Puede gestionar los riesgos de la construcción

El Colossal County Hospital se estaba desmoronando por las costuras. Con docenas de médicos, enfermeros y técnicos recién contratados, millones de dólares en equipos en la carretera y las citas de los pacientes retrasadas durante meses, el nuevo centro era imposible de usar. Por un lado, la construcción no estaba terminada y gran parte de lo que estaba terminado estaba defectuoso. Peor aún, el contratista había impuesto embargos sobre la propiedad por falta de pago, lo que impedía la ocupación. Los costes habían superado con creces la financiación disponible. El personal del hospital estaba frenético; el banco estaba apopléctico; el consejo de administración estaba desesperado.

¿Cómo había ocurrido? El presidente del consejo de administración —director de la sucursal local de una empresa de servicios financieros— estaba desconcertado. Intentó rastrear la historia del proyecto.

Dos años antes, los miembros de la junta habían votado a favor de construir una nueva e importante instalación y renovar una antigua contigua. Contrataron al mejor arquitecto de hospital disponible. Un grupo de fideicomisarios pasó a centrar su atención en una emisión especial de bonos para ofrecer financiación a bajo coste, mientras que otro grupo creó y ejecutó una estrategia de marketing detallada para posicionar al hospital como líder mundial en varios ámbitos de la atención y la investigación. Trabajando en estrecha colaboración con los médicos que dirigirían los distintos programas, el arquitecto diseñó un centro médico de última generación y un espléndido edificio que serviría de símbolo para el hospital y como punto de referencia para la ciudad.

Por recomendación del arquitecto, contrataron a un contratista local para empezar a fijar los precios de los planos preliminares. A medida que avanzaban los sorteos y la presupuestación, el hospital tuvo la suficiente confianza como para solicitar financiación bancaria y el banco, sobre la base de las estimaciones del contratista y de la emisión de bonos propuesta, accedió a conceder el préstamo.

Luego, el contratista presentó su presupuesto final. Para sorpresa de la junta, la estimación había crecido un$ 3,5 millones y los planos detallados de construcción aún no estaban completos. El contratista afirmó que el arquitecto estaba mejorando la calidad y el alcance de la construcción. El arquitecto insistió en que solo cumplía con la creciente lista de deseos de los fideicomisarios, médicos y expertos en marketing contratados por la junta. Pero la emisión de bonos se basó en el presupuesto original y no fue lo suficientemente grande como para adaptarse al precio más alto. El hospital no pudo continuar. Los fideicomisarios y los médicos celebraron una reunión.

Los médicos insistieron en que habían añadido muy poco y se negaron a eliminar ninguno de los servicios médicos diseñados en el edificio. Los fideicomisarios estaban convencidos de que el aumento global del alcance era mucho menor que el nuevo precio indicado. Todos sospechaban que el contratista se estaba aprovechando del hospital. El presidente decidió que era hora de actuar.

«En mi sector, los servicios financieros», razonó, «todos los servicios son de oferta. Damos a todos los aspirantes la oportunidad de decir lo que van a cobrar. Esa es la manera de conseguir el precio más bajo».

Un fabricante local de la junta estuvo de acuerdo. «Hice que uno de esos contratistas de «confíe en mí» limpiara mi almacén según el tiempo y los materiales, y me empapó mucho. Puso a sus peores trabajadores en el trabajo, no luchó por los descuentos de compra e hizo todo lo posible para subir los costes y así subir sus honorarios. No cometamos el mismo error que yo cometí».

Así que el proyecto se presentó a licitación sin modificaciones en el alcance y aún sin los planos y especificaciones completos. Cinco empresas presentaron ofertas. El director financiero del hospital adjudicó el contrato a un constructor cuyo precio estaba dentro del presupuesto original. El contratista original fue desterrado en desgracia, a pesar de sus protestas de que su estimación era el precio correcto para todas las obras que necesitaría el hospital.

Los conflictos se desarrollaron a la vez. El nuevo constructor había asumido que el espacio que se iba a renovar estaría desocupado para trabajar, pero el hospital no pudo hacerlo. El constructor amenazó con dejar de trabajar, así que la junta cedió y le dio un aumento. El arquitecto y el contratista se peleaban constantemente por la interpretación de los dibujos y las especificaciones. Los fideicomisarios, distraídos por cuestiones de finanzas y marketing, no siempre tomaban las decisiones oportunas. El contratista tomó todos los gastos posibles para mantener bajos los costes, y el arquitecto lo anuló una y otra vez.

Justo cuando el edificio estaba casi terminado, la junta se sorprendió al recibir una enorme solicitud de cambio de orden del contratista en la que alegaba especificaciones inexactas, cambios de condiciones y retrasos en la toma de decisiones por parte del propietario. El hospital se negó a pagar. El constructor cerró la obra e impuso gravámenes mecánicos sobre la propiedad.

Aquí es donde está ahora el proyecto. Los miembros de la junta —empresarios, educadores y funcionarios públicos locales exitosos— estaban enfadados y avergonzados; el arquitecto estaba amargado; el contratista original estaba lleno de frases de «le dije» para cualquiera que quisiera escuchar. El presidente de la junta seguía desconcertado.• • •

Esta historia es exagerada, por supuesto, pero algunas partes son conocidas para cualquiera que haya participado en un proyecto de construcción. Crear quebraderos de cabeza es una realidad en la vida empresarial. Las empresas se mudan. Los negocios modernizan los barrios antiguos. Las organizaciones en crecimiento necesitan más espacio. Las empresas contraen algunas de sus mayores y más largas deudas para financiar estas inversiones, mientras que los retrasos en la ocupación y las disputas por la construcción pueden figurar entre los problemas más debilitantes a los que puede enfrentarse una empresa. A menudo es imposible predecir exactamente cuánto costará un proyecto y cuánto tiempo tardará en completarse, y siempre es difícil coordinar a una docena de profesionales (arquitectos, ingenieros, contratistas, banqueros, abogados, consultores, muchos con sus propias agendas ocultas) y a decenas de subcontratistas, proveedores y trabajadores.

En general, los riesgos que implica un proyecto de construcción son los más grandes a los que se enfrenta normalmente una empresa, y son muy diferentes a los que están acostumbradas las empresas. Sin embargo, muchos funcionarios y directores corporativos que analizan y gestionan de forma coherente todos los demás riesgos controlables no utilizan todas las herramientas disponibles para controlar el riesgo de construcción.

Una de las razones por las que los directores ejecutivos pasan por alto o subestiman el riesgo de construcción (y lo delegan en sus subordinados para que lo gestionen) es porque la construcción es tecnología antigua. Los edificios se han construido antes, ¿qué tiene de diferente este? La CFO es la guardiana de otros gastos. ¿Por qué no puede cuidar también estos dólares? La empresa tiene un departamento que hace sus compras, ¿por qué no puede comprar un edificio? El director del centro comparte un vocabulario con el contratista. ¿Por qué no deja que supervise el proceso? Parece absurdo no delegar un procedimiento que se ha repetido un millón de veces desde que se terminaron las pirámides.

Pero es el CFO excepcional el que puede ir más allá de los primeros números resumidos para entender los servicios que realmente propone un posible contratista; es el inusual agente de compras el que puede supervisar la finalización de un producto que contiene decenas de miles de piezas entregadas en un período de hasta varios años; y los directores de las instalaciones rara vez tienen la experiencia necesaria para defender a sus empleadores de las afirmaciones de los contratistas. Por último, la mayoría de las empresas no pasan por el proceso de creación con frecuencia. Las habilidades de construcción simplemente no forman parte del repertorio normal de un gerente.

La construcción es un proceso confuso que se rige por contratos complicados e implica relaciones complejas en varios niveles. El cliente realmente compra un servicio, no un producto. A nivel de relación, el contratista presta un servicio esencial al dirigir y coordinar el trabajo de docenas o cientos de subcontratistas, proveedores, artesanos y trabajadores. En el siguiente nivel, alguien, a veces el contratista o el arquitecto, también debe coordinar los servicios del constructor con los de los arquitectos, ingenieros y consultores. Por último, alguien debe tomar el control de todo el proceso y coordinar a los coordinadores. En este nivel, el CEO y el consejo de administración gestionarán el proyecto y sus riesgos o dejarán que los riesgos los gestionen. No hay nada que sustituya a la responsabilidad en la cúspide.

Hay siete pasos en el análisis y la gestión del riesgo de construcción:

1. Entender los tipos y las fases del riesgo.

2. Evaluar los riesgos de un proyecto de construcción en particular.

3. Combinar los riesgos con las capacidades internas y crear un equipo de construcción.

4. Definir una estrategia de construcción.

5. Elegir el tipo de contrato correcto.

6. Elegir al constructor.

7. Supervisando la construcción.

Comprender los tipos y las fases del riesgo

Hay tres tipos de riesgos de construcción y aparecen en dos fases. El primer tipo de riesgo es el financiero: el proyecto supera su presupuesto y pone en peligro la salud financiera de la empresa. Los sobrecostos presupuestarios no siempre son cuestión de una mala supervisión de la construcción. A menudo son el resultado de una mala planificación, precios ilusorios o una mala coordinación.

El segundo tipo de riesgo tiene que ver con el tiempo: el edificio está terminado con retraso. Los retrasos pueden tener consecuencias financieras devastadoras. ¿Qué daños sufrirá su tienda si su espacio está listo el 4 de enero en lugar del 15 de noviembre? ¿Cómo funcionará su organización si la sala de ordenadores no está lista porque nunca se ha asignado a nadie la responsabilidad de garantizar la alimentación ininterrumpida? ¿Cuál es el precio para su empresa si su CFO tiene que pasar 40 días en un caso de arbitraje de construcción?

El tercer tipo de riesgo está relacionado con el diseño: el edificio terminado no satisface las necesidades de la organización. Por ejemplo, una organización de salud con un presupuesto fijo podría optar por construir una pequeña ampliación con unos acabados y sistemas por encima de la media, y al terminar descubrirá que no tiene suficiente espacio. (Quizás debería haber construido una instalación más grande pero más sencilla por el mismo dinero.) O un desarrollador de oficinas podría elegir un sistema de aire acondicionado que permita controlar individualmente cada oficina, pero que resulte demasiado ruidoso. (Una mejor combinación podría haber sido sacrificar los controles individuales para ganar valor acústico o quizás gastar más dinero en conseguir ambos.)

Los tres tipos de riesgos pueden abordarse tanto en fase previa a la construcción y el fase de construcción y asentamiento. La fase previa a la construcción suele ser la más agotadora para el propietario y, a menudo, la más importante. La organización ahora debe hacer proyecciones sobre el marketing, el presupuesto, el espacio y el cronograma, y tomar decisiones reales sobre el diseño, los requisitos de zonificación, la financiación, el tráfico y otros problemas ambientales. Los riesgos en esta fase son pequeños en cierto sentido, porque en realidad nadie está construyendo nada. Pero los riesgos son grandes en otros sentidos. Por un lado, los consultores son caros y, dado que el préstamo para la construcción aún no está en vigor, la empresa tiene que pagarles de su bolsillo con dinero sin apalancamiento y altamente especulativo. Además, un error de planificación o una ilusión presupuestaria en este momento pueden provocar grandes problemas más adelante.

En ese momento, el Colossal County Hospital ya tenía problemas por tres motivos. En primer lugar, los fideicomisarios se centraban en sus especialidades individuales en marketing y finanzas, y dejaban las demás responsabilidades previas a la construcción a los subordinados y a los médicos. En segundo lugar, el arquitecto dominó el equipo de preconstrucción y lo llevó a un diseño que tendría más sentido desde el punto de vista empresarial en la historia de la arquitectura y la medicina. En tercer lugar, el contratista original no previó el aumento de las listas de deseos y, una vez que las vio, no pudo convencer a los fideicomisarios de que su nuevo precio era realmente razonable; de hecho, ineludible. El equipo de preconstrucción fue mal seleccionado para las necesidades reales del proyecto y nadie estaba en condiciones de supervisar al equipo en detalle y con autoridad.

Hay mucha incertidumbre y ambigüedad en la fase previa a la construcción porque la ecuación diseño-coste cambia constantemente. Muchos especialistas prácticos lidian mal con esta falta de definición, y un equipo mal gestionado puede degenerar en un caos si se permite a los participantes esconderse detrás de sus disciplinas y bloquear o ignorarse unos a otros.

El panorama de los costes de diseño que se desprende de esta fase es la base sobre la que se basará el gran riesgo del período de construcción, pero el trabajo realizado ahora es el más manejable de todos. Los riesgos financieros y de mercado son externos e incontrolables. El riesgo previo a la construcción es interno del equipo y se puede controlar. La clave del éxito en esta fase, como en cualquier otra, es elegir el equipo adecuado y, luego, garantizar la coordinación y la dirección central. Los ejemplos del ruido del espacio sanitario y del aire acondicionado podrían abordarse mejor en la fase previa a la construcción. El buen uso de la experiencia del arquitecto y el contratista en este momento puede ahorrarle muchos problemas más adelante.

En la fase de construcción y liquidación, los factores de riesgo pasan de la planificación a la supervisión. El diseño es en su mayoría fijo; el riesgo temporal ya no depende de crear un calendario realista sino de cumplirlo; el riesgo presupuestario ya no es cuestión de precios sino de control de costes.

Sin embargo, las apariencias engañan. Según el contrato, el control de costes ahora es responsabilidad total o total del contratista. Si su contrato especificaba una indemnización por retraso en la entrega, el cronograma también es responsabilidad del contratista, aunque la mayoría de los contratos permiten varias excepciones de costes y plazos. Es más, ya existe un préstamo para la construcción, por lo que el banco reembolsa directamente al contratista los costes de construcción, normalmente mensualmente, siempre después de comprobar cuidadosamente que la obra se ha realizado realmente y que los materiales se han entregado, y casi siempre después de retener 5% a 10% del total como una especie de garantía de rendimiento hasta que se complete todo el proyecto y se lleve a cabo la liquidación final. Entonces, ¿cuál es el riesgo del propietario?

Volvamos al Colossal County Hospital, una gran institución que se puso de rodillas en esta misma fase del proyecto. En primer lugar, la mala planificación en la fase previa a la construcción se hizo sentir cuando el proyecto se acercaba a su fin. Por ejemplo, los fideicomisarios habían licitado el proyecto sobre la base de documentos de construcción incompletos (planos y especificaciones), por lo que el contratista tenía derecho a ajustar el precio a medida que el arquitecto añadía nuevos detalles. En segundo lugar, si bien la emisión de bonos fijó un límite a los fondos, los médicos y el arquitecto se esforzaron por gastar más y los fideicomisarios nunca se enfrentaron a la disparidad. En tercer lugar, las condiciones de construcción (se está renovando el uso continuo del espacio por parte del hospital) y la repetida falta de toma de decisiones rápidas de los fideicomisarios le cuestan tiempo al contratista, y esos retrasos son motivos legítimos para una prórroga del cronograma. Por último, el derecho de retención del mecánico permite a un contratista o subcontratista con una disputa de pago inmovilizar un proyecto en los tribunales e impedir su uso o venta hasta que se resuelva la disputa. Y estos son solo algunos de los problemas que pueden surgir incluso después de que el precio, el calendario, la financiación, los mecanismos de pago y la fecha de entrega se hayan establecido supuestamente de una vez por todas.

Por más complejos y grandes que parezcan todos estos riesgos, sobre todo en el atroz caso del Colossal County Hospital, sería una pérdida de esfuerzo tratar de eliminarlos todos y cada uno de ellos, porque simplemente no se podría hacer. El objetivo es controlar y gestionar el riesgo de construcción dentro de límites razonables.

Evaluar los riesgos de un proyecto de construcción en particular

No hay dos proyectos, dos sitios ni dos equipos de construcción que sean exactamente iguales. Para elegir a los miembros del equipo, el grupo correcto de consultores, el arquitecto correcto, el contratista adecuado y el tipo de contrato correcto, tiene que entender los riesgos de su proyecto en particular. La consideración crucial es la complejidad del proyecto.

¿Cuáles son las necesidades de la empresa para el proyecto? ¿Hay prisa por la ocupación? ¿Tiene tiempo para elaborar planos y especificaciones completos antes de sacar el proyecto a licitación o tendrá que superponer el tiempo de preparación del documento con el inicio de la construcción? ¿Los sistemas mecánicos son rutinarios o el contratista tendrá que coordinar su diseño y su instalación? ¿La calidad de la construcción es fundamental, como en un hospital, o solo necesita un techo y paredes? ¿Qué hay de la financiación de proyectos? Algunos prestamistas no se comprometerán hasta que no hayan visto los contratos y todos los sorteos finalizados.

¿Qué hay del sitio? Hay una gran diferencia entre construir en un terreno de cultivo bien drenado y construir en un sitio céntrico con una historia incierta y condiciones desconocidas. Los residuos peligrosos y los restos de cimientos antiguos son solo dos de las sorpresas invisibles que son responsabilidad exclusiva del propietario en la mayoría de los contratos.

¿Qué hay de la estructura? Un edificio nuevo tendrá muchos más componentes que uno antiguo, pero un proyecto de rehabilitación implicará más incógnitas y mayores riesgos.

Evaluar el riesgo es el primer paso para controlarlo. El gráfico, «Evaluación del riesgo de construcción», enumera los principales elementos de riesgo y muestra cómo tres hipotéticos proyectos podrían haberlos calificado.

Evaluación del riesgo de construcción

Combinar los riesgos con las capacidades y crear un equipo de construcción

Una vez que haya estimado los riesgos de su proyecto, el siguiente paso es evaluar las capacidades de su organización. Formar el equipo de construcción implica una serie de decisiones clásicas de hacer o comprar: ¿Qué necesitamos? ¿Podemos proporcionárselo internamente? ¿Deberíamos comprarlo desde fuera? El gráfico, «Evaluación de la capacidad interna», le ayudará a hacerse una idea de la capacidad de su organización para hacer frente a los cientos de problemas de construcción que se producirán durante el proyecto.

Evaluación de la capacidad interna

Todo el mundo sabe que construir un edificio requiere un contratista y normalmente un arquitecto, un par de ingenieros, un prestamista, varios consultores y, a veces, un abogado. (De todos estos profesionales, solo hay uno al que tendrá la libertad de elegir como quiera: el arquitecto. Consulte la casilla «Elegir un arquitecto» para obtener sugerencias.) Sin embargo, para controlar el riesgo, los principales actores son su propio consejo de administración, el CEO y el personal superior, uno o más de los cuales supervisarán todo el proyecto.

Elegir un arquitecto de: Kathy A. Spiegelman

Incluso si nunca ha gestionado un proyecto de construcción, puede ayudar a su empresa a encontrar un

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Esta persona o personas, a las que podríamos llamar representantes del propietario (o incluso del promotor), estarán en el centro de una maraña muy cargada de grandes egos, mucho estrés y mucho en juego financiero. Si bien el arquitecto pronuncia discursos eruditos sobre estética y diseño, es posible que el contratista se comunique sobre todo con blasfemias. Mientras el banquero habla de doble lenguaje financiero con la esperanza de reducir el riesgo del prestamista a cero, los directores de marketing y operaciones se arrancan los pelos ante la perspectiva de quedarse en el espacio equivocado en el momento equivocado. Se necesita un líder duro para coordinar los esfuerzos de todos. Si el CEO tiene el tiempo y la experiencia, mucho mejor. Si no, tendrá que delegar la responsabilidad en algún subordinado inusual con los conocimientos y la experiencia necesarios, o asignar cuidadosamente partes de la misma al arquitecto o al contratista. Pero bajo ninguna circunstancia se debe delegar la coordinación de manera casual. La construcción es una de las industrias más polémicas del mundo y el hogar de la Ley de Murphy: «Si algo puede salir mal, saldrá mal».

Definir una estrategia de construcción

Los gráficos tienen dos implicaciones importantes. En primer lugar, muestran cómo identificar y abordar los distintos elementos individuales del riesgo. En segundo lugar, definen una estrategia para la selección de un contratista y consultores. Una concentración de componentes de alto riesgo sugiere que debe buscar el actuación beneficios de cooperación e intente encontrar un contratista que pueda trabajar en equipo. Los componentes predominantemente de bajo riesgo apuntan, en cambio, a precio beneficios de competencia. Ambos tipos de contratistas están disponibles prácticamente en todas partes.

La industria de la construcción está muy fragmentada y comparativamente poco sofisticada. Las estrategias empresariales suelen ser más intuitivas que deliberadas. Aun así, por elección o por accidente, las empresas de construcción se encuentran en algún punto del espectro entre los proveedores de productos de bajo coste en un extremo de la escala y los proveedores de servicios altamente diferenciados en el otro. El desafío para los clientes es identificar el objetivo de cada proyecto y elegir el más adecuado.

El hospital del condado de Colossal tenía un trabajo de alto riesgo y debería haber creado un equipo sólido y cooperativo, incluido un contratista que hubiera trabajado en estrecha colaboración con la junta para resolver los problemas. En cambio, una junta directiva demasiado orientada hacia la competencia tomó una decisión basándose únicamente en el precio y sufrió los efectos negativos de una relación de confrontación con el constructor. Por el contrario, el fideicomisario que sentía que estaba «empapado» en un contrato de tiempo y materiales para un almacén, de hecho, desperdició dinero en cooperación. Debería haber hecho una oferta competitiva con dinero fuerte basada en los documentos de construcción completos.

Si su proyecto es un edificio sencillo de un piso sobre un terreno plano baldío, probablemente sea adecuado un proveedor de bajo coste. El constructor no añadirá mucho valor más allá de llevar el material al sitio y montarlo. Si, por otro lado, su proyecto es una rehabilitación complicada y rápida, los servicios no artesanales que ofrece un contratista muy diferenciado pueden tener un gran valor potencial. Su proyecto puede imponer requisitos especiales al contratista, como construir una fase mientras la siguiente aún se está diseñando y fijando el precio; anticipar el descubrimiento de condiciones desconocidas, como ocultar maderas podridas; hacer un trabajo obrero a partir de documentos de diseño inadecuados; o trabajar en torno a los ocupantes existentes. Los contratistas que puedan hacer todo esto cobrarán más, pero también actuarán más como miembros de su equipo.

Otro servicio que puede ofrecer el contratista diferenciado es ayudarlo a aprovechar la fragmentación del negocio de la construcción al crear una buena competencia entre los subcontratistas. La industria de la construcción comercial está compuesta por miles de subcontratistas en varios cientos de oficios especializados. Estas pequeñas empresas tienden a ser emprendedoras y ferozmente independientes, y su fragmentación puede ser un problema o una ventaja. Los subcontratos y las órdenes de compra pueden ascender a 70% o 80% del coste total de un proyecto de construcción comercial. Los constructores expertos en gestionar la competencia a nivel comercial pueden cobrar una comisión más alta por sus propios servicios y aun así producir el coste final total más bajo.

Algunos contratistas también son expertos en formar asociaciones de valor añadido con los subcontratistas que utilizan más a menudo. Equipos como estos pueden aumentar su eficacia al compartir la información de diseño y producción, así como al entender bien los estilos de trabajo de los demás. En este tipo de entorno cooperativo, el juego puede tener una suma superior a cero. El trabajo en equipo reduce la fricción, la incertidumbre, la ineficiencia y la duplicación de esfuerzos.

Ese trabajo en equipo es lo que el Colossal County Hospital necesitaba en todos los niveles. Por supuesto, fomentar el trabajo en equipo requiere energía y confianza. Como siempre, la pregunta para la dirección es si el valor añadido vale la pena el coste añadido. El condado de Colossal no gastó la energía ni el dinero en crear el equipo adecuado cuando debería haberlo hecho. Puede que otros propietarios no lo necesiten.

Elegir el tipo de contrato correcto

Las disparidades entre los niveles de servicio descritos aquí han llevado a tres tipos principales de contrato. Los tres existen desde hace años, pero muchos propietarios no entienden su relación con el control de riesgos. En la mayoría de los casos, una buena evaluación del tipo y el nivel de riesgo apuntará claramente a uno de estos tres contratos.

El suma global el contrato es fácil de entender. Cada contratista que hace una oferta por el proyecto estima un coste total, añade un margen de beneficio y oferta un precio fijo por el trabajo. El propietario elige la oferta más baja. Si los costes suben, el precio para el propietario sigue siendo el mismo. Si los costes bajan (y el incentivo para hacerlos bajar tomando atajos puede ser considerable), el margen adicional es para el contratista. Este contrato es realmente un juego de suma cero. Lo que sea que reciba el contratista es algo que usted no entiende.

Con un contrato a tanto alzado, el contratista asume todos los riesgos visibles y el propietario no asume ninguno. Parece una buena apuesta para los proyectos de alto riesgo, pero es todo lo contrario. En primer lugar, si los costes suben inesperadamente por encima del precio ofertado y aceptado, la dedicación de su contratista al trabajo podría desaparecer abruptamente. En segundo lugar, con un contrato a tanto alzado, el precio puede ser fijo, pero también lo es el alcance de la obra. Incluso un pequeño cambio en el proyecto puede tirar todo el contrato por la borda y no puede darse el lujo de renegociar ese contrato una vez que las obras estén en marcha. Al evitar el riesgo, también cede la mayor parte de su poder de decisión. En otras palabras, paga su dinero y se arriesga, lo que no es manera de construir un hospital ni ninguna otra estructura altamente diferenciada. Aun así, el contrato a tanto alzado es el contrato adecuado para trabajos sencillos en los que el precio es más importante que la colaboración.

La mayoría de la gente está familiarizada con tiempo y materiales contratos, basados en el coste de la obra más una cuota. Los abogados facturan de esta manera, al igual que los mecánicos de automóviles. Al constructor se le reembolsan los costes reales de la obra, sean los que sean, más un porcentaje o recargo. En otras palabras, el propietario asume todo el riesgo y el contratista ninguno. El cliente puede estar bastante seguro de que el trabajo se realizará correctamente, porque no hay ningún incentivo para tomar atajos. Por supuesto, cuanto más gasta el contratista, más gana, y sabemos por experiencia que los mecánicos de automóviles y los abogados no tienen ningún incentivo especial para darse prisa.

A pesar de las obvias desventajas en términos de riesgo, hay tres situaciones bastante comunes (y una bastante poco común) en las que el tiempo y los materiales son, sin embargo, el contrato adecuado para el propietario. La primera es cuando la calidad importa más que el dinero. La segunda es cuando el tiempo es muy limitado y el contratista tendrá que trabajar muchas horas extras. La tercera es cuando los documentos de construcción están incompletos o faltan, lo que deja al contratista sin nada en lo que basar su oferta. La cuarta situación se produce cuando los propietarios tienen tanta experiencia en construcción y tanto tiempo para dedicar a la supervisión que pueden conseguir exactamente lo que quieren y aun así mantener bajos los costes dirigiendo la ubicación y la calidad de cada ladrillo y clavo.

En la mayoría de las situaciones, uno de estos dos contratos será el adecuado. Pero para muchos grandes usuarios de la construcción, una forma híbrida llamada precio máximo garantizado es más apropiado. Suele ser el mejor contrato para realizar la obra identificada como de alto riesgo en las dos listas.

Al igual que el tiempo y los materiales, el precio máximo garantizado también se basa en el coste de la obra más una cuota, pero el riesgo se comparte. Hasta el precio máximo predeterminado, el contratista repercute todos los costes al propietario, pero una vez alcanzado ese precio, todo el riesgo recae en el constructor.

Como en un contrato de tiempo y materiales, el propietario se beneficia cuando los costes directos son inferiores a lo esperado. Pero cuando los costes suben demasiado, los contratistas absorben el sobrecoste, como lo harían en un contrato a tanto alzado. Por lo general, este acuerdo mantiene las mejores características de los otros dos tipos de contrato y permite al propietario comer lo mejor de los dos mundos. La mayoría de las veces, el precio máximo garantizado se fija por encima del precio global del mismo proyecto, ya que los beneficios del contratista tienen un límite.

El objetivo en este caso es hacer que los contratistas jueguen en equipo sin darles carta blanca. Los beneficios de la empresa constructora no dependen de la reducción de costes sino del buen rendimiento de este servicio para el propietario. Lo que recibe el cliente es un límite de exposición y una relación de cooperación en lugar de una relación de confrontación.

La exposición, «Coste contra precio con los tres tipos de contrato», muestra el precio en relación con el coste real de construcción en contratos a tanto alzado, tiempo y materiales y con precio máximo garantizado.

Coste frente a precio con los tres tipos de contrato (en miles de dólares)

Supongamos que el contratista cree que su proyecto acabará costando casi $ 10 millones para construir.

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Todos estos tres tipos de contrato adoptan la configuración tradicional de propietario, arquitecto y contratista. Hay tres formas menos comunes de asignar estas funciones. Con un llave en mano contrato, el propietario compra el sitio, el diseño y el edificio terminado como un paquete. El proveedor asegura la financiación de la construcción y desempeña el papel de propietario y contratista (y a veces de arquitecto) durante la construcción. Los contratos llave en mano son adecuados para situaciones en las que las necesidades del usuario se describen fácilmente.

UN diseño-construcción El contrato es muy parecido a un contrato llave en mano, en el que el arquitecto y el contratista trabajan con un solo contrato, con una fuente de responsabilidad. Esto fomenta la cooperación a costa de eliminar los frenos y contrapesos tradicionales. Pero en el diseño y la construcción, a diferencia de llave en mano, el propietario es responsable de la financiación.

Gestión de la construcción, en su forma más simple, no es más que un servicio de consultoría. Los directores de construcción suelen complementar el equipo de construcción interno del propietario con consejos y supervisión a cambio de un pago. No asumen ninguna responsabilidad fiduciaria ni garantizan el precio, los resultados ni el calendario. (Tenga en cuenta que los arquitectos, ingenieros, contratistas y consultores utilizan la frase «gestión de la construcción» de forma un poco diferente. Antes de contratar la dirección de la construcción, asegúrese de saber exactamente lo que va a conseguir.)

Elegir al constructor

Parece elemental en este momento decir que la forma en que una empresa elige a un constructor debe coincidir con el nivel de riesgo del proyecto y el tipo de contrato. Pero la antigua práctica de licitar contratos está tan bien establecida que las organizaciones recurren a ella incluso cuando no tiene sentido. Cada tipo de proyecto y contrato debe tener sus propios criterios de selección.

Suma global. El constructor para un contrato a tanto alzado se puede elegir casi en su totalidad mediante una oferta abierta basada en los documentos de construcción (planos y especificaciones) que definen claramente el alcance de la obra. (Nunca suba documentos parciales a la licitación. De hecho, si debe elegir un contratista antes de terminar los documentos, el tipo de contrato a tanto alzado puede que no sea el tipo de contrato correcto.) Más allá de exigir a los postores que cumplan un nivel mínimo de experiencia, reputación y solidez financiera, lo único que le importa es el precio.

Una advertencia: resista la tentación de aprovechar una oferta muy baja. Puede que se trate de un error basado en documentos de construcción malinterpretados y la consiguiente lucha no valdrá la pena.

Tiempo y materiales. Para un contrato llamado coste más o tiempo y materiales, la reputación, la capacidad y la confianza son primordiales. Compruebe las referencias, busque la química adecuada entre todas las partes y asegúrese de que se siente cómodo con el constructor. Haga lo que haga, no intente hacer una selección basándose en algún tipo de oferta estimada. Si el contrato no tiene límite, la oferta no significa nada. Solo puede tentarlo a elegir el más bajo de varios números sin sentido, y esa es una buena forma de elegir al candidato menos competente.

Precio máximo garantizado. El proceso aquí es muy parecido al anterior. Su guía debe ser la experiencia, las referencias y la integridad del contratista, y la química entre ustedes. Tiene previsto pagar una cuota a una empresa por su competencia en la gestión de la construcción, el cumplimiento de los horarios, el mantenimiento de la calidad, la prestación de servicios de construcción y el trato a sus clientes de forma honesta y justa. Establecer esa competencia debe ser su único criterio.

Cualquier empresa que se postule por este tipo de contrato podrá darle los nombres de clientes anteriores que le dirán lo bien que funcionó en el pasado. Pregunte por la precisión de las estimaciones de costes y el alcance de los ahorros devueltos al propietario (o el tamaño del sobrecoste absorbido por el contratista). Pregunte cuántas peleas serias hubo y si se resolvieron satisfactoriamente. Averigüe si la plaza se entregó a tiempo. Pida también referencias a antiguos subcontratistas y averigüe qué pensaban de la empresa para la que trabajaban. Está comprando un servicio de valor añadido. Asegúrese de que recibirá lo que paga.

Supervisando la construcción

A todo el mundo le gusta ver el equipo de excavación y jugar al superintendente de aceras cuando el gran acero vuela. Supervisar el equipo y el contrato es mucho menos divertido y mucho más importante. Una vez más, el alcance y el método de supervisión dependen del tipo de contrato.

En un contrato a tanto alzado, el promotor o el representante del propietario deben controlar tanto los materiales como la mano de obra para asegurarse de que el contratista no aporta sus propios beneficios entregando menos de lo contratado. Este nivel de atención requiere un supervisor de construcción que comprenda las especificaciones, los detalles, la mano de obra y la gradación y manipulación de los materiales.

En un contrato de tiempo y materiales, el trabajo del supervisor de la construcción es asegurarse de que el contratista no desperdicie el dinero del propietario. Es probable que el constructor no tome atajos, pero el control de costes tampoco sea una prioridad principal. Este tipo de contrato necesita un monitor que comprenda la productividad laboral, el uso eficaz de las materias primas y la contabilidad de costes.

En teoría, la estructura de un contrato con un precio máximo garantizado reduce el grado de supervisión que necesitará el propietario. El contratista asume el riesgo de un sobrecoste y gana una cuota predeterminada para asegurarse de que la obra y los materiales son correctos. Aun así, un propietario prudente vigilará la mano de obra y la contabilidad. Las habilidades de un supervisor de construcción con experiencia deben seguir disponibles, pero la necesidad es menos urgente.

Está claro que la persona que actúa como supervisor de la construcción necesita experiencia y conocimientos. Pocos directores ejecutivos (y pocos miembros del consejo) calificarían. Si el coordinador del proyecto no es un experto en construcción, a veces vale la pena contratar a un consultor de construcción. A menudo se utiliza al arquitecto como supervisor de la construcción y, a veces, esto funciona muy bien. Pero los arquitectos están formados para diseñar y su capacidad y voluntad para comprobar la mano de obra, supervisar los materiales y supervisar la contabilidad son, en el mejor de los casos, desiguales.

Además, a medida que los proyectos se hacen más complejos, el arquitecto tiene una necesidad cada vez mayor de trabajar con el contratista, no en su contra. Siempre habrá cuestiones de interpretación, estética e incluso coste que puedan considerar conjuntamente. Y en un proyecto con muchos riesgos desconocidos (un edificio con cimientos marinos, por ejemplo, o la renovación de una estructura histórica), la experiencia y el juicio del contratista son activos cruciales para el arquitecto. La insistencia del propietario en el servicio policial puede afectar la capacidad del arquitecto para trabajar con el constructor.

El Colossal County Hospital sobrevivió a su terrible experiencia —la ciudad intervino con un préstamo de emergencia y una emisión de bonos complementarios— y aprendió de la experiencia. Para su próxima incorporación, la junta creó un equipo desde el principio y se mantuvo al tanto del proceso. El nuevo presidente del consejo, director de una consultora de gestión local, asumió el cargo de desarrollador interno. Dirigió el equipo a través de un análisis previo a la construcción de la complejidad y el riesgo que, a continuación, impulsó la elección del contrato, el constructor, la financiación y el calendario. El contratista elegido tenía fama de fijar precios precisos y resolver problemas de forma cooperativa. El proyecto llegó a tiempo e incluso un poco por debajo del presupuesto.

El fideicomisario de fabricación también aprendió la lección. Para su nuevo centro de distribución, contrató a un arquitecto que le proporcionara planos detallados y fiables; licitó el proyecto solo cuando se habían completado todas las especificaciones y planos; y eligió al mejor postor de entre 12 constructores precualificados. El espacio le costó 50% menos que con el anterior contrato de tiempo y materiales.

La construcción es una obligación importante para muchas empresas en crecimiento. Las estimaciones iniciales del coste, el tiempo y los problemas van a cambiar drásticamente a medida que avancen las obras. El propio equipo de construcción puede ser volátil y problemático. Pero los directores y la alta dirección de su empresa pueden identificar, analizar y controlar de forma racional estos riesgos.