Su estrategia necesita una historia

El año pasado, los cazadores furtivos mataron a 35 000 elefantes por sus colmillos. Nos enfrentamos a una crisis sin cuartel. Pero tenemos una estrategia sencilla y triple para salvar a los elefantes: detener la matanza. Detenga el tráfico. Detenga la demanda.

Publicada en el sitio web de «96 elefantes» en 2016, la estrategia anterior, orquestada por la Sociedad de Conservación de la Vida Silvestre (WCS), se convirtió en uno de los esfuerzos de conservación más exitosos de la historia*. La WCS ayudó a convocar una coalición de cientos de zoológicos, empresas, organizaciones medioambientales y donantes individuales, que lograron prohibir el comercio de marfil en EE. UU. y China, aprobar leyes contra el tráfico de vida silvestre en los Estados Unidos y reducir sustancialmente la caza furtiva de elefantes.

«Es inconcebible que podamos ejecutar con éxito nuestra estrategia de protección de la vida silvestre y los lugares salvajes de todo el mundo sin crear y utilizar historias impactantes», afirma John Calvelli, vicepresidente ejecutivo de asuntos públicos de la WCS.

Las cinco frases anteriores de la WCS son un buen ejemplo de lo que llamamos una historia de estrategia. La estrategia empresarial normalmente nace de un proceso muy racional, basado en hechos y análisis. La narración, que a menudo se asocia con la ficción y el entretenimiento, puede parecer la antítesis de la estrategia. Pero las dos cosas no son incompatibles. «Nuestro trabajo se basa en la ciencia, pero los hechos y argumentos científicos por sí solos nunca bastan para persuadir a nadie de que actúe», afirma Calvelli.

Al fin y al cabo, ¿para qué sirve la estrategia?

Una estrategia empresarial no es más que una herramienta para lograr una ventaja competitiva. Requiere una comprensión profunda de la posición inicial de la empresa, sus aspiraciones y capacidades, las de sus competidores, las necesidades de sus clientes y la dinámica de la situación. 

Pero una estrategia inteligente sobre el papel es solo el punto de partida para involucrar a quienes la implementarán. Las estrategias también deben comunicarse y entenderse, y deben motivar la acción.

La mayoría de los documentos y presentaciones de estrategia fallan estrepitosamente en lo que respecta a este último punto. Un estudio reciente reveló que solo el 28% de los directivos podrían incluso nombre correctamente tres de las prioridades estratégicas de su empresa, y mucho menos saber cómo actuar en consecuencia.

Las historias de estrategia pueden proporcionar un poderoso puente entre los argumentos y las acciones, las intenciones y los resultados, y entre los estrategas y los implementadores.

El poder de la historia

La historia se puede definir como una narración diseñada para atraer. En otras palabras, una historia no trata solo de lo que se comunica, sino también de cómo afecta a su público.

Después de todo, los humanos entienden el mundo a través de las historias que contamos. Nuestro cerebro está preparado para entender narrativas que implican desafíos dramáticos y héroes que se transforman en el proceso de conquistar estos desafíos para alcanzar sus objetivos. Las historias tienen un valor evolutivo a través de su capacidad de transmitir información sin depender de la experiencia directa.

La economía del comportamiento ha demostrado que las personas no son actores totalmente racionales, motivado únicamente por los hechos y la lógica. Las historias pueden unir los ingredientes lógicos de una estrategia en una narración atractiva que pueda llevar al público a actuar. Pocos conducirían con más cuidado si se les presentara una lista seca de estadísticas de accidentes de tráfico. Muchos más se sentirían motivados a hacerlo por una historia vívida sobre una familia en concreto que conduce de noche por una carretera helada.

Las historias también tienen el mérito de la flexibilidad. En el proceso de volver a contarlos, evolucionan para reflejar las nuevas circunstancias y aprendizajes. Esto los hace adecuados para las estrategias de adaptación que se requieren en el mundo actual, en el que la competencia se basa en velocidad de aprendizaje en un contexto cambiante.

Algunos pensadores sistémicos incluso afirman que podemos solo entender situaciones complejas a través de historias o simplificaciones útiles que proporcionan una descripción suficientemente buena del sistema y un marco de acción, sin que sean difíciles de manejar, poco interesantes o ininteligibles.

El mundo empresarial reconoce bien el poder de la historia en lo que respecta al marketing. La campaña «Just Do It» de Nike, una de las más reconocidas de los últimos tiempos, coronó a los clientes como protagonistas de su propia historia con solo tres palabras.

La estrategia empresarial también puede y debe aprovechar el poder de las historias.

Las empresas solo logran o renuevan su derecho a existir aportando algo nuevo al mundo, como describimos en nuestro libro La máquina de la imaginación. La estrategia debe basarse en el mundo tal como está, sino también crear algo nuevo y valioso a través de la imaginación y la acción. Como nos dijo el exitoso novelista de suspenso y estratega empresarial alemán Veit Etzold: «Estrategias son historias, que comenzaron en el presente fáctico y se resolvieron en un futuro aún indeterminado».

Construir su historia de estrategia de forma colectiva

Tradicionalmente, la estrategia ha sido una actividad de élite, en el dominio de los líderes corporativos y de algunas personas del departamento de estrategia. Uno reciente tendencia en la estrategia, sin embargo, apunta a la apertura, como se describe en el último libro del profesor de administración Christian Stadler, Estrategia abierta. Ahora tenemos los medios para crear estrategias de forma colaborativa, con herramientas como Zoom, Slack y AirBoard. Cuando el proceso de estrategia está abierto a los empleados cercanos a los clientes o la competencia, así como a los encargados de la implementación, la estrategia resultante puede ser más convincente y entendida y asumida mejor.

Las historias de estrategia no se centran solo en adjuntar una narración retroactiva a su estrategia, sino que funcionan mejor cuando se desarrollan juntas. Para crear una historia de estrategia, debe:

1. Establezca el contexto fáctico de su historia.

Para empezar a construir una narrativa estratégica, querrá recopilar información sobre siete ingredientes fácticos clave en los que basar su historia:

• Las actividades de su empresa
• Los activos de su empresa
• El comportamiento de sus clientes
• Ubicación de sus clientes
• Sus ingresos
• Cómo han cambiado los ingresos con el tiempo
• Qué provocó esos cambios

Los dos primeros puntos describen la parte de la oferta del negocio, los dos segundos describen el lado de la demanda y los tres últimos cubren la relación entre la oferta y la demanda a lo largo del tiempo.

2. Aproveche el poder de las preguntas.

En cualquier proceso estratégico, existe una tensión entre la estructura, necesaria para garantizar el rigor y la alineación, y la exploración, fundamental para la innovación. Las preguntas, desplegadas en un orden cuidadoso, pueden fomentar una exploración estructurada y, al mismo tiempo, mantener la coherencia general. También pueden mostrar detalles específicos que harán que su historia sea vívida y memorable.

Basándonos en el método 5W2H clásico (quién, qué, dónde, cuándo, por qué, cómo y cuánto), le recomendamos que se haga las siguientes preguntas sobre su empresa y su competencia. Las preguntas de la columna de la izquierda le ayudarán a recopilar observaciones en función del contexto fáctico que ya ha recopilado. Las preguntas de la columna central le ayudarán a darle sentido a su historia y las de la derecha le ayudarán a imaginarse el futuro. Sus respuestas se pueden combinar entonces para obtener una historia de estrategia con un propósito que esté lista para actuar en consecuencia, como un guion.

Desarrollar su historia estratégica

Hacer las siguientes preguntas sobre su empresa (y sus competidores) garantizará que su proceso de creación de estrategias esté estructurado (necesario para garantizar el rigor y la alineación) y, al mismo tiempo, permitirá la exploración, que es fundamental para la innovación. Las preguntas de la columna de la izquierda le ayudarán a recopilar observaciones en función del contexto fáctico que ya ha recopilado. Las preguntas de la columna central le ayudarán a darle sentido a su historia y las de la derecha le ayudarán a imaginarse el futuro.

Observe

Hacer sentido

Visión de futuro

SUMINISTRO

Observe

• ¿Qué actividades realizamos?
• ¿Qué activos utilizamos?

Hacer sentido

• ¿En qué son únicos nuestras actividades y activos?
• ¿Qué podría significar esta singularidad para la creación de valor futura?

Visión de futuro

• ¿Cómo podemos esperar que cambien las actividades y los activos?

DEMANDA

Observe

• ¿Quiénes son nuestros clientes?
• ¿Dónde están?

Hacer sentido

• ¿Cómo o dónde son únicos nuestros clientes?
• ¿Qué podría significar esta singularidad para la creación de valor futura?

Visión de futuro

• ¿Cómo cambiarán probablemente el comportamiento o las ubicaciones de los clientes?

RELACIÓN ENTRE LA OFERTA Y LA DEMANDA

Observe

• ¿Cómo evolucionaron nuestros ingresos?
• ¿Cuándo cambiaron nuestros ingresos? ¿Qué cambios en la oferta y la demanda lo provocaron?
• ¿Qué provocó estos cambios en la oferta y la demanda?

Hacer sentido

• ¿Cómo fueron únicos la evolución de nuestros ingresos, los cambios en la oferta y la demanda y los factores desencadenantes de estos cambios?
• ¿Qué podría significar esta singularidad para la creación de valor futura?

Visión de futuro

• ¿Qué podrían significar estos cambios para el potencial de ingresos?
• ¿Cuándo podrían provocar cambios en la oferta y la demanda? ¿Cuáles son los cambios?
• ¿Cómo se desarrollarán probablemente los factores desencadenantes de los cambios en la oferta y la demanda?

3. Escriba su historia de estrategia.

Una historia debe tener un principio, una parte central y un final claros. Lo mismo ocurre con una estrategia: debe describir el pasado, el presente y el futuro. La estrategia de la Sociedad de Conservación de la Vida Silvestre hace exactamente lo siguiente:

• Pasado: El año pasado, los cazadores furtivos mataron a 35 000 elefantes por sus colmillos.
• Presente: Nos enfrentamos a una crisis total.
• Futuro: Tenemos una estrategia simple y triple para salvar a los elefantes: detener la matanza. Detenga el tráfico. Detenga la demanda.

Sus respuestas a las preguntas de observación, sentido y visión futura le ayudarán a incluir el pasado, el presente y el futuro en su historia de estrategia. En última instancia, tendrá una narración que comienza con lo que hace la empresa, describe lo que tiene que cambiar y termina con lo que la empresa hará en el futuro.

4. Pon a prueba tu historia.

Para poner a prueba la historia de su estrategia, pruébela con el público interno, que tendrá que entenderla e implementarla, y con los socios y partes interesadas externos, que deberán respaldarla y adoptarla. La Sociedad de Conservación de la Vida Silvestre emplea a profesionales de la comunicación a tiempo completo para convertir la estrategia en historias específicas para las partes interesadas con un contenido audiovisual vívido, que prueban antes de lanzarlas.

Esté atento a los escollos más comunes investigando con franqueza: ¿Es digerible? ¿Se engancha? ¿Es motivador? ¿Está claro qué debe hacer quién?

5. Cuente la historia.

El último paso es preparar la historia para contarla, reducirla a un núcleo esencial, conservar los detalles esenciales y presentar argumentos convincentes para la acción.

La WCS lanzó su campaña de manera muy agresiva entre las partes interesadas y fue eficaz a la hora de presionar a los gobiernos para que legislaran contra el comercio de marfil, con el apoyo de una campaña muy visible de sensibilización pública y recaudación de fondos.

Pregúntese si se puede relacionar y entender la estrategia de su empresa en cinco minutos o menos. Piense en si su enfoque puede reducirse a unos pocos temas centrales y dejar de lado parte de la exhaustividad que caracteriza a muchas estrategias. Compruebe si no solo se ha entendido, sino que se ha conservado y valorado como guía de acción para cada persona a la que se encargará de la implementación. Y cuente y discuta la historia de la estrategia repetidamente, y no solo una vez al año.

. . .

La mejor manera de conectar el contexto y la intención en la creación de estrategias es a través de historias, porque es a través de historias que entendemos y nos importan. Las historias bien contadas hacen que tanto el narrador como el oyente sean más sabios. A través de las historias, los simples hechos e información se convierten en un modelo mental compartido de cómo funciona la empresa y hacia dónde se dirige. Saber cómo construir una historia de estrategia como un modelo mental compartido y evolutivo no solo puede mejorar la implementación, sino también aumentar en gran medida el ritmo de aprendizaje de la empresa, lo que puede ser una fuente clave de ventaja competitiva en el vertiginoso mundo actual.

*Nota del editor (15 y 23 de febrero): Esta frase se ha actualizado para reflejar la inclusión de las organizaciones ecologistas en la coalición.