Wolfgang Puck habla sobre cómo liderar sus restaurantes durante la pandemia

Personal de HBR/Kris Connor/Getty Images

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Wolfgang Puck, el famoso chef, se ha enfrentado a muchos de los mismos desafíos a los que se enfrentan los restauradores de todo el mundo: ¿Cómo se conserva e incluso hace crecer su negocio durante un confinamiento? ¿Y cómo empieza a reabrir de forma segura?

En una conversación mantenida el 11 de mayo con Boris Groysberg, profesor de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard, Puck contó cómo dirige sus negocios —Wolfgang Puck Fine Dining Group, Wolfgang Puck Catering y Wolfgang Puck Worldwide, Inc. — durante la crisis de la COVID-19. (Nota: se ha editado la conversación).

¿De qué maneras ha elegido aprovechar las nuevas oportunidades? ¿Qué papel desempeña la experimentación en ese proceso?

Cuando cerramos los restaurantes, decidimos hacer comida para llevar. Al principio, la verdad es que no sabíamos cómo hacerlo muy bien. Después de tres semanas dije: «No vamos a hacer crecer nuestro negocio». Mi pregunta siempre es: ¿Cómo vamos a hacer crecer el negocio en el que estamos?

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Mi idea era pensar en la comida para llevar de manera más amplia. Le dije: «Vamos a dar a la gente una experiencia». Por ejemplo, en mi restaurante Chinois on Main de Santa Mónica, dije que no nos centremos en vender a los clientes una langosta por 65 dólares. En vez de eso, llevémosles la aventura de comer con nosotros. Por 39 dólares, reciben una sopa de pollo china con wontons, pegatinas para ollas con salsa picante, rollitos de primavera con verduras con salsa para mojar, ensalada de pollo china, media langosta o una ración de costillas con puré de boniato y jengibre confitado y, por último, galletas. Obviamente, no ganamos dinero de verdad con eso. Pero empezamos a atraer a muchos clientes. Eso, para mí, es lo más importante. Me encanta ver crecer un negocio y tenemos que averiguar cómo vamos a crecer en todos los restaurantes.

También probamos algo nuevo en Spago, en Beverly Hills. Empezamos con descuentos para trasladar la comida que ya teníamos y, luego, aumentamos los precios hasta donde estaban. También fue entonces cuando empezamos a vender vino y cócteles. Parece que eso le gusta mucho a la gente. Puede comprar un Negroni todo inventado; todo lo que tiene que hacer es echarlo sobre hielo y ponerle una piel de naranja. Luego nos dimos cuenta de que los miércoles y el jueves nuestro negocio de recogida iba un poco más lento. Así que empezamos a hacer pollo frito. ¿Quién hubiera sabido que se convertiría en el más vendido con diferencia?

Algunas ideas no funcionaron muy bien. Probamos hamburguesas los jueves, pero no había tanta demanda. Así que lo intentamos, y si no lo intenta, no lo sabe. Ahora voy a hacer una barbacoa. Y si la barbacoa no tiene éxito, haremos pescado frito o alguna otra cosa. Ya veremos.

Intentamos adaptarnos y hacer cosas para que otro cliente compre nuestro producto. Estamos intentando aprovechar la crisis de la COVID-19 como una oportunidad. Quizá algún día construyamos una cocina fantasma donde solo comamos comida para llevar. De hecho, podríamos desarrollar un negocio completamente nuevo con eso.

¿Cómo ha gestionado a su equipo durante esta crisis? ¿Qué papel desempeña su equipo de dirección para que su empresa triunfe?

La crisis realmente me obligó a descentralizar mi negocio más que nunca. Me encanta trabajar con personas a las que no tengo que presionar, que son autosuficientes. No quiero tener estructuras burocráticas establecidas. Todos los chefs y directores de mis restaurantes son responsables de sus asuntos. No tienen que llamar al gerente si van al mercado y buscan un ingrediente fresco o si encuentran la mejor carne y le preguntan: «Vale, ¿podemos hacer un cambio e incluirlo en el menú?» Yo digo: «Simplemente hágalo. Confío en usted». Eso realmente les da mucha confianza y se sienten liberados y felices por ello.

¿Ha hecho otros cambios más allá de sus restaurantes para encontrar fuentes de ingresos adicionales?

Voy a probar las compras desde casa y todo va bien. Hemos vendido más de 11 000 de nuestras freidoras y bistecs por valor de 360 000 dólares. Lo hago una vez cada dos meses. Podría hacerlo más a menudo, pero no tenemos el inventario. Llevará algún tiempo configurarlo porque básicamente transformamos nuestra cocina de catering en un estudio. Tengo a mis chefs de catering y a todos trabajando conmigo. Eso es lo que hizo posible hacer negocios por valor de 2,5 millones de dólares en un fin de semana.

Tuvimos otra gran oportunidad hace un par de semanas: una clase de cocina virtual. Costó 175,00 dólares y se inscribieron 150 personas. De nuevo, suena caro, pero tiene dos cócteles, una botella de Chianti, tres platos y un postre en una bolsa. Algunos componentes ya los habíamos montado nosotros y otros los ponían en manos de la gente de casa. Les mostré en vídeo qué hacer. La gente daba comentarios como: «Oh, Dios mío. ¡No sabía que podía hacer un risotto!» Fue una experiencia para ellos.

Como firme defensor de la industria de los restaurantes, ¿qué medidas cree que deberían tomarse para ayudar a los restaurantes a sobrevivir a esta crisis?

Debido a la pandemia, tuvimos que cerrar nuestros restaurantes. Era muy difícil saber qué hacer. Hace dos meses, un par de colegas y yo hablamos por teléfono con el presidente Trump. Le hablé de las compañías de seguros que no quieren pagar el seguro de interrupción de la actividad empresarial. Estamos intentando que el gobierno nos ayude.

También le dije al Presidente que necesitamos un estímulo para la industria de los restaurantes. Deje que la gente deduzca sus comidas de negocios igual que antes. Reiteré que la idea no tenía que ver solo con mí. Por ejemplo, tengo 150 empleados en Spago. ¿De dónde sacan la comida? De los granjeros. ¿De dónde sacan el pescado? Del pescador. ¿Cómo conseguimos toda esta comida? Alguien tiene que entregarlo. Es un efecto de goteo. Es muy importante porque el negocio de los restaurantes emplea directa e indirectamente a muchas personas. Este tipo de estímulo sería una forma importante de ayudar a las industrias de la restauración y la restauración a ponerse de pie.

¿Cómo imagina el proceso de reapertura de sus restaurantes? ¿Cuáles serán los desafíos?

A corto plazo, habrá grandes cambios para los clientes. Obviamente, vamos a tener camareros con mascarillas. Vamos a tener un portero, para que los clientes no tengan que tocar la manija. Creo que todavía vamos a hacer que alguien aparque coches, pero puede que los clientes quieran aparcar sus propios coches. Lo descubriremos. Esperemos que para el invierno tengamos una vacuna y así la gente se sienta más cómoda. Nuestra principal preocupación es cómo vamos a garantizar la seguridad de nuestros empleados y clientes.

Otra preocupación a medida que reabrimos es cómo determinamos cuántas personas y qué personas van a recuperar sus trabajos de inmediato. Es realmente una decisión difícil de tomar. Se trata de cómo vamos a hacer que nuestros empleados y clientes se sientan seguros, de modo que tengamos un negocio viable. No puedo contratar al 100 por ciento de los empleados ni hacer el 50 por ciento del negocio, porque entonces la empresa quebrará en poco tiempo. Habrá mucha gente que siga desempleada o con licencia. Para mí, la parte más difícil es decidir quién va a trabajar y quién no. Muchos de los nuestros van a tener que esperar a que los negocios regresen, si es que regresan. ¿Cuántos meses van a estar desempleados? La verdad es que es algo muy difícil.

Cuando nos vacunemos y la gente se sienta cómoda, creo que por fin vamos a volver a la nueva normalidad. Bien, ¿vamos a volver a acercarnos físicamente el uno al otro? Nos adaptaremos a los cambios de actitud y comportamiento de nuestros clientes porque tenemos que hacer que se sientan cómodos. Tenemos que hacer que se sientan seguros para que confíen en nosotros y regresen al restaurante. A corto plazo, haremos todo lo que podamos para mantener la seguridad de los empleados y los clientes. Nuestro desafío a largo plazo es: ¿cómo podemos hacer que nuestro negocio se acerque lo más posible a lo que era antes?

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