Tres lecciones de la crisis de liderazgo de The Washington Post

Nunca es bueno para un periódico cuando se convierte en la historia.

Esa es la posición El Washington Post está ahora después de que se revelara sobre la prácticas cuestionables su nuevo CEO, Will Lewis, solía conseguir grandes exclusivas cuando ocupaba puestos de liderazgo en las redacciones del Reino Unido. (Las prácticas incluían pagar por la información, métodos que están prohibidos según los códigos éticos de los principales periódicos estadounidenses, incluido el Publicar.) Lewis nombró a un antiguo colega, Robert Winnett, nuevo editor del Publicar, pero Winnett más tarde se retiró después de que las historias revelaran que también había cruzado las líneas éticas. La atención se ha centrado ahora en la Publicar Su multimillonario propietario, Jeff Bezos, ¿seguirá apoyando a Lewis o cortará el anzuelo?

Aunque los detalles de la situación de Lewis son únicos, su situación proporciona un estudio de caso sobre lo que ocurre cuando una organización contrata a un extraño para que la dirija y el recién llegado tiene un comienzo difícil o controvertido. En este artículo, describo tres lecciones que los líderes (y quienes los contratan) pueden aprender de los eventos en El Post, y luego ofrezco consejos directos a las juntas directivas y a los nuevos líderes que se encuentran en una situación similar.

Lección #1: Más lugares de trabajo se están convirtiendo en salas de redacción

Las redacciones son lugares únicos. Imagínese otro sector en el que las empresas investigaran de manera tan pública y agresiva los asuntos del CEO de un competidor directo, o el suyo. O uno en el que empleados de alto perfil critiquen tan públicamente a su nuevo jefe, como David Maraniss, un veterano de 47 años en el Publicar, hizo en Facebook: «No conozco a ninguna persona en el Publicar quién cree que la situación actual con la editorial y el supuesto nuevo editor puede mantenerse».

Como a los periodistas se les enseña a «decir la verdad al poder», las redacciones pueden servir como una especie de junta directiva alternativa. Si a los periodistas no les gusta la forma en que los tratan o dirigen (los cuestionan constantemente, los tratan con especial dureza o se dan cuenta de que el jefe no los apoya cuando abordan historias controvertidas), se quejarán lo suficiente como para que la editorial se preocupe de que su principal editor está «perdiendo la redacción».

Por muchas razones —incluida la Gran Renuncia, que inclinó más el equilibrio de poder hacia los trabajadores, y la creciente disposición de la gente a dar a conocer sus quejas laborales en las redes sociales—, el tipo de transparencia que antes era exclusivo de las redacciones es cada vez más común en otras empresas.

Al mismo tiempo, muchos problemas sociales más amplios han superado a las agencias gubernamentales y han llegado a las puertas principales de las empresas para resolverlos. Los líderes empresariales, a veces de buena gana, a veces a regañadientes, han sido sacados de la valla para tomar una posición sobre los temas más importantes del día. «Todo el mundo quiere que los ejecutivos corporativos se presenten sobre todos los temas críticos del mundo», dijo Ryan Roslansky, que asumió el cargo de director ejecutivo de LinkedIn tres meses después de la pandemia. Cuando lo hagan, deben esperar que algunos empleados se opongan, y esa es una de las razones por las que más expertos aconsejan a los directores ejecutivos que tomen un enfoque de menos es más a hacer declaraciones sobre temas que no son fundamentales para el negocio.

Aun así, muchos líderes siguen sintiéndose obligados a hablar de que sus negocios tienen un propósito superior. La lección es que si van a hacerlo, es mejor que estén a la altura de esos estándares más altos o se arriesgan a que los denuncien si hay alguna brecha entre sus propias acciones y sus valores declarados. Para ello, los líderes tienen que hacer un esfuerzo por mantenerse al tanto de los temas que más preocupan a los empleados.

Lección #2: La investigación de antecedentes de los líderes debe centrarse en el carácter

En las últimas décadas, el campo del liderazgo ha adoptado las trampas de la ciencia en sus herramientas de evaluación para evaluar a los candidatos a puestos de alta dirección. La situación de Lewis es un recordatorio de que las pruebas de habilidades y competencias no sustituyen a la investigación de antecedentes, es decir, profundizar en el pasado de un posible líder centrándose en el conjunto de atributos que consideramos» personaje.» Muchas empresas más grandes ahora contratan a investigadores privados para investigar el pasado de los principales candidatos, en busca de incumplimientos éticos, antes de que hagan una oferta.

Nadie quiere correr la misma suerte que BP, que el pasado mes de septiembre anunció que el CEO Bernard Looney había renunciado tras admitir que había «engañado a la junta a sabiendas» al no ser totalmente transparente sobre las relaciones pasadas con sus colegas. Dado que Looney vivió cadena perpetua en BP, sus transgresiones son un cuento con moraleja para las juntas directivas para investigar a los candidatos internos tanto como a los externos para minimizar los riesgos para la reputación de la empresa.

Como mínimo, las empresas tienen que dedicar más tiempo a tratar de entender las experiencias e influencias que dieron forma al carácter de un líder, porque son mejores indicadores de cómo van a superar los imprevistos desafíos de liderazgo que su puntuación en el menú desplegable de una herramienta de evaluación. Parece que Bezos no dedicó suficiente tiempo a investigar los antecedentes de Lewis. «No hay duda de la dedicación de Bezos a El Washington Post, pero ha fracasado significativamente en sucesión en su papel de junta directiva unipersonal», dijo Kevin Sharer, quien dirigió Amgen durante una docena de años como CEO y formó parte de los consejos de administración de Chevron, Unocal, Northrop Grumman y 3M. «No entendía muy bien a las personas a las que contrataba. No tenía el pulso de su equipo directivo sénior ni de sus empleados. Tiene que corregir el proceso».

Lección #3: Cuando un líder se tambalea, la paciencia no siempre es una virtud

El liderazgo implica de forma inherente un acto de equilibrio entre la paciencia y la urgencia. Pero siempre hay peligros en la sobreindexación de una forma u otra, y las juntas suelen ser demasiado pacientes. Muchos factores mantienen a los directores ejecutivos en sus sillas durante demasiado tiempo si tienen un rendimiento inferior o perjudican a la marca. Las juntas directivas detestan anunciar que cometieron un error de juicio al elegir al líder en primer lugar. El fenómeno del diablo, ya sabe, también está en juego. ¿Quién sabe si un nuevo CEO podría llevar su propio equipaje de mano? Y encontrar un nuevo líder requiere mucho trabajo para los directores, que están haciendo malabares con muchas otras responsabilidades.

Pero el mundo está trabajando para acelerar los ciclos y el precio que pagan las organizaciones por no tomar la decisión de mudarse a un líder problemático puede ser alto. Al fin y al cabo, cada organización tiene un impulso (positivo o negativo, en crecimiento o con dificultades) y los competidores se aprovecharán rápidamente de sus puntos débiles.

Tomar decisiones tan difíciles es una responsabilidad fundamental de las juntas directivas, que pueden quedar paralizadas por los consejos contradictorios que reciben de todos los asesores que las rodean. Pero los puntos de inflexión llegan más rápido de lo que cree. «La responsabilidad más importante de un consejo de administración es contratar y despedir al CEO», dijo Penny Herscher, una veterana directora ejecutiva y miembro del consejo de administración de Silicon Valley. «Tiene varios órdenes de magnitud más impactante que cualquier otra decisión que tomen, y las juntas directivas tardan notoriamente en deshacerse de un mal CEO».

Lo que el Post (y Lewis) deberían hacer ahora

A diferencia de las empresas públicas, El Washington Post es propiedad al 100% de Jeff Bezos y no tiene consejo de administración, por lo que el destino de Lewis depende únicamente del juicio del propietario. Pero en una empresa más típica, cuando el consejo de administración elige a un extraño como líder y hay señales iniciales de «rechazo de órganos», ¿qué deben hacer los directores?

El primer paso es evaluar si el problema es más de estilo o de fondo. La primera se aborda más fácilmente. Tal vez llegaron con demasiada fuerza y rapidez, o actuaron de una manera que se alejaba demasiado de la cultura existente. Eso se puede solucionar mediante el entrenamiento, un proceso en el que el líder toma conciencia del problema y ajusta su estilo.

El fondo es una cuestión diferente, especialmente si el problema tiene que ver con la labor principal de la organización. Dados los desafíos de seguridad de Boeing en los últimos años, es difícil imaginarse que el próximo CEO pueda operar con otra cosa que no sea un historial impecable en materia de seguridad en funciones anteriores. Y por eso Lewis va a tener dificultades para recuperar la redacción del Publicar, porque las historias que han surgido sugieren que sus valores pueden no estar alineados con los de las personas a las que se supone que dirige. Es difícil inspirar a la gente a hacer un gran trabajo si hay diferencias en las proverbiales colinas en las que está dispuesto a morir.

No hay un cronómetro fijo sobre cuánto tiempo debe dejar a alguien en un puesto después de un comienzo difícil. A pesar de todos los ejemplos de juntas directivas que aguantan demasiado tiempo a directores ejecutivos con bajo rendimiento o desafiados, hay otros ejemplos en los que la paciencia dio sus frutos. Poco después The New York Times contrató a Mark Thompson de la BBC en 2012 como director ejecutivo. Llegó a los titulares sobre su supuesto papel en la decisión de la BBC de archivar una investigación sobre un presentador de televisión que se creía que había abusado sexualmente de niños. El Times‘propio defensor del pueblo planteó preguntas sobre si era el líder adecuado, dada la nube oscura que lo cubría incluso antes de empezar: «Su integridad y su toma de decisiones seguramente afectarán a la Times y su periodismo, profundamente. Vale la pena considerar ahora si es la persona adecuada para el puesto, dado este giro de los acontecimientos». En última instancia, una revisión interna en la BBC no encontró pruebas dudar del testimonio de Thompson, y pasó a liderar una transformación enormemente exitosa del Times. Thompson es ahora el presidente y director ejecutivo de CNN Worldwide.

Para el nuevo líder en conflicto, la pregunta es: ¿cómo cambia las cosas cuando los primeros meses en el trabajo van tan mal?

En realidad, solo hay una opción si quieren ganarse la lealtad de los empleados: el líder tiene que reconocer y reconocer plenamente lo que han hecho mal, disculparse y prometer que lo hará mejor, seguido de medidas concretas que demuestren que tienen un nuevo enfoque. «Lo siento» es una frase poderosa. Demuestra vulnerabilidad, que es un paso importante para generar confianza. Y si un líder lo dice en serio, los empleados suelen volver a hacerlo. Lewis tiene intento qué disculpa, aunque no está claro qué tan eficaz ha sido.

Recuerde que Satya Nadella, de Microsoft, posiblemente el director ejecutivo más exitoso de la última década, se puso en problemas apenas ocho meses después de su mandato. En el escenario durante un acto de alto perfil, en respuesta a una pregunta de Maria Klawe, miembro del consejo de administración de Microsoft, Nadella dijo que las mujeres tienen que confiar en el «karma» si no reciben el aumento que quieren. Tras estallar una tormenta de fuego por sus comentarios, Nadella publicó rápidamente un disculpa: «Hacia el final de la entrevista, María me preguntó qué consejo daría a las mujeres que no se sienten cómodas pidiendo aumentos salariales. Respondí a esa pregunta completamente mal», escribió. «Si cree que se merece un aumento, simplemente tiene que pedirlo».

La conclusión para las juntas directivas y para cualquiera que participe en la contratación de directores ejecutivos es la siguiente: estamos de lleno en la era de capitalismo de stakeholders, y eso significa que los directores ejecutivos deben ser vistos cada vez más como los políticos. Sirven para el placer de los «votantes», los empleados y otras personas que tienen un interés personal en la dirección y el liderazgo de la empresa. Esos votantes se hacen oír cada vez más y tienen las redes sociales para amplificar sus voces. Podría decirse que los directores ejecutivos ahora están sujetos a estándares más altos que a los líderes políticos. El carácter importa. Un historial impecable importa. Que comience la investigación de antecedentes.