La contabilidad de ayer socava la producción

La era actual de intensa competencia mundial está llevando a las empresas estadounidenses a un compromiso renovado con la excelencia en la fabricación. La atención a la calidad de los productos y los procesos, al nivel de los inventarios y a la mejora de las políticas laborales han hecho que la fabricación vuelva a ser un elemento clave en las estrategias de las empresas que pretenden ser competidoras de talla mundial. Sin embargo, sigue existiendo un obstáculo importante (y en gran medida desapercibido) para el éxito duradero de esta revolución en la organización y la tecnología de las operaciones de fabricación. La mayoría de las empresas siguen utilizando los mismos sistemas de contabilidad de costes y control de gestión que se desarrollaron hace décadas para un entorno competitivo muy diferente al actual. Considere, por ejemplo, los siguientes casos extraídos de experiencias empresariales reales.

Durante los dos años de Richard Thompson como director de la División de Productos Industriales de Acme Corporation, la división disfrutó de una rentabilidad tan mejorada que lo ascendieron a responsabilidad corporativa más sénior. Sin embargo, el sustituto de Thompson descubrió que la capacidad de fabricación de la división se había erosionado considerablemente y que la caída de la rentabilidad era inevitable.

Un análisis cuidadoso de las operaciones durante el mandato de Thompson reveló que:

• El aumento de la rentabilidad se debió en gran medida a un aumento inesperado de la demanda que permitió a las instalaciones de la división operar cerca de su capacidad máxima.

• A pesar de esta expansión, la cuota de mercado de la división había disminuido.

• Los costes se habían reducido al no mantener el equipo, al operarlo por encima de su capacidad nominal, al no invertir en nuevos equipos o en el desarrollo de productos y al imponer estrés a los trabajadores hasta el punto de alejarlos.

• Muchos costes se habían absorbido en una posición de inventario exagerada.

• De hecho, la productividad unitaria había caído.

Sin embargo, para entonces, Thompson tenía asegurado su puesto de responsabilidad y seguía recibiendo crédito por los altos beneficios que Industrial Products había obtenido bajo su dirección.

La Corporación Carmel había realizado importantes inversiones en equipos que ahorran mano de obra. Sin embargo, dado que los costes totales, especialmente los gastos generales, seguían aumentando, tenía dificultades para mantener la cuota de mercado con precios que recuperaran por completo todos sus costes. Carmel utilizó un sistema de contabilidad de costes estándar que asignaba todos los costes no directos en función de las horas de trabajo directas. La empresa había instalado este procedimiento hace muchos años, cuando la mano de obra directa representaba más del 60% de los costes totales y la maquinaria era a la vez simple y barata. Sin embargo, a lo largo de los años, la inversión en maquinaria nueva y sofisticada redujo en gran medida el contenido de mano de obra directa de los productos de la empresa.

Los costes de personal aumentaron a medida que Carmel amplió su personal de diseño e ingeniería para desarrollar productos especializados con altos márgenes. Como estos nuevos productos requerían materiales avanzados, Carmel también amplió la compra de componentes semiacabados a los proveedores. Con mano de obra directa (con un salario medio de$ 12 por hora), cayendo como una fracción de los costes totales, el sistema de contabilidad asignaba los crecientes costes de capital y gastos generales a una cantidad cada vez menor de horas de trabajo directo.

El resultado predecible: un coste total por hora de mano de obra directa superior a$ 60 y las proyecciones de que pronto llegaría a$ 80. Peor aún, los esfuerzos por compensar estas tarifas por hora más altas sustituyendo el capital y los materiales comprados por la producción interna no hicieron más que agravar el problema. El sistema de contabilidad distraía la atención de la dirección de la expansión de los costes indirectos.

Ambos ejemplos son un recordatorio claro de que los sistemas de contabilidad y control mal diseñados o anticuados pueden distorsionar la realidad del rendimiento de la fabricación. Igual de importante es que estos sistemas pueden poner fuera del alcance de la mayoría de los beneficios prometidos de los nuevos procesos de CIM (fabricación integrada por ordenador). A medida que los trabajadores de la información, como los ingenieros de diseño y los analistas de sistemas, sustituyan a los obreros tradicionales en las fábricas, las convenciones contables que asignan los gastos generales a las horas de trabajo directas serán, en el mejor de los casos, irrelevantes y probablemente contraproducentes para las operaciones de fabricación de una empresa. Y con la nueva tecnología de fabricación disponible ahora, los costes variables desaparecerán, excepto las compras de materiales y la energía necesaria para operar el equipo.

Los costes laborales no solo serán en su mayoría fijos, sino que muchos de ellos se convertirán en costes irrecuperables. La inversión en software para operar y mantener equipos de fabricación basados en ordenadores debe realizarse antes de que comience la producción y, por supuesto, esa inversión será independiente del número de artículos producidos con el programa de software. Con la importancia cada vez menor de los costes laborales variables, las empresas que asignan los costes fijos e irrecuperables de los equipos y los sistemas de información de acuerdo con los volúmenes de producción previstos distorsionarán la economía subyacente del nuevo entorno de fabricación. En este entorno, las empresas tendrán que concentrarse en obtener la máxima eficacia de sus equipos y de su creciente inversión en los trabajadores de la información y en lo que producen. Controlar los costes laborales variables pasará a ser una prioridad inferior. Este importante cambio de énfasis exige que los gerentes aprendan nuevas formas de pensar y medir tanto los costes como la rentabilidad de los productos.

Aspectos no financieros del rendimiento de la fabricación

Sin embargo, es poco probable que un sistema de contabilidad de costes pueda resumir adecuadamente las operaciones de fabricación de una empresa. Los sistemas de contabilidad actuales evolucionaron a partir del movimiento de gestión científica de principios del siglo XX. Fueron fundamentales para promover la eficiencia de las empresas de producción en masa, especialmente las que producen relativamente pocos productos estándar con un alto contenido de mano de obra directa. Confiar en estos sistemas en el entorno competitivo actual, que se caracteriza por productos con un contenido de mano de obra directa mucho más bajo, proporcionará una imagen inadecuada de la eficiencia y la eficacia de la fabricación.

Los sistemas de medición de las operaciones de fabricación actuales deben tener en cuenta.

Calidad.

Para sobresalir como fabricante de talla mundial, una empresa debe comprometerse totalmente con la calidad, es decir, cada componente, subconjunto y producto acabado debe producirse de acuerdo con las especificaciones. Este compromiso con la calidad implica cambios importantes en la forma en que las empresas diseñan los productos, trabajan con los proveedores, forman a los empleados y operan y mantienen los equipos. Pero este compromiso también debe extenderse a los sistemas de medición de la empresa. Los datos sobre el porcentaje de defectos, la frecuencia de las averías, el porcentaje de productos terminados sin necesidad de volver a trabajarlos y sobre la incidencia y la frecuencia de los defectos descubiertos por los clientes deberían ser una parte vital del programa de mejora de la calidad de cualquier empresa. De lo contrario, el impacto de las variaciones en la calidad aparecerá en los datos de costes y cuota de mercado demasiado tarde y a un nivel demasiado agregado como para ayudar a la dirección. Los indicadores directos de calidad deben publicarse con frecuencia en todos los niveles de una organización de fabricación.

Inventario.

Un segundo indicador no financiero del rendimiento de la fabricación es el inventario. Los gerentes estadounidenses conocen bien la optimización de los niveles de inventario según el modelo de cantidades económicas de pedidos (EOQ), que equilibra el coste del tiempo de preparación adicional con el coste de almacenamiento del inventario. Están menos familiarizados con el esfuerzo, común entre los productores japoneses, por eliminar los tiempos de preparación e implementar sistemas de control de inventario justo a tiempo, que en conjunto reducen drásticamente los niveles generales del inventario de trabajo en proceso (WIP).1

Muchos de los ahorros en la reducción del capital de trabajo, el almacenamiento en fábrica y la manipulación de materiales derivados de la reducción del WIP se reflejarán eventualmente en la reducción de los costes totales de fabricación. Sin embargo, muchos de los ahorros que se obtienen de las transacciones no realizadas (menos los préstamos para financiar el inventario, por ejemplo, o la menor necesidad de ampliar el espacio de la fábrica) no se reflejarán en estos costes. Por lo tanto, medidas directas como el tamaño medio de los lotes, el WIP y el inventario de los artículos comprados proporcionarán información mucho más precisa y puntual sobre el rendimiento de fabricación de una empresa que el comportamiento de los costes medios de fabricación.

Productividad.

Las medidas directas de la productividad son un tercer conjunto importante de indicadores no financieros. Incluso en las empresas que se comprometen públicamente con la mejora de la productividad, a menudo es imposible medir con precisión la productividad porque los sistemas de contabilidad están diseñados para captar únicamente las transacciones en dólares. Sin datos precisos sobre las unidades producidas, las horas de trabajo utilizadas, los materiales procesados, la energía consumida y el capital empleado, los administradores deben desinflar los importes en dólares según los índices de precios agregados para obtener medidas físicas aproximadas de la productividad. Pero a menudo se producen errores de aproximación que pueden ocultar fácilmente cualquier cambio de un período a otro en la productividad real.

Como alternativa, los directivos se basan en medidas de productividad parciales, como el valor añadido por empleado o la producción por hora de trabajo directo, que atribuyen todos los cambios de productividad a la mano de obra. Estas medidas tienden a pasar por alto las ganancias derivadas del uso más eficiente del capital, la energía y el esfuerzo gerencial y, por lo tanto, fomentan la sustitución del capital, la mano de obra indirecta, la energía y los materiales procesados por mano de obra directa. Pero a medida que los costes laborales directos disminuyen en relación con los costes totales de fabricación, pasa a ser más, no menos, importante centrarse en la productividad total de los factores

Los gerentes tampoco pueden resolver estos problemas de medición analizando únicamente los datos agregados sobre la rentabilidad. A corto plazo, la rentabilidad de los productos puede deberse más a los cambios relativos de precios y a las ganancias de tenencia no reconocidas por los sistemas históricos basados en los costes que a las mejoras estructurales en el proceso de producción. Una expansión temporal de la demanda puede, por ejemplo, permitir a una empresa subir sus precios más rápido que el crecimiento de los costes. Sin embargo, a largo plazo, los salarios más altos que pagan las empresas estadounidenses generarán dificultades competitivas, a menos que se compensen con una mayor productividad. Durante las décadas de 1960 y 1970, muchas empresas estadounidenses obtuvieron beneficios cómodos y no se dieron cuenta de que su productividad había empezado a estancarse o incluso a caer. Se están dando cuenta ahora.

Innovación.

Algunas empresas optan por competir no produciendo de manera eficiente productos maduros que tengan una aceptación general por parte de los clientes y diseños estables, sino introduciendo un flujo constante de nuevos productos. Los clientes compran los productos de estas empresas innovadoras por el valor de sus características únicas, no porque los productos sean más baratos que los de la competencia. Para las empresas innovadoras, la clave del éxito son los productos de alto rendimiento, la entrega puntual y la personalización de los productos. Los intentos de imponer criterios de minimización de costes y eficiencia, especialmente al principio del proceso de desarrollo del producto, serán contraproducentes.

Sin embargo, los sistemas de contabilidad de costes rara vez distinguen entre los productos que compiten en función de los costes y los que compiten en función de las características únicas valoradas por los compradores. Por lo tanto, es difícil fabricar nuevos productos en instalaciones que también fabrican productos maduros, ya que los gerentes de planta, evaluados mediante un sistema de contabilidad que hace hincapié en la eficiencia y la productividad, encuentran disruptivo fabricar productos para los que tanto los diseños como la tecnología de procesos siguen evolucionando. Las empresas que no pueden darse el lujo de tener una planta independiente para la fabricación de nuevos productos deben aprender a restar importancia a las medidas de costes tradicionales durante la fase de puesta en marcha de los nuevos productos y a supervisar directamente su rendimiento, calidad y puntualidad en la entrega.

Fuerza laboral.

Otra limitación de los sistemas tradicionales de contabilidad de costes es su incapacidad para medir las habilidades, la formación y la moral de la fuerza laboral. Como lo atestigua la experiencia reciente, si los empleados no comparten los objetivos de una empresa, la empresa no puede sobrevivir como un competidor de primer nivel. Por lo tanto, la moral, las actitudes, las habilidades y la educación de los empleados pueden ser tan valiosos para una empresa como sus activos tangibles.

Algunas empresas, destacando la importancia de sus recursos humanos, realizan encuestas periódicas sobre las actitudes y la moral de los empleados. También supervisan los niveles educativos y de habilidad, los ascensos y la formación, y el absentismo y la rotación de las personas bajo la supervisión de cada gerente. Estas medidas basadas en las personas se ponderan mucho cuando se evalúa el desempeño de los directivos. Cumplir con los presupuestos de beneficios o costes no conduce a una valoración laboral positiva si va acompañado de un deterioro de estas medidas basadas en las personas.

En resumen, las medidas financieras generadas por los sistemas tradicionales de contabilidad de costes proporcionan un resumen inadecuado de las operaciones de fabricación de una empresa. La competencia mundial actual exige que también se utilicen medidas no financieras (en cuanto a la calidad, los niveles de inventario, la productividad, la flexibilidad, la capacidad de entrega y los empleados) en la evaluación del rendimiento de fabricación de una empresa. Es poco probable que las empresas que obtienen un rendimiento financiero satisfactorio pero muestran un rendimiento estancado o deteriorado en los indicadores no financieros se conviertan (o sigan siendo) competidoras de talla mundial.

Mejorar los sistemas de control

Mejorar el rendimiento de la fabricación requiere más sistemas de contabilidad que el suministro oportuno de los datos financieros y no financieros pertinentes. También se necesitan cambios fundamentales en los sistemas de control de gestión. En particular, es necesario replantearse la forma en que las empresas utilizan las medidas financieras resumidas, como el ROI, para coordinar, motivar y evaluar sus unidades operativas descentralizadas.

La medida del ROI se desarrolló a principios de este siglo para ayudar a gestionar las nuevas empresas multiactividad que se estaban formando entonces. El ROI se utilizó como indicador de la eficiencia de los diversos departamentos operativos, como medio para evaluar las solicitudes de nuevas inversiones de capital y como medida general del desempeño financiero de toda la empresa.

Mediante el uso del control del ROI, las empresas de principios del siglo XX lograron una especialización del talento directivo. Los directores de los departamentos funcionales (fabricación, ventas, finanzas y compras) podrían convertirse en especialistas y aplicar estrategias para sus departamentos que aumentaran el ROI de toda la empresa. Los altos directivos, liberados de la responsabilidad operativa diaria, podrían centrarse en coordinar las diversas actividades de la empresa y desarrollar sus estrategias a largo plazo.

En la práctica, la descentralización mediante el control del ROI permitía a los altos ejecutivos separarse física y organizativamente de sus operaciones de fabricación. Durante muchos años, esta separación fue una característica valiosa y necesaria que permitió a las empresas expandirse en muchas líneas de negocio diferentes. Sin embargo, recientemente, los problemas con la gestión de las empresas «según las cifras» —es decir, con una dependencia excesiva de las medidas del ROI, pero sin un conocimiento detallado de las operaciones y la tecnología de las divisiones— se han hecho evidentes de manera incómoda.

Inflación y ROI.

A los ejecutivos financieros que fueron pioneros en la aplicación de las medidas del ROI no les preocupaban las distorsiones que introducía la inflación. Sin embargo, después de la Segunda Guerra Mundial, cuando los sistemas de control basados en el ROI se generalizaron, las continuas subidas de precios dieron un sesgo constante al alza al ROI.

Cuando los activos fijos y el inventario no se reformulan para tener en cuenta los cambios en el nivel de precios tras la adquisición, los ingresos netos se sobreestiman y la inversión se subestima. Por lo tanto, los gestores que conservan activos antiguos, en su mayoría depreciados, reportan un ROI mucho más alto que los gestores que invierten en activos nuevos. Estas aparentes diferencias de rentabilidad, por supuesto, no tienen nada que ver con las diferencias reales en las tasas de rentabilidad de las dos clases de activos.

Mentalidad de contabilidad financiera.

Estas distorsiones del desempeño económico no son más que una manifestación de un problema más amplio: el uso en los sistemas internos de presentación de informes y evaluación de una empresa de las prácticas y convenciones contables desarrolladas para la presentación de informes externos. Se trata, en su mayor parte, de un fenómeno reciente y es más común en los Estados Unidos que en otras partes del mundo.

En Europa, muchas empresas tienen un departamento para recopilar y analizar los datos para las operaciones internas y otro para preparar los informes externos. Algunas empresas, como Philips en los Países Bajos, incluso rinden cuentas a los accionistas sobre la base utilizada para evaluar las operaciones internas. Por el contrario, la práctica contemporánea en los Estados Unidos consiste en utilizar para fines internos las convenciones desarrolladas para la presentación de informes externos o exigidas por autoridades de información externas, como el Consejo de Normas de Contabilidad Financiera y la SEC.

Gastos por intereses.

Por ejemplo, muchas empresas estadounidenses asignan regularmente los gastos corporativos (por ejemplo, los intereses) a las divisiones y centros de beneficios de acuerdo con alguna medida arbitraria de los activos o el capital de trabajo de una unidad. Ahora, es sensato cobrar a las divisiones por el capital empleado. Sin embargo, no es sensato utilizar una participación proporcional de los gastos por intereses declarados en los estados financieros externos como coste interno de capital adecuado. Este procedimiento implica que una empresa financiada en su totalidad con acciones no asignaría ninguna carga de capital a las divisiones, ya que no tiene ningún gasto por intereses registrado.

Pensemos, en el otro extremo, en una división autónoma dedicada al sector inmobiliario cuyos activos se financian en su mayoría con deuda. La mentalidad de la contabilidad financiera haría que esta división asumiera un interés más alto contra las ganancias que las divisiones que se financiarían más con acciones. Pero, ¿alguien cree que el coste del capital de la deuda es superior al del capital social?

A las divisiones se les debería cobrar por su inversión en activos controlables netos mediante un coste de capital divisional, tal vez ajustado para permitir comisiones más bajas para el capital de trabajo que para los activos fijos de mayor riesgo. Pocas empresas utilizan este método hoy en día, tal vez porque las cargas de capital divisionales «sobreabsorberán» los gastos por intereses reales de la empresa. Pero considerar los gastos reales por intereses como el único coste del capital invertido de una empresa es más una limitación de la información financiera contemporánea que una crítica a cobrar a las divisiones por el coste total de sus inversiones.

Costes de pensión.

Las prácticas de contabilidad financiera también pueden llevar a una mala contabilidad de costes en la asignación de los costes de las pensiones. Por ejemplo, los costes del servicio anterior son costes irrecuperables. Representan una obligación de una empresa por el servicio anterior de sus empleados. Ninguna acción actual o futura de la empresa puede afectar a esta obligación. Sin embargo, la amortización de los costes de servicios anteriores debe reconocerse como gasto corriente en los estados financieros de la empresa. Por lo tanto, muchas empresas asignan los costes de servicio anteriores a las divisiones.

Una empresa asignó estos costes de forma proporcional a las prestaciones de pensión acumuladas. Una planta con una fuerza laboral más antigua recibía casi todos los costes de servicio anteriores de su división, pero varias plantas más nuevas con trabajadores mucho más jóvenes no pagaban casi nada. Esta asignación arbitraria produjo un$ 4 por hora de mano de obra penalización en la planta más antigua. Como resultado, la empresa estaba trasladando el trabajo de la planta más antigua a la más nueva. Además, la planta más antigua perdía cuota de mercado al subir los precios en un intento de obtener un margen satisfactorio por encima de sus altos costes laborales. En pocas palabras, la empresa pasó a ser víctima de su mentalidad de contabilidad financiera: primero asignó un coste irrecuperable e irrecuperable a sus plantas y, después, se basó en este coste asignado arbitrariamente para tomar decisiones sobre precios y abastecimiento de productos.

Otras distorsiones.

Las distorsiones creadas por la mentalidad de la contabilidad financiera se entrometen en muchas otras medidas internas. ¿Con qué frecuencia, por ejemplo, los ejecutivos, al medir la base de inversiones de una división para calcular el ROI, incluyen los activos arrendados solo cuando, según la normativa de la FASB, deben capitalizarse en los estados financieros externos? ¿Los gastos de desarrollo y puesta en marcha, incluido el desarrollo de software, se consideran parte de la inversión en un proceso de fabricación integrado en el ordenador, o se trata de inversiones en activos intangibles que se gastan a medida que se incurre porque, según la SFAS 2, este tratamiento es obligatorio para la presentación de informes externos? ¿Las empresas traducen las operaciones en países extranjeros según su exposición económica en el extranjero o utilizan el método de traducción que la FASB exija en ese momento?

El punto, por supuesto, es que las empresas que buscan competir de forma eficaz deben diseñar sistemas de contabilidad de costes que reflejen sus decisiones de inversión y sus estructuras de costes. Las prácticas contables internas deben guiarse por la estrategia corporativa, no por los requisitos de la FASB y la SEC para la presentación de informes externos. Sin duda, el coste del mantenimiento de registros en la era electrónica es lo suficientemente bajo como para que agregar los datos de las transacciones de manera diferente para fines externos e internos no pueda ser una tarea onerosa.

Emprendimiento financiero.

Otra serie de dificultades con las mediciones basadas en el ROI se debe a la capacidad de los ejecutivos para generar mayores beneficios con las actividades financieras que con una mejor gestión de sus activos. Hace 60 años, los gerentes sabían que el aumento de los beneficios y el ROI provenía de una producción eficiente, un marketing agresivo y un flujo continuo de mejoras en los productos y los procesos. Sin embargo, durante los últimos 20 años, a medida que se ha hecho más difícil aumentar los beneficios mediante la venta, la producción y la I+D, algunas empresas han recurrido a las actividades contables y financieras para generar beneficios.

Al principio, estas actividades (pasar de una depreciación acelerada a una depreciación lineal, por ejemplo) hicieron poco daño. De vez en cuando resultaban costosas, como cuando las empresas optaban por pagar impuestos innecesarios retrasando o negándose a cambiarse a LIFO debido a su impacto adverso en los beneficios declarados. Sin embargo, hoy en día, el romance con estos dispositivos está en pleno apogeo: fusiones y adquisiciones, cesiones y escisiones, permutas de deuda y recompras de deuda con descuentos, anulación de la deuda, acuerdos de venta y arrendamiento posterior y compras apalancadas

Algunas de estas actividades pueden crear valor para los accionistas (las investigaciones actuales siguen intentando determinar el efecto neto de estas actividades financieras). Aun así, cuesta imaginar que centrarse en crear riqueza mediante la reorganización de las reclamaciones de propiedad en lugar de en gestionar los activos tangibles e intangibles de forma más eficaz ayude a las empresas a sobrevivir como competidoras de talla mundial. En última instancia, la riqueza debe crearse mediante una gestión imaginativa e inteligente de los activos, no diseñando nuevos acuerdos de financiación y propiedad para esos activos.

Activos intangibles.

El último y más perjudicial problema de las medidas basadas en el ROI es el incentivo que dan a los gestores para reducir los gastos en inversiones discrecionales e intangibles. Cuando la lentitud de las ventas o el aumento de los costes dificultan alcanzar los objetivos de beneficios, los directivos suelen tratar de apuntalar las ganancias a corto plazo recortando los gastos en I+D, promoción, distribución, mejora de la calidad, ingeniería de aplicaciones, recursos humanos y relaciones con los clientes, todos los cuales son, por supuesto, vitales para el rendimiento de la empresa a largo plazo. El efecto inmediato de estas reducciones es aumentar la rentabilidad reportada, pero con el riesgo de sacrificar la posición competitiva de la empresa.

La oportunidad de que una empresa aumente los ingresos declarados renunciando a inversiones intangibles ilustra un defecto fundamental del modelo de contabilidad financiera. Este defecto compromete el papel de los beneficios a corto plazo como indicador válido y fiable de la salud económica de una empresa. El valor económico de una empresa no es simplemente la suma de los valores de sus activos tangibles, ya sea medido al coste histórico, al coste de reposición o a los precios actuales del mercado. También incluye el valor de los activos intangibles: su stock de productos y procesos, el talento y la moral de los empleados, la lealtad de los clientes, los proveedores confiables, la eficiente red de distribución y cosas por el estilo.

Supongamos que este stock de activos intangibles pudiera valorarse en cada período. Entonces, cuando la empresa redujera sus gastos en estos activos, su posterior caída de valor reduciría los ingresos declarados por la empresa. Sin embargo, no tenemos métodos para valorar objetivamente los activos intangibles. Por lo tanto, los beneficios declarados no pueden mostrar la caída del valor de una empresa cuando agota sus existencias de activos intangibles. Es este defecto en el modelo de contabilidad financiera lo que hace que la cifra de ingresos trimestrales o anuales sea un resumen inadecuado del cambio de valor de la empresa durante el período.

La tarea en cuestión

Los sistemas actuales de contabilidad de costes y control de gestión se basan en conceptos desarrollados hace casi un siglo, cuando la naturaleza de la competencia y la demanda de información interna eran muy diferentes de las actuales. Ahora que las empresas hacen asignaciones arbitrarias de los gastos corporativos a divisiones y productos, los sistemas de contabilidad pueden proporcionar datos de costes aún menos válidos que los sistemas de acumulación de costes que se utilizaban hace 50 años. Sin embargo, en general, un modelo de contabilidad derivado para la producción eficiente de unos pocos productos estandarizados con un alto contenido de mano de obra directa no será apropiado para un entorno de producción automatizado en el que los factores fundamentales para el éxito son la calidad, la flexibilidad y el uso eficiente de los costosos trabajadores de la información y el capital.

Los directores generales deben estar atentos a las deficiencias de sus sistemas de medición actuales. Es dudoso que una empresa pueda gestionarse con éxito según las cifras, pero no cabe duda de que las cifras que generan los sistemas actuales proporcionan poca base para la toma de decisiones y el control gerenciales. Los gerentes necesitan mejorar las cifras financieras y los indicadores no financieros del rendimiento de la fabricación. Como ningún sistema de medición, por muy bien diseñado que esté, puede capturar toda la información relevante, cualquier sistema operativo debe complementarse con una observación directa sobre el terreno. La separación de la alta dirección de las operaciones que la fórmula del ROI hizo posible hace 80 años tendrá que derogarse parcialmente. Los altos directivos exitosos deben conocer la organización y la tecnología actuales de sus operaciones.

Por su parte, los ejecutivos de contabilidad y finanzas deben dedicar sus energías (y su forma de pensar) a la presentación de informes externos a una gestión más eficaz de los activos tangibles e intangibles de sus empresas. Los sistemas de contabilidad de gestión interna necesitan renovarse. No se puede permitir que las prácticas internas de costes y control de ayer existan de forma aislada del entorno de fabricación de una empresa, no si la empresa desea prosperar como un competidor de talla mundial.

1. Véase, por ejemplo, Tinchiro Nakane y Robert W. Hall, «Management Specs for Stockless Production», HBR de mayo a junio de 1983, p. 84; Larry P. Ritzman, Barry E. King y Lee J. Krajewski, «Manufacturing Performance-Pulling the Right Levers», HBR de marzo a abril de 1984, p. 143; y Hal F. Mather, «The Case for Skimpy Ories», HBR de enero a febrero de 1984, pág. 40.