos, financieros, reputacionales y estructurales), tres asociadas al país o la región del proveedor (desastres, riesgos geopolíticos y fiscales) y una asociada al sector del proveedor (riesgos industriales). Dentro de cada una de estas categorías, hay tres o cuatro riesgos específicos. Por ejemplo, el riesgo estructural de un proveedor puede ser su dependencia de uno o dos proveedores de nivel 3 o su participación en una oferta pública de adquisición hostil. El riesgo geopolítico de un proveedor pueden ser sus operaciones en una zona de guerra o en un territorio que imponga aranceles y otras barreras comerciales. Y el riesgo industrial de un proveedor podría ser su dependencia de uno o dos proveedores monopolísticos que, entonces, sufren un retraso en la producción.

Tras haber establecido un marco, los directores ejecutivos tienen que alimentarlo con datos vinculados a indicadores clave de riesgo (KRI) específicos. Por ejemplo, los KRI operativos pueden ser la antigüedad de la maquinaria de un proveedor o el porcentaje de empleados en los sindicatos; los KRI industriales pueden ser la concentración de proveedores que podría provocar cuellos de botella, o la I+D de un proveedor en tecnología innovadora y el riesgo de obsolescencia; mientras que los KRI con riesgo de desastre pueden ser el número de personas vacunadas en el país y en el proveedor o el número de cortes de energía que sufre la empresa.

Con estos datos y con la ayuda de un algoritmo impulsado por la IA, se puede trazar el riesgo específico en una matriz de dos por dos, en la que el eje Y refleja la detectabilidad del riesgo y el eje X refleja el impacto del riesgo. Los cuatro cuadrantes de la matriz corresponden a: riesgo limitado o eventos difíciles de detectar que tienen un impacto no crítico; riesgo gestionable o eventos fáciles de detectar que tienen un impacto no crítico; riesgo disruptivo o eventos difíciles de detectar que tienen un impacto crítico; y eventos de alto riesgo o fáciles de detectar que tienen un impacto crítico.

Después de hacer esto, las empresas están en una buena posición para determinar qué es lo que tienen que hacer a continuación. Si se considera que un riesgo es limitado, se le puede despriorizar y, de vez en cuando, revisarlo para determinar si aumenta su detectabilidad. Si se descubre que un riesgo es gestionable, puede estar sujeto a un seguimiento automático y a una revisión diaria. Si un riesgo es disruptivo, la empresa debe establecer su probabilidad probable, cubrirse de forma proactiva, simular cualquier posible impacto negativo y preparar un plan de reacción. Por último, si un riesgo se considera alto, la empresa debe supervisar activamente la situación y tomar medidas urgentes para reducir el riesgo.

2. Simplifique su cartera de productos.

En los últimos años, el objetivo de las empresas ha sido ofrecer a los consumidores lo que, como individuos, realmente quieren. Los productos y servicios especializados, altamente personalizados y del «segmento de uno» se han convertido en la norma. El problema es que muchos de estos productos tienen márgenes bajos, carecen de un propósito estratégico, requieren una gama más amplia de proveedores y conllevan un aumento de los costes de fabricación, transporte y falta de existencias.

Por estas razones, los directores ejecutivos deberían intentar reducir sus carteras de productos. Eso significa eliminar algunas líneas de productos y modificar el resto de los productos simplificando su diseño, armonizando sus especificaciones y estandarizando las materias primas, componentes y otros ingredientes que las componen, así como sus materiales de embalaje.

3. Elimine el riesgo de su cadena de suministro.

Los directores ejecutivos deben considerar una serie de medidas de mitigación del riesgo que abarquen los tres elementos de la cadena de suministro: obtener las materias primas, los componentes y otras partes de los productos; fabricar los productos; y entregar las piezas a las fábricas y los productos a los clientes.

Tomemos la fabricación, por ejemplo. Los directores ejecutivos deberían revisar su estrategia de fabricación o compra y considerar la posibilidad de invertir en tecnologías digitales como Impresión 3D y, sobre todo, cambiar la fabricación a ubicaciones en el país (reubicación), más cerca de casa (casi a la venta) o más cerca de los mercados de consumo (regionalización).

La industria de la moda rápida ha valorado durante mucho tiempo fabricación local — principalmente por la velocidad. Ahora disfruta de las ventajas adicionales de reducir el riesgo en la cadena de suministro. Del mismo modo, Unilever ha invertido en una gran movilidad «nanofábricas» alojados en contenedores de transporte de 40 pies que se pueden colocar prácticamente en cualquier lugar, según lo exija la necesidad.

Los directores ejecutivos también deberían considerar la posibilidad de recuperar el control de sus suministros de materias primas y componentes esenciales. Lo pueden hacer de un par de maneras.

Durante la última escasez de semiconductores, ayudamos al CEO de una empresa de tecnología estadounidense a prepararse para la próxima escasez (es decir, la actual) animándolo a que su empresa desarrollara relaciones contractuales con empresas que desempeñan un papel fundamental en todas las etapas de la cadena de suministro de semiconductores y con las que antes no tenían una relación directa. Estos incluyen vendedores de semiconductores (como Infineon y NXP), fundiciones (como Taiwan Semiconductor Manufacturing Corporation (TSMC) y GlobalFoundries), fabricantes de circuitos integrados (como JCET y Amkor) y distribuidores (como Avnet y Arrow Electronics).

Otra forma de recuperar el control es hacerse con la propiedad de los componentes vitales. Esto es lo que ha hecho Tesla con diseño y haciendo sus propios microchips.

Prepárese para el rebote.

Mientras los directores ejecutivos abordan las crisis actuales, puede parecer perverso tener que empezar a prepararse para la próxima crisis. Pero es esencial que lo hagan. Los directores ejecutivos que puedan salir adelante ahora tomando las medidas que hemos descrito garantizarán que sus empresas estén bien posicionadas para la recuperación en la fase posterior a la crisis.