Luchando con medusas

Últimamente hemos oído hablar mucho de los círculos de calidad, los programas de calidad de vida laboral, el rediseño de los puestos y otros esfuerzos para mejorar las condiciones laborales y la productividad en las empresas de nuestro país. En este artículo escuchamos el testimonio personal de un participante en un esfuerzo de cambio de otro tipo, la transformación del estilo de gestión de una gran empresa.

Cuando el autor se incorporó a Honeywell, Inc., hace más de dos décadas, «ejecutivos acerados y sensatos» dirigían la empresa de manera autocrática. Este artículo describe los intentos de los empleados de una división de relajar el estilo de gestión militarista tradicional de la empresa y sustituirlo por un enfoque más participativo. Sin embargo, como muchas revoluciones, esta estuvo plagada de problemas y cuestiones imprevistos. La ausencia de directrices, políticas y estructuras de apoyo claras hizo que convertirse en un gerente participativo, en palabras de un empleado, fuera como luchar con medusas. Como relata el autor, los directivos y empleados de Honeywell se encontraron con muchas frustraciones y exploraron varios callejones sin salida antes de descubrir algunas verdades fundamentales: que los medios son tan importantes como los fines y que la gestión participativa debe gestionarse.

Hoy en día, muchas organizaciones quieren salir de la destartalada escuela de administración y pasar a un estilo de gestión más participativo. Pero al igual que los niños maltratados que crecen y se convierten en padres abusivos, los gerentes criados de una manera menos ilustrada pueden tener dificultades para operar bajo un nuevo conjunto de reglas.

En Honeywell, hemos estado trabajando para pasar de lo que yo llamo el estilo de gestión de Patton a una forma de operar más colaborativa. Todavía estamos en medio de este proceso. La forma en que gestionamos a las personas aún no es perfecta. Pero ahora nuestros empleados pueden participar realmente en la acción en lugar de sentirse bloqueados o frustrados por una burocracia rígida. Y los resultados, tanto en términos cuantificables de mejora de la productividad como en términos menos cuantificables del clima laboral y la calidad de la innovación, han sido extremadamente positivos.

Me gustaría compartir mis observaciones sobre el cambio en el estilo de gestión de Honeywell, las dificultades a las que nos enfrentamos a lo largo del camino y las soluciones que utilizamos para llevarnos a la situación actual. Entender nuestros errores es crucial para entender nuestra historia, porque algunos de los errores fueron una parte integral de nuestra evolución. En otras palabras, hacer de la participación una forma de trabajo orgánica tenía que lograrse mediante un proceso orgánico, al menos en nuestra organización. Adoptar el enfoque de un libro de cocina o contratar a artistas ejecutivos que cambien rápidamente no habría obtenido los mismos resultados. Por otro lado, no creo que otros deban repetir nuestros errores para compartir nuestro descubrimiento central: que hay que gestionar el proceso participativo.

Hicimos este descubrimiento entre 1980 y 1982 en una división de Honeywell que ahora se llama Grupo de Sistemas de Defensa y Marina (entonces División de Sistemas de Defensa). Desde entonces, esa división se ha ampliado y reorganizado como un grupo de divisiones, en parte debido al éxito que ha logrado en los últimos años. El grupo cuenta con unos 8 000 empleados concentrados en Minnesota, California y Washington. Representa aproximadamente 10% de la gente de Honeywell y 12% de Honeywell’s$ 6 000 millones en ingresos. Aproximadamente la mitad de la población del grupo se encuentra en el área de Minneapolis, donde Honeywell tiene su sede corporativa y varias otras grandes operaciones.

El negocio de defensa del grupo incluye la fabricación de torpedos, municiones y otras armas para el ejército de los Estados Unidos, así como el diseño de sistemas de entrenamiento basados en ordenador. Nuestro negocio comercial se dirige a los sectores petrolero y marítimo extranjero, para los que prestamos servicios y producimos sistemas de estabilización de embarcaciones de perforación y robots submarinos y cámaras de televisión. También ofrecemos servicios de ingeniería, principalmente en la gestión de los recursos hídricos. Nuestra fuerza laboral es un grupo de personas con un alto nivel de formación y motivación. Aproximadamente uno de cada cinco es ingeniero. Los 1600 empleados de la fábrica del grupo en Minneapolis están sindicalizados. Es común encontrar empleados con 20 años en las divisiones más antiguas.

Gestión al estilo de Patton

Cuando empecé mi carrera en Honeywell a finales de la década de 1950 y, a medida que avanzaba a puestos más altos, la norma eran ejecutivos acerados y sensatos. Muchos ejemplos de su gestión autocrática figuran permanentemente en la leyenda empresarial. Una «iniciativa de productividad» de aquellos días (que se invirtió hace mucho tiempo) fue quitar las puertas de los baños para desalentar la lectura en horario laboral. Los directivos intermedios y superiores actuales se formaron durante ese período, y conseguir que se comprometieran con un nuevo estilo de gestión no era tarea sencilla. Después de todo, ¿por qué cambiarían sus revólveres con mango de perla por una copia de El entrenador de One Minute ¿cuando una patada rápida, similar a la de Patton, duró solo unos segundos?

Los empleados habían visto muchos programas de mejora de la gestión ir y venir. La organización paternalista de Honeywell se había ocupado de sus empleados, a quienes solo se les alentaba esporádicamente a demostrar su iniciativa. Y cuando lo hacían, impulsados por un programa u otro, a menudo descubrían que el sistema creado para exhortarlos a la excelencia no estaba realmente preparado para tolerar la innovación. El sistema de sugerencias se utilizaba principalmente en la fábrica y su éxito se debió más a un puñado de prolíficos sugerentes que a una amplia participación. En general, los empleados aplaudieron los esfuerzos de la dirección por mejorar la productividad con bastante cinismo. La gente simplemente hacía su trabajo. Sin duda, no todos los empleados dudaron en presentar ideas y no todos los directivos eran pattons. Sin embargo, la cultura de gestión, en general, fomentaba una relación dominante-pasiva entre superiores y subordinados.

Varios factores me disuadieron de seguir el modelo a seguir de Patton. Sin duda, una fue que no había disfrutado de mi propia exposición a los directivos autocráticos. Pero otras dos fueron más importantes.

De 1974 a 1981 dirigí una unidad que pasó de unos 70 empleados a 1000. No elegimos un estilo de gestión a conciencia durante ese período de rápido crecimiento. No partimos de una serie de suposiciones que dijeran: «Esta es la manera correcta de gestionar nuestro negocio». Experimentamos con todo tipo de ideas. Guardamos las cosas que funcionaban y descartamos las que no. Durante esos años empecé a darme cuenta de que un estilo de gestión ad hoc podía funcionar. Quizás seleccionamos a personas que serían eficaces con un estilo de operación menos rígido. Por las razones que sean, la unidad tuvo mucho éxito y a la gente le gustaba trabajar allí.

Criar a cuatro hijos y verlos crecer también influyó en mi forma de pensar sobre la gestión participativa. Aprendí mucho de mi familia sobre lo que las personas necesitan para desarrollarse y sentirse felices. Mi familia también me ayudó a entender qué valores son importantes y me mostró que un estilo de gestión más abierto podría apoyar muchos de los objetivos de relaciones humanas que creo que son importantes en la vida de la organización.

Los inicios del cambio

Estas experiencias me convencieron de que un nuevo estilo de gestión podría funcionar en una organización grande y compleja. A principios de 1981, cuando fui nombrado vicepresidente y director general del Grupo de Sistemas Marinos y de Defensa, tuve la oportunidad de averiguarlo con certeza.

Mi predecesor en el grupo, Matt Sutton, que ahora es vicepresidente de grupo del otro grupo aeroespacial y de defensa de Honeywell, ya se había comprometido a aumentar la participación de los empleados para aumentar la productividad y mejorar el clima laboral de la organización. Los círculos de calidad de empleados por hora sindicalizados existen desde 1978. En 1980, Matt identificó siete principios que le resumieron la forma en que debe gestionarse la empresa en una cultura de gestión centrada en las personas (consulte el recuadro adjunto). Sabiendo que expresar los principios era solo un primer paso, Matt dio instrucciones a su personal para que los llevaran a la práctica. El proyecto se organizó con el nombre de «Gestión de la fuerza laboral actual» y se formó un equipo de trabajo compuesto por empleados asalariados de todos los niveles de la organización para abordar cada principio.

Los equipos de trabajo crearon un conjunto de condiciones bastante importante que definían cómo serían los principios en la realidad. Pero entre la teoría y su implementación hay una gran cantidad de territorio inexplorado. No había ningún plan de acción, no tenía idea de cómo llegaríamos allí desde aquí. Las conclusiones de los siete equipos tenían cuatro áreas en común: la evaluación del desempeño, el desarrollo profesional, la comunicación y la participación y la calidad de vida laboral. En 1980 formamos cuatro equipos que se correspondían con estas áreas de preocupación. De forma simultánea pero independiente, se crearon otros dos equipos, uno responsable de la remuneración y otro de la igualdad de oportunidades en el empleo y la acción afirmativa.

Cada nuevo equipo recibió instrucciones de utilizar las conclusiones de los equipos anteriores como base desde la que recomendar acciones específicas. En algunos casos, los estatutos implícitos de los equipos eran sencillos: diseñar un nuevo sistema salarial que premie la excelencia y fomente los altos logros; invertir la alta rotación y la insatisfacción entre los empleados de minorías; formalizar un proceso de desarrollo profesional. Sin embargo, otros equipos se enfrentaron a desafíos mal definidos o imposiblemente grandes: mejorar la comunicación y la participación de los empleados; promover la calidad de vida laboral.

El hecho de que algunos equipos tuvieran que enfrentarse a problemas abrumadores solo es evidente en retrospectiva. Cuando entré en escena, las cosas parecían ir en la dirección correcta. En seis meses, se hicieron evidentes muchos problemas con esta forma de gestionar (o mejor dicho no gestionar) la participación. Mientras tanto, tuvimos algunos problemas operativos que también necesitaron atención.

Por ejemplo, habíamos sufrido pérdidas sustanciales en un programa importante que estaban relacionadas en parte con la cultura de gestión que habíamos desarrollado. A lo largo de los años, en general habíamos pisoteado a los portadores de malas noticias. Naturalmente, a nadie le entusiasmaba ser el mensajero, así que los empleados se adaptaron controlando y dando forma a la información del proyecto que recibía la dirección. Se produjo cierto frenesí entre bastidores en los niveles inferiores para resolver problemas, y se ocultaron algunos asuntos graves a la alta dirección. Los mensajeros estaban más preocupados por su propia supervivencia que por la supervivencia del proyecto.

La nueva forma de gestionar de Honeywell: siete principios

La productividad es una responsabilidad que comparten la dirección y el empleado. Se fomentará una mayor

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Rápidamente descubrimos que sería de interés para todos desarrollar un estilo de gestión menos conflictivo. Y la gente estaba deseosa de participar más. A medida que las iniciativas sobre la gestión de la fuerza laboral actual se extendieron por la organización, los equipos de tareas empezaron a proliferar. Había grandes esperanzas.

Participación Amok

Pronto se hizo evidente que no teníamos ni idea de cuántos equipos de trabajo teníamos, qué problemas abordaban, cuánto costaban y si merecían la pena.

En 1981 hicimos un inventario de los equipos de trabajo y los resultados nos dieron la primera pista de que todo el asunto podría estar fuera de control. Contamos con unos 200 «equipos de trabajo». Algunos de esos eran en realidad círculos de calidad, y puede que hayamos pasado por alto otros porque las personas que respondieron no compartían una visión común de lo que era un equipo de tareas.

Doscientos parecían muchos equipos, pero no teníamos ni idea de cuál debería ser el número correcto. Muchos de los equipos parecían estar abordando problemas reales, alrededor de un tercio investigaban problemas en la categoría de «interesante, pero ¿y qué?» y algunos equipos parecían una pérdida total de tiempo y esfuerzo para todos. Teníamos varios comités de informática. Cada edificio tenía un comité de estacionamiento. Abundaban los equipos de trabajo y comités con jurisdicciones superpuestas en materia de seguridad y materiales peligrosos. No se hizo ningún intento de regular la duplicación y había muy poca comunicación entre los equipos.

En un momento dado, realizamos una encuesta aleatoria a 39 grupos y descubrimos que una cuarta parte de los participantes de estos equipos eran mandos intermedios o superiores y que los supervisores y directores representaban más de la mitad del tiempo del comité al mes. Casi la mitad de los miembros del equipo procedían del departamento de ingeniería. Sin siquiera sacar una calculadora, pudimos ver que los costes eran enormes. No habíamos gestionado el proceso a nivel popular. Cualquiera puede crear un equipo de trabajo por cualquier motivo, comandar cualquier combinación de personas y dedicar cualquier cantidad de tiempo a reinventar la rueda.

Pronto nos enteramos de que tampoco habíamos hecho un trabajo adecuado al gestionar los seis equipos de trabajo autorizados oficialmente. Lo que en un principio parecían órdenes de marcha claras resultó que algunos equipos eran equívocos. Algunos equipos no tenían una relación de rendición de cuentas clara con la organización formal y sus estatutos y procedimientos operativos eran vagos. Surgieron preguntas que no tenían respuestas claras. ¿Hacemos solo recomendaciones? ¿O seguimos adelante e implementamos nuestros planes? Si no los implementamos, ¿quién lo hará? ¿Cuándo denunciamos? ¿Cómo sabremos cuando hayamos terminado nuestro trabajo? ¿Qué aprobaciones necesitamos para qué acciones? ¿Definimos el tema que abordamos o debemos aceptar la definición implícita en el trabajo de los equipos de tareas anteriores? ¿Tenemos la responsabilidad de supervisar las actividades en curso que resulten de nuestras recomendaciones? ¿Y si a la alta dirección no le gusta lo que recomendamos?

Aunque los equipos de trabajo dependían nominalmente de un comité asesor encabezado por el director de relaciones con los empleados, este organismo tampoco había establecido directrices coherentes. Al igual que los equipos de trabajo, el comité asesor nunca aclaró sus propias funciones y autoridad ni la dirección adecuada para el esfuerzo general por aumentar la participación.

Echando la vista atrás a esos primeros días, los siguientes errores parecen fundamentales:

• No hemos establecido reglas básicas para los equipos de trabajo y sus sillas.

• No hemos aclarado —a los directores del equipo de trabajo ni al propio comité— las funciones y el papel del comité asesor.

• No establecimos las responsabilidades, los estándares, los calendarios ni los plazos para los equipos de tareas.

• La actividad general estaba demasiado aislada de la actividad principal de la división. Los equipos tenían poca visibilidad y los empleados los miraban con considerable escepticismo.

• Ningún comité o mecanismo común vinculaba a los equipos de trabajo. Los intentos de evitar la superposición de tareas y de comunicarse entre los equipos eran atípicos y no formaban parte de una estrategia general.

• Algunos presidentes de equipos de trabajo desarrollaron un sentido demasiado fuerte de propiedad del proyecto. «Sus» programas parecieron convertirse en la razón de ser del equipo, y los miembros del equipo eran considerados subordinados.

• Algunos equipos olvidaron que tenían que representar a toda la organización y que otros partidos tenían interés en lo que hacían.

• Algunos miembros del equipo de trabajo se quejaron de que el tiempo y el esfuerzo absorbidos por los equipos parecían totalmente desproporcionados con respecto al impacto que estaban teniendo.

Entonces, surgieron dos problemas diferentes, pero relacionados, de nuestra incapacidad para gestionar la nueva ola de participación. Los equipos que se ocupaban de problemas operativos se formaban de forma espontánea y muchos de ellos estaban fuera de control. Carecíamos de lo que yo llamo un mecanismo de acoplamiento; no teníamos forma de saber si las iniciativas de los equipos tenían un impacto en la organización. Por ejemplo, un equipo de trabajo puede hacer excelentes recomendaciones sobre nuevas trayectorias profesionales, pero si realmente crear las trayectorias estuviera fuera de su alcance, nada cambiaría. En general, no sabíamos si los equipos estaban trabajando en las cosas correctas que respaldaran nuestros objetivos empresariales generales y no teníamos una buena forma de averiguarlo.

A los equipos que trabajaban en las cuestiones estratégicas se les había dicho que estaban trabajando en cuestiones importantes, pero tenían problemas: carecían de mecanismos de acoplamiento, de formas de conectar lo que hacían los equipos con las operaciones diarias de la empresa. Trabajar para un equipo de trabajo, dijo un miembro, era como luchar con medusas. No había ninguna sustancia o estructura firme a la que aferrarse. (Consulte la barra lateral «Una nueva forma de gestionar: definir «eso».)

Una nueva forma de gestionar: definir «eso»

En 1982, la División de Sistemas de Defensa de Honeywell se esforzó por definir su nuevo enfoque de

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Habíamos conseguido eliminar parte de la rigidez de la organización. Decidimos que lo que necesitábamos era volver a poner un poco de disciplina para gestionar esta actividad con el mismo cuidado y atención que prestamos a las demás tareas.

Poner estructura a la medusa

El darnos cuenta de que necesitábamos más estructura fue un verdadero punto de inflexión para nosotros. Con la ayuda de un consultor, desarrollamos el concepto de organización paralela dirigida por un comité directivo. Y también decidimos que los buenos principios empresariales deberían aplicarse a nuestras actividades de gestión participativa, incluida la fijación de objetivos, la definición de las responsabilidades y el uso de un enfoque de planificación estratégica. Empezamos con un comité de dirección único para toda la unidad de negocio, que incluía dos operaciones distintas en Minnesota y una en Seattle. Más tarde, cuando el grupo se reorganizó en divisiones, creamos comités de dirección en cada división.

El comité de dirección nos dio un mecanismo de acoplamiento, el vínculo entre la organización formal y jerárquica que lleva a cabo las operaciones rutinarias y continuas y la organización paralela, más plana y flexible, que busca estimular la participación de los empleados. El comité de dirección, compuesto por altos directivos que representan las principales funciones de la organización convencional, garantiza que las preocupaciones de las operaciones en curso se reflejen en las actividades paralelas de la organización y que los resultados de los equipos participativos de resolución de problemas se incorporen a las operaciones continuas.

El comité de dirección nos ayudó a superar nuestras dificultades anteriores al establecer límites, objetivos y responsabilidades para los equipos; exigir que los equipos elaboraran planes y cronogramas formales; y reconociendo y recompensando a los equipos cuando terminaban su trabajo.

El departamento de relaciones con los empleados actúa como personal del comité de dirección; actúa de enlace con los equipos de trabajo, los prepara para hacer presentaciones ante el comité de dirección, señala las dificultades y responde a las preguntas e inquietudes de rutina. El personal también prepara libros informativos para nuestras reuniones que incluyen sinopsis de los temas que se van a tratar, datos básicos pertinentes y otra información que ayudará a los miembros a utilizar la reunión de forma productiva.

Aunque el comité directivo se reúne una vez al mes durante unas tres horas, puede programar reuniones más largas para escuchar los informes del equipo de trabajo. El comité también realiza una autoevaluación de un día aproximadamente cada nueve meses. En estas ocasiones, hay facilitadores externos presentes para ayudarnos a revisar nuestros objetivos y avances, examinar la idoneidad de lo que hemos hecho en el último período y establecer las prioridades para el futuro. En resumen, el comité de dirección sigue un proceso de planificación estratégica con todas las preguntas y herramientas que aparecen normalmente en la planificación de otros aspectos de nuestro negocio.

La composición del comité directivo en sí tiene más de un propósito. Presido el comité porque creo que es importante demostrar que la participación no se limita al taller. Restringir la gestión participativa a los niveles inferiores de la organización envía el mensaje de que se trata de otro programa para evitar que los nativos se inquieten demasiado, uno que no refleja realmente los negocios «importantes». En cambio, lo que deberíamos decir es: «Lo que es bueno para un nivel es bueno para todos».

La interacción entre el comité directivo y los equipos de trabajo ha sido fundamental para nuestro éxito. Se han eliminado los tabúes tradicionales sobre quién puede hacer presentaciones a la alta dirección. Al relajar nuestras normas burocráticas, hemos aumentado la comunicación entre funciones y niveles con los que rara vez había contacto en el pasado. Un ejemplo llamativo es el de una trabajadora de una fábrica cuya presentación ante el comité directivo finalmente le dio una invitación para dirigirse a la junta directiva de Honeywell.

Como la función del comité directivo es crucial, es importante elegir a los miembros adecuados. No solo representan áreas funcionales, sino que también desempeñan otras funciones. Hago la selección yo mismo por tres razones: para demostrar el compromiso de la dirección, facilitar el proceso en sí y para convertir a los escépticos.

Como los conversos suelen convertirse en los seguidores más persuasivos, he decidido incluir a los escépticos en el comité directivo. Al principio, la idea amenazó con resultar contraproducente. La resistencia no fue manifiesta, pero parece que algunos miembros nunca pudieron asistir a las reuniones. En parte para socavar esta resistencia pasiva, decidí presidir la comisión. Podría demostrar mi compromiso y, al mismo tiempo, aprender cómo funcionaba el proceso y ver dónde era necesario cambiarlo.

Esperaba que mi presencia en la comisión contrarrestara las protestas de otros miembros que decían estar demasiado ocupados para asistir. Sin embargo, en algunos casos, siempre se estaba gestando un gran negocio o una crisis de clientes en otro lugar. Por último, dije: «Mire, hoy nos reuniremos a esta hora. Sabemos que odiará perderse la reunión, así que organizaremos una teleconferencia. ¿Seguro que puede encontrar un teléfono y participar en la reunión durante una hora?» Tras unas cuantas teleconferencias, la alternativa de asistir realmente a la reunión se hizo mucho más atractiva.

La asistencia a las reuniones del comité directivo se ha vuelto crucial porque el comité proporciona vínculos que no existen en la estructura organizativa formal. De hecho, el comité directivo ha asumido algunas de las funciones de las reuniones tradicionales del personal, que han sido abolidas.

Como muchas organizaciones, el Grupo de Sistemas Marinos y de Defensa estaba acostumbrado a celebrar reuniones periódicas con el personal, normalmente todos los lunes a partir de las 8:30 a.m. hasta el mediodía. El formato típico era una serie de informes de estado individuales. Cada miembro del personal informó mientras los demás estaban sentados y escuchaban, o al menos estaban sentados. No creía que se tratara de un uso productivo del tiempo de los ejecutivos, ni pensaba que las reuniones del personal proporcionaran un foro eficaz para plantear cuestiones importantes. Como las reuniones del personal se programaban con regularidad, la gente tendía a reservar los puntos del orden del día de las reuniones, y lo trivial y lo trascendental se agrupaban. Además, es posible que la gente se hubiera mostrado reacia a exigir tiempo al director general, incluso cuando esa demanda era necesaria, si hubieran podido verlo en las reuniones periódicas.

Al prescindir de las reuniones de personal obligatorias y hacer hincapié en la importancia del comité de dirección, creo que hemos hecho saber a nuestra gente que tiene más autonomía, más confianza y un acceso más libre. Al romper la relación formal de presentación de informes, consigo mejorar la presentación de informes, mientras que mi gente gestiona mejor lo que tiene que gestionar y consultar cuando lo necesita.

El comité de dirección, en su nueva forma, con un mandato claro y líneas de autoridad explícitas, ha demostrado ser inestimable a la hora de dirigir el esfuerzo participativo para producir el mayor beneficio para el grupo, sus directivos y los empleados. Ahora tenemos procedimientos para crear equipos de tareas y medir su progreso. Tenemos medios para disolver los equipos una vez que hayan hecho su trabajo. Y ahora tenemos menos equipos de trabajo. El coste ya no es motivo de preocupación importante porque sabemos que los equipos trabajan en temas importantes y no perderán su utilidad.

Relajando nuestro estilo

No todos los esfuerzos para cambiar la cultura de gestión se planificaron y ejecutaron formalmente. Muchos otros factores contribuyeron a un clima de gestión más receptivo a los cambios. Descubrí que uno de los métodos más eficaces es la irreverencia hacia las tradiciones de la empresa. Al hacer caso omiso deliberadamente de algunos hábitos y prácticas que se habían afianzado en nuestro grupo a lo largo de los años, creo que pude acelerar la transición a un estilo más participativo.

Tuvimos que cambiar las cosas de alguna manera. Al señalar de varias maneras que ciertas prácticas tradicionales dejarían de funcionar, ayudamos a preparar a las personas para que aceptaran la siguiente idea: que podían seguir recurriendo a la dirección para definir los objetivos y resultados adecuados, pero podían empezar a buscar por sí mismos formas de lograrlos. Parafraseando a nuestro vicepresidente, Jim Renier, la función de la dirección sería fijar los objetivos y, luego, gestionar el entorno para que las personas pudieran alcanzarlos. La gente se las arreglaría sola.

La irreverencia hacia la tradición puede ayudar a derribar las barreras a la eficacia que una organización ha creado a lo largo de su historia. El «estilo empresarial» a menudo puede obstruir las relaciones productivas entre las personas. Una forma de atacar a la empresa sin que parezca atacar a la empresa es demostrar una actitud irreverente hacia algunas aduanas sagradas.

Un aspecto de la empresa en Honeywell era una formalidad excesiva. En algunas partes de la organización, una cadena de mando estructurada con precisión era la única forma aceptada para hacer las cosas. Si un jefe de sección tuviera una disputa con un editor técnico, podría denunciar el incidente al ingeniero jefe, quien informó al director de ingeniería, quien habló con el director de marketing, quien habló con el director de comunicaciones, quien habló con el supervisor editorial, quien habló con el editor técnico, quien a su vez envió su respuesta al resto de la cadena.

Queríamos cambiar esa convención. Al principio hicimos hincapié en que cualquiera podía hablar con cualquier persona simplemente pasando por la oficina. Luego empecé a hacer visitas. Al principio mis apariencias molestaron a algunas personas que no estaban acostumbradas a ver al jefe a menos que hubiera malas noticias, pero creo que a pocas personas les importa ahora.

Me di cuenta de que hacer ajustes aparentemente triviales en la vida organizacional podría tener importantes repercusiones. Por ejemplo, poco después de mi llegada al grupo, surgió un problema con las plazas de aparcamiento asignadas. La reorganización de la que formé parte aumentó los rangos de la dirección. Un resultado imprevisto fue que acabamos con más gerentes de los que podían caber en nuestro aparcamiento. Cuando me enteré de que dos miembros de mi equipo habían lanzado una moneda para ver quién ganaba el último puesto disponible, le dije al perdedor que podía quedarse con el mío. Bien, el aparcamiento cubierto puede tener una importancia simbólica en muchas empresas, pero en Minnesota, en enero, el símbolo tiene más peso del habitual.

Mi acción hizo mella en las filas ejecutivas: ¡Boyle había cedido su plaza de garaje! Al no ejercer mi prerrogativa ejecutiva, aviso a la gente de que no operaríamos como de costumbre. (Más tarde, cuando se abrió una plaza de garaje, la cogí. Pero aun así no fui al puesto número uno de al lado de la puerta. Era otra oportunidad de enviar una señal de que la energía se utilizaba de otra manera.)

Otra manifestación del estilo de nuestra empresa fueron nuestros hábitos de vestimenta. Aunque Honeywell no tenía una política estricta en materia de vestimenta, las normas internas relativas a la vestimenta de oficina, incluidas las corbatas «obligatorias», estaban en vigor en toda la organización. En el verano de 1982 publiqué una nota a los empleados anunciando una política «relajada» en materia de corbatas durante el verano. Aunque en realidad no hice más que reafirmar la política vigente de Honeywell, un editorial del boletín para empleados se burló de la nota (consulte la prueba). Sin embargo, el editorial estaba de acuerdo en que ejercer el sentido común por encima de las normas arbitrarias podría ser bueno para la organización en muchos ámbitos. Pero solo cuando llegué a la oficina sin corbata la gente empezó a creer que el nuevo código de vestimenta estaba muy bien.

Exposición: La solapa de corbata de: Charlie Quimby

Exhiba La solapa de la corbata Otra forma de ahorrar energía Vestirse para la ocasión no es más que un

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Hubo poca resistencia abierta a estos cambios en nuestras costumbres organizativas, ya que la mayoría de los directivos podían percibir en qué dirección soplaba el viento. A nivel corporativo, el enfático apoyo de Jim Renier al cambio cultural dio más fuerza a nuestros esfuerzos. Sin embargo, algunos directivos de otras partes de la empresa y algunos de nuestros clientes que nos habían confiado grandes proyectos expresaron grandes reservas con respecto a lo que hacíamos. No estaban seguros de que una dirección irreverente pudiera ser una dirección seria y eficaz. La forma en que la empresa sostuvo ese control de horarios y costes se debió a presionar a la gente y no darse por vencida hasta que gritaran. Los clientes estaban preocupados por los resultados, no por los símbolos. Pero cuando pudimos demostrar una mejora en el rendimiento (en algunos casos, una mejora notable en la calidad, los rendimientos y las curvas de aprendizaje), nuestros clientes se dieron cuenta.

Retorno de la inversión

No quiero sugerir que hayamos resuelto todos los problemas. A veces aceptamos soluciones que no son óptimas o vivimos el nacimiento prolongado de algo que una persona podría haber gestionado de forma rápida y sencilla. Por otro lado, es más probable que nuestro nuevo sistema produzca respuestas que en el pasado parecían totalmente inalcanzables. Permítame ofrecer algunos ejemplos.

Nuestro equipo de trabajo de desarrollo profesional tardó dos años y medio en generar un programa de desarrollo profesional para los empleados. Podríamos haber contratado a un consultor por el dinero que gastamos internamente y probablemente haber tenido un programa similar en una quinta parte de las veces. Pero tener un programa no basta. Una vez en vigor, los supervisores y los empleados deben entenderlo, aceptarlo y estar dispuestos a usarlo. Valió la pena aguantar que las facciones contendientes se esforzaran por encontrar una solución, ya que más adelante valió la pena aceptar rápida y plenamente el resultado.

Una de las cosas más difíciles de convertirse en un directivo más participativo es la necesidad ocasional de sacrificar la mejor solución o enfoque ante un problema para mantener la participación de los empleados. Las personas a las que siempre se rechazan acabarán desanimándose. Por ejemplo, nuestro equipo de tareas salariales introdujo un nuevo programa salarial basado en la mejora del rendimiento y vinculado a mercados específicos. El nuevo método para determinar los aumentos salariales eliminó muchas desigualdades del antiguo sistema, aclaró cuándo y cómo se entregarían los aumentos y recompensó a las personas de manera justa en función de su mejor desempeño. La función continua del equipo incluía monitorear el sistema y ajustarlo a medida que aprendíamos qué tan bien funcionaba.

Después de un año, tanto los miembros del equipo como el personal de supervisión consideraron que el programa funcionaba muy bien, excepto por un problema: ¿cómo debemos tratar a los empleados con experiencia cuyo trabajo es poco probable que mejore en el futuro? Estos empleados, principalmente ingenieros sénior, contribuían de manera importante; sin embargo, no podían solicitar aumentos salariales por méritos porque el sistema premiaba la mejora del rendimiento, no el nivel de rendimiento. La falta de pago por méritos desalentaba a la gente a la que no queríamos desalentar, argumentó el equipo, porque parecía que decíamos que su trabajo no era valioso. El equipo de trabajo quería añadir una función al sistema llamada «mérito global». Esto permitiría a los supervisores recompensar a estos trabajadores estables pero valiosos.

En ese momento, no estaba de acuerdo con el equipo de trabajo y argumenté que a los empleados fijos ya se les pagaba muy bien por su competencia, que una suma global abriría una gama completamente nueva de problemas y que el equipo estaba aplicando una curita para evitar volver a examinar todo el sistema. El comité directivo rechazó la propuesta en dos ocasiones. Sin embargo, el equipo presentó una tercera mejora del plan de méritos a tanto alzado. Esta vez, los miembros del equipo insistieron y también empezaron a quejarse de que la gestión participativa solo se toleraría mientras produjera lo que la alta dirección buscaba. El equipo de compensación era uno de los mejores que teníamos y estaba alejando a sus miembros del proceso en el que habían tenido un desempeño tan bueno. Al final, decidí que sería mejor apoyar la propuesta y hacer frente a las consecuencias más adelante que alejarlos aún más, y probablemente a muchos otros con los que habían tenido contacto.

La propuesta tenía un obstáculo más que superar. Como numerosas divisiones de Honeywell están ubicadas en el área de Minneapolis, se requiere la aprobación corporativa de los programas de compensación a fin de garantizar la coherencia de estas operaciones. Al final, el personal corporativo rechazó nuestra propuesta de suma global por méritos. Aunque perdieron, los miembros del equipo lograron una victoria moral. El proceso funcionó. El proceso, en este caso, era más importante que el producto.

El número limitado de mujeres y personas pertenecientes a minorías en nuestro grupo era otro problema que nos preocupaba a muchos de nosotros. Nuestros datos de EEO eran inequívocos: digan lo que digan sobre nuestra organización, tuvimos un éxito limitado en la contratación y retención de empleados de minorías y no pudimos encontrar mejores respuestas. Teníamos estándares de EEO en nuestros contratos y en los objetivos de nuestras divisiones y departamentos, pero teníamos dificultades para alcanzar nuestras metas. Nuestra tasa de retención puso de relieve el problema. En 1980, perdimos siete empleados de minorías por cada diez que contratábamos. El simple hecho de emitir una orden para contratar a minorías no estaba teniendo el efecto deseado.

Se formó un equipo de trabajo de EEO compuesto por mandos intermedios para abordar el problema. Hay que reconocer que los miembros miraron alrededor de la mesa y no vieron más que rostros blancos de hombres de mediana edad, y empezaron a ver la situación desde una nueva perspectiva. El equipo votó a favor de añadir miembros minoritarios y el grupo original recibió una educación reveladora en relaciones raciales. Un gerente admitió que no sabía que los negros ya no se hacían llamar negros. El equipo aprendió de primera mano las dificultades a las que se enfrentan los jóvenes ingenieros negros de las escuelas del sur que se mudan a Minnesota, predominantemente blanca, y encuentran que el clima, la cultura y la empresa son hostiles.

Para hacer frente a estos problemas, el equipo finalmente desarrolló un plan integral de acción afirmativa en materia de igualdad de oportunidades, un programa de formación sobre sensibilización cultural para los supervisores, un programa de becas para minorías, un programa de desarrollo profesional y un proceso de apelación.

Todavía tenemos que mejorar las oportunidades para las minorías, las mujeres y los trabajadores discapacitados en Honeywell Defense and Marine Systems. Sin embargo, el clima de nuestras operaciones ha mejorado drásticamente y la tasa de retención de las minorías se ha triplicado para estar en línea con la tasa de la fuerza laboral en general.

Por último, el proceso participativo puede dar sus frutos al resolver problemas más allá de los que se abordan directamente. Hace poco me enfrenté a una decisión de dirección que en el pasado habría tomado por mi cuenta. Dos de las principales unidades del grupo cooperaron para conseguir un contrato muy importante. El proyecto requeriría las habilidades de ambas unidades, pero la producción solo podría llevarse a cabo en una. Por lo tanto, una unidad recibiría un flujo de ingresos muy grande. Esta unidad también recibiría una gran cantidad de fondos para mejoras de capital. Para empeorar las cosas, las dos unidades habían sido extremadamente competitivas entre sí a lo largo de los años. Las inversiones de capital que se destinen a una de ellas le darían una ventaja en los próximos años.

En lugar de decidir entre las unidades yo mismo, incluí a ambas unidades en la decisión. Durante seis meses, me reuní periódicamente con los directores de las unidades y su personal para analizar enfoques alternativos y las implicaciones de ganar o perder. Los miembros de ambas unidades tuvieron la oportunidad de defender sus argumentos y cada una de las partes escuchó las opiniones e inquietudes de la otra. Conseguir que estas unidades compartieran datos fue un logro en sí mismo a la luz de su larga rivalidad.

Al final, llegamos a la conclusión de que la unidad ganadora podría tener que subvencionar a la unidad perdedora durante algún tiempo. Durante estas conversaciones, los miembros de ambas unidades empezaron a desarrollar una visión más clara de los objetivos corporativos a largo plazo y empezaron a verlos como algo distinto de los objetivos de sus propias unidades.

Cada unidad seguía prefiriendo su propia funda. Pero cuando tomé la decisión final a favor de uno, el bando perdedor no se puso triste. Todos entendieron los motivos de la decisión. El equipo ganador también fue lo suficientemente inteligente como para no presumir. El proyecto se llevó a cabo sin problemas porque habíamos previsto muchos de los posibles inconvenientes. Por último, las dos unidades establecieron una relación de cooperación por primera vez que realmente benefició al grupo en su conjunto. De hecho, hace unos meses descubrí que una de las unidades había cedido voluntariamente el control de un proyecto a la otra sin que yo participara en la decisión.

Dado que la gestión participativa ofrece tantos beneficios, puedo trabajar en otros asuntos de la dirección. Aunque dedico más tiempo a gestionar la participación, dedico menos tiempo a arbitrar disputas internas o a calmar a los clientes enfurecidos. Nuestros empleados resuelven pequeños problemas antes de que se conviertan en grandes problemas. Se toman muchas más decisiones en los niveles inferiores de la organización. Todo lo que quieran mantener fuera de mi oficina me parece bien.

La gestión participativa requiere un mayor compromiso de tiempo en comparación con la intervención de gestión tradicional, al menos a corto plazo. Sin embargo, las recompensas a largo plazo de la gestión participativa gestionada son abundantes. No el menor de ellos es lo divertido que me divierto haciendo mi trabajo.