Su plan de sucesión de CEO no puede esperar

Personal de HBR

En estos tiempos difíciles, hemos hecho varios de nuestros artículos sobre el coronavirus gratis para todos los lectores. Para recibir todo el contenido de HBR en su bandeja de entrada, regístrese en el Alerta diaria boletín.

«Realmente necesitamos un nombre en el sobre lo antes posible». Así comienzan muchas de las conversaciones que hemos mantenido últimamente con miembros del consejo de administración que están frenéticos por la planificación de la sucesión de los directores ejecutivos. Teniendo en cuenta eso la mediana de edad de los directores ejecutivos del S&P 500 tiene 58 años, lo que pone a muchos ejecutivos en mayor riesgo de contraer enfermedades relacionadas con la COVID-19. No es de extrañar que las consultas que hemos recibido de empresas de todo el mundo se centren intensamente en las mejores prácticas para llevar a cabo un proceso «rápido» de sucesión de directores ejecutivos.

Además de la urgencia, la planificación de la sucesión ha sido durante mucho tiempo un punto ciego para la mayoría de las juntas directivas. De 2015 a 2016 realizamos una encuesta mundial para entender mejor las experiencias, prácticas y actitudes de los miembros de la junta directiva. En este artículo compartiremos lo que revela nuestro trabajo sobre los niveles relativos de preparación para la sucesión en las regiones e industrias. Nuestras conclusiones deberían impulsar a los directores de empresas sin planes adecuados a actuar ahora. Con ese fin, también le ofrecemos sugerencias para abordar esta delicada tarea con cuidado.

Donde es mayor la necesidad de planificar

Entre las empresas con sede en los países con el mayor número de casos confirmados de coronavirus hasta el momento, las de España, Brasil, China e Italia son las menos preparadas para una sucesión de emergencia. Un sorprendente 83% de los consejos de administración que encuestamos en España y más de las tres cuartas partes de los consejos de administración de Brasil, China e Italia no tenían un plan de contingencia establecido, no discutían la sucesión de directores ejecutivos con regularidad y carecían de un proceso para esa planificación. Las brechas pueden crear con demasiada facilidad importantes inestabilidades de liderazgo que podrían detener la recuperación económica.

Si analizamos los sectores con la mayor exposición económica al coronavirus, los productos multimedia y de ocio estaban menos preparados para una sucesión de CEO de emergencia. Muchos de estos consejos no discutían la sucesión de directores ejecutivos de forma regular antes de la pandemia de coronavirus. Esta pandemia puede alterar de manera fundamental estos sectores, y las juntas directivas necesitarán un plan de sucesión sólido para asegurarse de que cuentan con la persona adecuada para liderar un futuro tumultuoso.

También descubrimos que el 63% de las empresas privadas no tenían un plan de contingencia para la sucesión de directores ejecutivos y el 69% de las empresas con ingresos anuales inferiores a 50 millones de dólares carecían de un plan. La planificación de la sucesión era más común en las grandes firmas, pero la necesidad de un plan de sucesión suele ser más aguda en las pequeñas empresas, especialmente en las empresas emergentes. Como dijo el director de una empresa emergente: «Corremos un riesgo importante como empleado clave, ya que se trata de una empresa emergente que monetiza el proceso de pensamiento y la experiencia del fundador». Además, cuando el número de ejecutivos internos es pequeño, los consejos tienen que pensar de forma creativa en los planes de respaldo y en las formas de repartir las responsabilidades críticas para garantizar la continuidad empresarial.

¿Qué medidas deben tomar las juntas directivas?

Incluso en el mejor de los casos, planificar la sucesión puede ser un desafío. En palabras de un director: «Nos parece muy difícil, así que estamos eludiendo el tema. Sabemos que tenemos que abordarlo, pero seguir aplazándolo». Esas excusas son aún menos defendibles ahora. La COVID-19 es obligar a las juntas directivas y a la dirección a trabajar juntos de forma más intensiva para garantizar la salud a largo plazo de la empresa, y este nuevo nivel de colaboración incluye sin duda la planificación de la sucesión. En particular, la pandemia requiere una planificación de contingencia más amplia de lo habitual y una reevaluación de las necesidades de liderazgo en un entorno industrial en rápida evolución. Recomendamos los siguientes pasos:

• Empiece por sentar las bases a corto plazo. Los consejos necesitan saber quién puede tomar el mando de forma provisional en caso de que el CEO deje la empresa, se enferme o no pueda cumplir con sus funciones de otro modo. Los directores tienen que preparar una lista de candidatos, ¡con antelación! — llamar si hay una vacante. La junta debería colaborar con los recursos humanos para pedir al CEO una lista de candidatos suplentes y también identificar a los directores que podrían dar un paso adelante.
• No tome atajos en el plan a largo plazo. Al planificar a largo plazo, los consejos de administración deben diseñar y mantener el proceso de desarrollo del liderazgo, planificación de la sucesión y selección del CEO. Aunque puede que haya que acelerar el proceso, es importante que el consejo tome las medidas adecuadas y evalúe la nueva realidad: ¿qué exige el puesto de CEO en el futuro? ¿Cuál es el perfil adecuado?
• Revise los planes y prioridades existentes. Las juntas que ya tienen un plan a más largo plazo no pueden caer en la autocomplacencia. Un plan de hace unos meses puede que ya no sea relevante. Dado lo dramáticamente que la pandemia ha afectado a algunos sectores, los directores deberían estar preparados para reconsiderar el perfil de su próximo CEO. Por ejemplo, las empresas del crucero y venta minorista las industrias que se centraban en el crecimiento hace apenas unos meses se enfrentan ahora a la necesidad de un cambio. El candidato adecuado para dirigir la acusación podría necesitar una experiencia operativa más profunda u otras capacidades que no eran tan prioritarias en el pasado. También nos enteramos de que cada vez más juntas buscan un CEO con conocimientos digitales y están dispuestos a saltarse una generación de ejecutivos para conseguir uno (lo que se llama «el salto del CEO»).
• Considere todos funciones críticas. Se necesita más de una persona en la cúspide para gestionar una situación de crisis. Al formular un plan de sucesión, mire al resto del mejor equipo y a la junta. ¿Existen planes de respaldo para todas las personas que desempeñan funciones críticas? Es el momento de que la dirección y el consejo de administración estén alineados, cohesionados, fuertes y se apoyen mutuamente tanto personal como profesionalmente.

Pero no apresure las cosas

Si bien instamos encarecidamente a las juntas directivas a planificar la sucesión con cuidado, también insistimos en que deben tomarse el tiempo necesario para seleccionar con prudencia, sobre todo teniendo en cuenta que los directores están siendo arrastrados en muchas direcciones diferentes en este momento. Apresurar la toma de decisiones y seleccionar al candidato equivocado puede llevar a la empresa a una situación aún más grave y difícil.

Lectura adicional

• 

  Coronavirus: liderazgo y recuperación

  Liderazgo y gestión de personas Libro

  22.95

  View Details

Para algunas firmas, posponer un cambio de CEO mantener la continuidad empresarial puede ser una buena elección, especialmente si la junta está considerando a un candidato externo que necesitará más tiempo para construir relaciones y para su incorporación. En medio de las interrupciones extremas en las industrias de las compañías aéreas y los servicios financieros, el Grupo de aerolíneas internacionales (compañía madre de British Airways, Iberia y Aer Lingus) y el Sistema de jubilación de profesores del estado de California (CalSTR) han anunciado que sus directores ejecutivos aplazarán las jubilaciones previamente anunciadas.

Aun así, esperar a que pase puede que no sea una opción para algunas juntas. Bajo la presión de los inversores, el CEO de Altria, que estaba de licencia médica temporal para recuperarse del coronavirus, ha renunciado oficialmente. Los directores ejecutivos de HECHO, Morgan Stanley, NBCUniversal, y Booking Holdings también han dado positivo en la prueba de COVID-19, y la lista sigue creciendo. Prepararse para una situación de emergencia con el CEO y otras funciones críticas es más importante que nunca. Tener un plan provisional dará tiempo a la junta para tomar una decisión más permanente.

Y una vez que se elija un nuevo CEO, la junta tendrá que hacer todo lo posible para ayudarlo a enfrentarse a la realidad posterior a la COVID. Una forma de hacerlo es retener a los ejecutivos jubilados que puedan aportar valiosos conocimientos, conocimientos institucionales y apoyo. Los consejos pueden considerar la posibilidad de hacer la transición del exdirector ejecutivo a un puesto de presidente ejecutivo o incluso a un puesto de codirector ejecutivo para mantener su participación en las operaciones de la empresa. Según se informa, Bob Iger, de Disney, que dejó el cargo de CEO en febrero» reafirmó el control», ya que la empresa se enfrenta al cierre de parques y a las extensas licencias de los empleados. Mientras tanto, en Michaels Companies, el exdirector ejecutivo Mark Cosby sigue empleado a tiempo completo en la empresa como asesor principal, en lugar de como miembro de la junta directiva, como se anunció anteriormente.

Si nuestro contenido le ayuda a hacer frente al coronavirus y otros desafíos, tenga en cuenta suscribirse a HBR. La compra de una suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.