No tiene que dar un giro en una crisis

Imágenes de Johner Images/Getty Images

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Cuando la COVID-19 irrumpió en escena a principios de 2020, las empresas emergentes se enfrentaron a cambios drásticos en los mercados y la importancia de la agilidad estratégica pasó a ser axiomática: si quería que su empresa sobreviviera, y mucho menos que prosperara, los expertos (incluido nosotros mismos) abogó casi universalmente por profundos recortes internos acompañados de un giro hacia nuevos mercados y modelos de negocio. Como escribieron los líderes de la firma californiana de capital riesgo Sequoia Capital, centrada en la tecnología, en marzo Publicación mediana identificar la COVID-19 como el cisne negro de 2020, «Nadie se arrepiente nunca de haber hecho ajustes rápidos y decisivos a las circunstancias cambiantes».

Sin embargo, las empresas que conocemos bien por nuestra cartera de inversiones (Isenberg es un accionista menor (< 1%) de Guesty, X24 Factory y Camp) y red —muchas empresas emergentes bien financiadas en sectores muy afectados, como la hostelería, los viajes y el mobiliario— evitaron la agilidad estratégica (el cambio de adaptación al mercado de los productos) en busca de estabilidad y mantuvieron el rumbo con determinación con solo pequeños ajustes. Los ejemplos incluyen:

• Beneficio de viaje, un proveedor en línea de servicios de viajes corporativos con sede en Barcelona, que ha recaudado 140 millones de dólares en capital inicial y de expansión.
• X24 Factory, un operador de mercados europeos de muebles para el hogar en línea con sede en Berlín, que ha recaudado 13 millones de dólares de inversores privados y de fondos en Europa.
• Guesty, una plataforma global con sede en Tel Aviv que automatiza y agiliza las tareas operativas diarias de las empresas de gestión de alquileres de corta duración que publican anuncios en Airbnb y similares, que ha recaudado más de 60 millones de dólares desde que se graduó en Y Combinator en 2014.

A pesar de las turbulencias en sus mercados, TravelPerk, X24 Factory y Guesty tomaron la decisión consciente de no cambiar y mantener deliberadamente sus estrategias, sus modelos de negocio y sus equipos con solo cambios marginales. Sin embargo, mantener el rumbo no significa inacción. En toda la cartera de empresas observada, encontramos algunos puntos en común, un conjunto de reglas que seguían las empresas que «mantenían el rumbo»: reducir la velocidad, reafirmar su tesis, recortar los límites, observar los datos y comprobar su debilidad y, si tiene que cambiar, hágalo de forma explosiva.

Reducir la velocidad de inmediato. Los emprendedores tienden a funcionar a una velocidad vertiginosa. Estas empresas no fueron la excepción. Sin embargo, cuando sus mercados empezaron a derrumbarse, en lugar de pisar el freno de golpe, cambiaron a la baja para escuchar a los clientes, rastrear el mercado, conservar los recursos y mejorar su capacidad de cambiar de dirección si fuera necesario.

Hay un análogo en el mundo animal: el guepardo, el animal terrestre más rápido del mundo, persigue a su presa con solo la mitad velocidad, rara vez llega ni siquiera cerca de su límite de 70 millas por hora. Los científicos creen que esta estrategia permite al guepardo ahorrar fuerzas y conservar la opcionalidad al no comprometerse demasiado en la dirección equivocada, ya que su presa cambia repentinamente.

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Estas empresas siguieron una lógica similar. Como dijo Avi Meir, cofundador y CEO de TravelPerk: «Hemos ralentizado la toma de decisiones porque era un escenario en tiempos de guerra con poca información y lo peor habría sido correr como un loco». Meir quería mantener sus ojos y los de su equipo centrados en la visión a largo plazo de TravelPerk y evitar tomar decisiones precipitadas que pudieran comprometer esa visión.

Tómese su tiempo para reafirmar su tesis básica . Disminuir la velocidad también permitió a estos empresarios asegurarse de que su visión de su mercado futuro seguía siendo válida.

Amiad Soto, director ejecutivo cofundador de Guesty, contrató a su junta directiva y a su equipo ejecutivo para que lo analizaran dentro de unos meses; llegó a la conclusión de que los fundamentos de Guesty no habían cambiado ni un ápice: «Durante la pandemia, la gente sigue buscando alquileres vacacionales, aunque los patrones específicos puedan cambiar: además de que la limpieza y la seguridad son fundamentales, llegamos a la conclusión de que los alquileres vacacionales y de corta duración se alargarían y la demanda aumentaría. Nos dedicamos a ayudar y garantizar que las empresas de gestión de propiedades prosperen, y eso no ha cambiado para nosotros», reflexionó Soto.

Meir vio beneficios adicionales si TravelPerk se mantenía fiel a su visión inicial: «Vimos que nuestros competidores con más recursos actuaban demasiado rápido». Cuando la competencia se apresuró a realizar importantes despidos, TravelPerk captó a muchos de sus clientes corporativos «porque mantuvimos intacta nuestra capacidad de ventas y servicio y, al mismo tiempo, redujeron los costes precipitadamente», comentó Meir. Meir se sentía cómodo al seguir invirtiendo en personal porque confiaba en que la tesis principal de la empresa seguía siendo la misma.

Reduzca la grasa, no los músculos. Parte de la ralentización consiste en recortar las operaciones, pero solo en torno a los márgenes. Esto va en contra de la sabiduría ahora convencional de cortar el músculo, impulsado por la crisis, reduciendo la nómina de forma más rápida y profunda de lo que cree necesario. Sí, aproveche la caída de los precios para renegociar los arrendamientos y los contratos con los proveedores, pero considere hacer solo recortes marginales en los gastos de nómina, principalmente mediante la gestión del rendimiento, en lugar de despidos o licencias. Como reflexionó Meir: «Reducimos grasa, no músculos ni huesos como nuestros competidores», preservando la fuerza y la flexibilidad de TravelPerk.

Vea los nuevos datos como un halcón. A los pocos días del inicio del cierre, la demanda de muebles de X24 Factory se desplomó un 40%, según el CEO fundador Miro Morczinek. «Pero en lugar de reaccionar exageradamente, empezamos a analizar todo tipo de datos nuevos. Analizamos Italia para ver cómo su peor escenario podría aplicarse a nuestro principal mercado de Alemania. Analizamos las búsquedas de empleo para ver en qué parte de nuestra cadena de suministro se producían los despidos. Estudiamos otros mercados verticales, como los coches y los viajes, para ver cómo se veían afectados». Al principio, Morczinek le pareció una repetición de la recesión de 2008, pero tras establecer una vigilancia de datos cada hora: «El segundo fin de semana después del confinamiento, nuestra intensa monitorización mostró una sorprendente explosión de la demanda». Se supo que el confinamiento permitía a las personas acelerar los proyectos de mejoras para el hogar y las empujaba a trasladar su espacio habitable al exterior; los muebles de jardín compensaban con creces las pérdidas en otras categorías y, en respuesta: «Solo modificamos nuestros mensajes».

Prueba de puntos débiles y prepárese internamente. Las empresas deberían aplicar un mayor escrutinio no solo al mercado, sino también a sus propios puntos de fallo internos. Solo puede mantener el rumbo si se adelanta a la disrupción organizativa que pueden provocar los choques externos. «El 11 de marzo, realicé un sorpresivo «simulacro de incendio» al pedir a todos que trabajaran desde casa para saber cuáles eran nuestros puntos débiles», recuerda Meir, de TravelPerk. El trabajo remoto no tenía precedentes en la empresa y rápidamente identificaron los problemas: oficinas en casa sin aire acondicionado, por lo que las ventanas tenían que permanecer abiertas a las ruidosas calles de abajo, malas conexiones a Internet y falta de sillas de escritorio. Meir creó un equipo para resolver estos problemas y terminó de equipar 500 oficinas centrales el fin de semana en que España cerró todo el país.

Si hace un giro, considere hacerlo de forma explosiva. De vuelta a nuestro guepardo. Además de ostentar el récord de velocidad de los mamíferos, el guepardo también es el campeón de redirigir su cuerpo: cambian de velocidad y dirección mejor que los caballos de polo entrenados y aceleran más rápido que los galgos de las pistas de carreras. Cuando un guepardo cambia de dirección, lo hace con una decisión y un compromiso sin igual, clavando sus garras no retráctiles mientras agarra su ágil físico hacia su presa.

Los minoristas en las tiendas se han visto aplastados por la COVID-19, pero Ben Kaufman, cofundador y CEO de la empresa minorista Family Experience Campamento , giraba como un guepardo. Anticipando en febrero que refugiarse en el lugar llegaría pronto a los EE. UU., a mediados de marzo, Kaufman había cerrado las cinco nuevas «tiendas de experiencias familiares» de alta gama de Camp y había despedido a 130 empleados minoristas. Tras solo unos días de intensas conversaciones, Kaufman y Amanda Raposo, la directora de experiencia de Camp, empezaron a llevar toda su experiencia familiar en la tienda al hogar, y primero organizaron las fiestas de cumpleaños Zoom de Camp, que en unos meses contribuyeron (junto con otros nuevos productos digitales) a unos ingresos que superaron las previsiones anteriores a la pandemia. Camp cerró importantes acuerdos con Walmart y otros minoristas para imbuir sus marcas de la exclusiva participación familiar en línea de Camp.

No girar metódicamente puede dar sus frutos, es decir, en la situación correcta. Mantener el rumbo, con pequeños ajustes, ha demostrado ser una estrategia ganadora para estas empresas: «Por primera vez desde su fundación, X24 Factory es muy rentable», comentó Morczinek, de X24 Factory. TravelPerk está añadiendo nuevos clientes y ganando cuota de mercado y, de hecho, superó su previsión de julio en un 100%. Guesty está viendo aumentos significativos en los alquileres a largo plazo. La lección aquí es que cuando se produce una crisis, vale la pena resistirse a las reacciones precipitadas sobre cómo gestionar las crisis externas y preguntarse qué es lo que va a funcionar mejor para su empresa, según las realidades particulares de su negocio. Ignorar el manual de los recortes rápidos y el giro estratégico puede ser la decisión más inteligente.

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