Sus empleados más apasionados pueden no ser sus mejores empleados

«Si hace lo que le gusta», dice el refrán, «no tendrá que trabajar ni un día más de su vida». Sea cierto o no, hay una buena razón por la que encontrar su vocación en el trabajo se ha convertido en una especie de santo grial profesional. Personas que se esfuerzan por lograr una sensación de realización personal y hacer del mundo un lugar mejor, o como yo llamo empleados orientados a las llamadas — han sido mostrado por investigación para experimentar una mayor satisfacción laboral y personal y sentirse más exitoso que aquellos con un orientación laboral, lo que significa que trabajan principalmente por dinero. Pero, ¿tienen objetivamente más éxito en sus carreras? ¿Reciben salarios y un estatus organizativo más altos?

La poca investigación que se ha realizado sobre esta cuestión se centra en cómo la orientación vocacional o laboral afecta al desempeño laboral real de una persona. Esos hallazgos muestran que los empleados orientados a las llamadas tienden a dedicar más tiempo y esfuerzo al trabajo; sin embargo, a menudo pueden ser demasiado idealistas en lugar de efectivos, y pueden criticar las prácticas organizacionales de formas que no conducen al éxito. En otras palabras, si hace lo que le gusta, no necesariamente se deduce que lo haga bien.

Pero en nuestra investigación reciente, Yuna Cho, de la Universidad de Hong Kong, y yo encontrado evidencia de que los empleados orientados a las llamadas, sin embargo, tienden a alcanzar salarios y un estatus organizativo más altos. Entonces, si no necesariamente lo están haciendo mejor, ¿por qué estos profesionales tienen más éxito? Nuestra investigación indicó que se debe a que los gerentes tienden a tener prejuicios hacia quienes tienen una orientación por llamadas_._

Eso tiene implicaciones fundamentales para los directivos, que tienen que comprobar por sí mismos este sesgo. Ignorarlo podría provocar una caída de la moral de los empleados (ya que los miembros del equipo orientados al trabajo ven que un colega orientado a las llamadas recibe un trato preferencial), el ascenso de candidatos poco cualificados y el fomento de demostraciones poco auténticas de pasión por el trabajo. También sugiere que los propios profesionales tienen que ajustar su visión de tener un sentido de la vocación o la pasión por el trabajo como requisito para el éxito, a pesar de toda la atención que se presta al propósito y la pasión profesionales hoy en día.

Las ventajas de las llamadas

Mi coautor y yo sospechábamos que los directivos podrían estar malinterpretando los niveles de rendimiento de los empleados orientados a las llamadas y su probabilidad de permanecer en la organización a largo plazo, y que esto, a su vez, podría afectar a la forma en que los directivos deciden recompensar a esos empleados.

Nuestras hipótesis se basaban en una serie de teorías y principios de la psicología y la sociología. Como llaman los psicólogos teoría de la señalización sugiere que los directivos probablemente tomen sus decisiones en función de acciones observables cuando no tienen información completa sobre los rasgos no observables de sus empleados. Como los empleados orientados a las llamadas tienden a ofrecerse como voluntarios para realizar tareas adicionales, los gerentes podrían extrapolar estas señales para verlos como más autónomos, trabajadores y comprometidos. Sesgo de disponibilidad puede reforzar esto al predisponer a los directivos a juzgar el desempeño y el compromiso de los empleados basándose en información de fácil acceso, en lugar de en una evaluación detallada de los resultados o los resultados. Por último, reciprocidad, o el sentido de la obligación de recompensar las buenas acciones, es una norma moral y social, pero si la respetan sin la información adecuada, los administradores pueden acabar premiando las «buenas» conductas que, en realidad, no benefician a la empresa.

Dos estudios que realizamos respaldan nuestras hipótesis. En la primera, tocamos el Estudio longitudinal de Wisconsin (WLS), un esfuerzo de recopilación de datos a largo plazo que mide los resultados de la vida en una muestra aleatoria de graduados de instituto de Wisconsin en 1957.

Los participantes del estudio fueron encuestados sobre su orientación laboral en 2004. De los 1077 que respondieron a esta encuesta, el 49% identificó que tenía una orientación vocacional, el 35% identificó que tenía una orientación laboral y el 16% dijo que trabajaba principalmente para avanzar profesionalmente.

Tras tener en cuenta las características demográficas, socioeconómicas y relacionadas con el empleo, descubrimos que quienes habían encontrado su vocación en el trabajo tendían a ganar más que los que trabajaban por una compensación o un estatus.

Por qué una llamada vale la pena

Luego, realizamos un experimento para entender por qué los empleados orientados a las llamadas tendían a ganar más que los demás. Reclutamos a 372 participantes en las pruebas en EE. UU. con una media de 12,4 años de experiencia laboral. La mayoría eran blancos (76%), hombres (62%) y tenían algún tipo de educación universitaria o más. Los participantes fueron asignados al azar a uno de tres grupos: orientación laboral, orientación telefónica o un grupo de control sin una orientación laboral específica.

En cada grupo, a los participantes se les presentó un escenario en el que un empleado, Sam, revela su orientación laboral en una conversación grabada de Zoom con un colega, Taylor. Por ejemplo, para los participantes del grupo orientado al trabajo, Sam comenta: «A menudo pienso en mi jubilación. Lo espero con ansias», mientras que para los miembros del grupo orientado a las llamadas, Sam dice: «No tengo ganas de jubilarme en absoluto. De hecho, estaría bien no retirarme».

Contratamos a dos actores masculinos con experiencia para que interpretaran a los personajes, a fin de asegurarnos de que actuaban de manera coherente en todas las condiciones y para eliminar los posibles prejuicios de género. Sam no hace ninguna declaración que indique que se dedica a trabajar en la organización a largo plazo en ninguna de las dos grabaciones. También nos aseguramos de que irradie energía positiva en ambos escenarios.

Luego se les pidió a los participantes que se imaginaran que eran el mánager de Sam y que accedieron a la grabación sin que él lo supiera. Se les preguntó cuánto de una bonificación de 1000 dólares y un aumento del 0 al 5% le darían a Sam y hasta qué punto apoyarían su ascenso.

Descubrimos que los participantes tenían más probabilidades de asignar una bonificación y un aumento más altos a Sam, orientado a las llamadas (675$; el 4,36%), que a Sam, orientado al trabajo (630$; 3,95%) o a la versión de control (556$; 3,33%). Estas diferencias son estadísticamente significativas. Lo más probable es que Sam, orientado a las llamadas, sea recomendado para el ascenso (6,12 contra 5,74 y 5,33).

El halo (y el engaño) del propósito

También pedimos a los participantes que valoraran el desempeño laboral y el compromiso organizacional de Sam y analizamos si estas evaluaciones habían influido en las decisiones de los participantes sobre la bonificación, el aumento y el ascenso de Sam. Descubrimos que la percepción de los participantes de que Sam, orientado a las llamadas, tenía niveles más altos de desempeño laboral y compromiso organizacional que Sam, orientado al trabajo, respaldó sus decisiones.

Sin embargo, un panel de expertos en actitudes y rendimiento laboral que habíamos contratado por separado calificó los dos Sam como comparables en ambas medidas. Los hallazgos sugieren que los logros profesionales de Sam, orientado a las llamadas, se debieron a las percepciones erróneas de nuestros pretendidos gerentes sobre su desempeño y compromiso.

Es más, descubrimos que los participantes percibían a Sam, orientado a las llamadas, como más motivado intrínsecamente, más apasionado, y que veía su trabajo como más significativo y, en general, más positivo. Esto demuestra un efecto halo que puede tener poco que ver con la realidad. También podría explicar por qué esos empleados son vistos como trabajadores mejores y más comprometidos, y cosechar las recompensas asociadas.

Nuestros estudios tienen una serie de limitaciones que hacen que nuestros hallazgos no se apliquen a todas las situaciones. En concreto, los participantes en nuestro primer estudio eran todos residentes de Wisconsin que nacieron en 1940 o alrededor de esa fecha. Es posible que este estudio no haya podido captar efectos regionales y generacionales en la percepción de las personas sobre la orientación a las llamadas. Y dado que todos los participantes en nuestros dos estudios residían en EE. UU., nuestros hallazgos reflejan en gran medida la ética laboral estadounidense y es posible que no se apliquen a otras culturas.

Por ejemplo, tener una orientación sobre las llamadas suele ser la excepción y no la norma en las economías menos desarrolladas de Asia, y en las organizaciones sin fines de lucro la mayoría del personal está orientado a las llamadas. En ambos contextos, el sesgo de la dirección hacia una orientación vocacional puede desarrollarse de manera diferente. Las investigaciones futuras que examinen el efecto de la orientación vocacional en los resultados laborales individuales en diferentes contextos culturales serían instructivas.

Aun así, creo que las implicaciones generales de nuestros hallazgos son claras: los directivos no deben dejarse llevar por la obsesión actual por buscar un propósito superior en el trabajo. Nuestros hallazgos sugieren que este espíritu de la época puede crear una cultura poco saludable en la que los empleados muestren un sentido de propósito que tal vez no tengan, o puede alejar a los trabajadores orientados al trabajo, en detrimento, en última instancia, de la organización. Tener empleados con diferentes tipos de orientación profesional contribuye a la diversidad de las organizaciones. En otro estudio que hemos realizado, pero que aún no se ha publicado, descubrí que los equipos de trabajo se benefician de tener miembros orientados a las vocaciones y al trabajo: los primeros aumentan la energía del equipo con su fuerte sentido de propósito; los segundos ayudan a mantener al equipo con los pies en la tierra.

Encuentre su vocación en el trabajo, o no. Cualquiera de las dos está absolutamente bien. Simplemente digo que su desempeño laboral no debería estar vinculado a ninguna demostración de amor por su trabajo. Aun así, nuestras conclusiones sugieren que los trabajadores orientados al trabajo podrían beneficiarse de llamar la atención sobre su compromiso con el trabajo y su buen desempeño. Para las organizaciones, el motivo por el que los empleados hacen el trabajo que hacen no debería importar tanto como lo que resulte de él.

Nota del editor (25 de octubre de 21): Este artículo se ha actualizado para reflejar la experiencia de quienes valoraron la actuación y el compromiso de Sam.