¿La pandemia impulsará el trabajo del conocimiento a la economía colaborativa?

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El término» economía colaborativa» fue acuñada por el primero Neoyorquino la editora Tina Brown en 2009. Describía cómo los trabajadores de la economía del conocimiento se dedicaban cada vez más a «un montón de proyectos flotantes, consultorías y partes a tiempo parcial mientras realizaban transacciones en un mercado digital».

La opinión popular de la época era que la economía colaborativa redefiniría los puestos administrativos y pondría en tela de juicio la existencia misma de las firmas de servicios profesionales. ¿Por qué necesitaría contratar a una empresa de análisis de datos para un proyecto cuando podría tener acceso sin restricciones a un grupo de expertos, conectados por una plataforma digital de alcance global, que podrían trabajar juntos para usted? Durante un tiempo, no cabe duda de que las cosas iban en esa dirección: el El desafío del millón de dólares de Netflix en 2009, por desarrollar el mejor algoritmo de recomendaciones, lo ganó un equipo que no pertenecía a una sola empresa, ni siquiera a una ubicación geográfica.

Pero resultó que Brown solo tenía la mitad de razón. Ha habido un enorme crecimiento en la economía colaborativa, pero la mayor parte se puede atribuir a trabajos no cualificados, como conducir (Lyft y Uber), entregar (comida, paquetes, etc. a través de DoorDash, Postmates) y hacer recados sencillos (TaskRabbit). En realidad, no se ha materializado una economía colaborativa vibrante para los trabajadores del conocimiento (ingenieros, consultores, ejecutivos de gestión).

¿Qué salió mal?

La obra del premio Nobel Ronald Coase habla sobre los costes de transacción proporciona una explicación. Según esta teoría, que ya tiene casi un siglo, las empresas no serán necesarias si los costes (dinero o tiempo) para un cliente (individual o empresarial) son bajos en la búsqueda de proveedores alternativos, la evaluación de su calidad, la contratación con ellos y la supervisión y coordinación de su trabajo. Está claro que si el trabajo es simple, repetible, estandarizado, fácilmente medible y controlable, estos costes serán bajos, lo que explica el éxito de las plataformas de conciertos que se centran en trabajos como los viajes compartidos, el alojamiento y las entregas, en gran medida a expensas de las empresas que solían prestar estos servicios.

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Pero imagine que es un ciudadano estadounidense que vive en Singapur y busca asesoramiento fiscal. Si quiere sacar provecho de la economía colaborativa, tiene dos opciones: encontrar un contador competente en los sistemas tributarios de Singapur y EE. UU., lo que podría resultar difícil, o utilizar dos contadores autónomos, uno especializado en derecho tributario de Singapur y otro en derecho estadounidense. Si elige la segunda opción, tendrá que asegurarse de que las dos se coordinan correctamente entre sí, lo que puede que no sea fácil. En cualquier caso, tendrá que encontrar la manera de averiguar si son tan competentes como dicen ser y usted será responsable de redactar el contrato. Todos estos costes de transacción relativamente altos (búsqueda, coordinación y contratación) se reducirían en gran medida si contratara a KPMG en su lugar, razón precisamente por la cual firmas como KPMG siguen con nosotros.

¿La persistencia de estos costes de servicios complejos y de alta gama se debe simplemente a que la tecnología aún no está ahí? No lo creemos. Las nuevas tecnologías han reducido significativamente los costes de transacción en todos los ámbitos. El desbloqueo de los flujos de información debido a la llegada de la Web 2.0 ha reducido significativamente el coste de encontrar un proveedor de servicios autónomo. La digitalización del trabajo de conocimiento ha permitido una evaluación más objetiva, lo que no solo facilita tener comentarios y valoraciones de los clientes más fiables, sino que también facilita la creación de contratos basados en el rendimiento. En rápido desarrollo AI algoritmos tener la capacidad de ayudar a hacer coincidir la demanda de forma rentable con personas con las cualificaciones adecuadas. Productos como Slack tienen la capacidad de reducir significativamente los costes de coordinación. Y tecnologías como cadena de bloques que permite contratos inteligentes puede reducir significativamente los costes de contratación.

En vista de todo esto, para entender por qué la economía colaborativa basada en el conocimiento no ha crecido, tendremos que ir más allá de la tecnología y la economía y considerar, en cambio, el papel que desempeñan la organización y la cultura.

El factor cultural

Los trabajadores por encargo de la economía del conocimiento tendrán que trabajar con y para las empresas que tengan valores, incentivos, prácticas y preferencias pronunciados. Pero no se asimilan fácilmente en estas organizaciones (a menos que se unan a ellas), ya que a menudo trabajan en condiciones de igualdad con ellas y los miembros de las organizaciones los consideran personas ajenas —o incluso amenazas— que impiden la cooperación efectiva y crean la posibilidad de que se produzca un conflicto. En este contexto, los trabajadores por encargo a menudo tienen dificultades para entender, y mucho menos aceptar, los procesos organizativos más amplios, las personas y la política de muchas de las personas con las que tienen que trabajar. La evaluación del desempeño también puede resultar problemática, especialmente si una empresa contrata al trabajador por encargo para que desempeñe un trabajo que las métricas tradicionales de la mayoría de las organizaciones aún no pueden captar adecuadamente.

Cuando empieza a enumerar estos problemas, se hace menos misterioso por qué las empresas siguen prefiriendo contratar a trabajadores del conocimiento como empleados a tiempo completo u otras empresas con trabajadores del conocimiento en lugar de contratar directamente con trabajadores por encargo, a pesar de la capacidad de la tecnología para reducir muchos de los costes más obvios.

Esto puede, por fin, estar a punto de cambiar. Pero no por la llegada de ninguna tecnología nueva, sino por la pandemia mundial que está obligando a la economía mundial a ponerse de rodillas. Los factores organizativos que actúan como barreras para el trabajo por encargo basado en el conocimiento son los mismos que en el pasado impedían el trabajo remoto de los empleados a tiempo completo. Si estos problemas se pueden resolver, si un trabajador remoto trabaja a tiempo completo o trabaja por turnos es simplemente cuestión de documentación contractual. Está claro que la experiencia de trabajar durante la pandemia proporciona información útil sobre cómo contratar con éxito el trabajo con conocimiento a contratistas externos. Pero tenemos que abordar estas lecciones con cuidado.

Céntrese en las tareas, no en el paquete

El trabajo de conocimiento no es uniforme y, en la medida en que puede hablar de esta manera, una «unidad» determinada del trabajo de conocimiento es en sí misma muy compleja. Una universidad, por ejemplo, educa a los estudiantes para obtener títulos. Por lo tanto, una unidad podría ser el título que obtiene un estudiante. Pero la creación de esa unidad implica muchas tareas muy diferentes. Entonces, ¿qué significa «gigificación» en este contexto?

No cabe duda de que las universidades podrían considerar la posibilidad de utilizar trabajadores por encargo para los estudiantes de calificación, los profesores asistentes o para las clases en línea pregrabadas. Pero es poco probable que la mayoría de las clases importantes (presenciales o virtuales) que deben impartirse en directo en momentos específicos las impartan trabajadores por encargo. Como cualquier título implicará inevitablemente ambos tipos de clases, la enseñanza universitaria siempre será híbrida entre las dos, al menos a nivel de curso, posiblemente incluso a nivel de clase.

La lección es que todo el trabajo basado en el conocimiento se puede dividir en un conjunto de tareas diferentes. Por lo tanto, para determinar el futuro de la economía colaborativa para los trabajadores del conocimiento, tenemos que analizar las cosas a nivel de las tareas y no a nivel laboral. Hemos descubierto que el sencillo diagrama de procesos que se muestra a continuación es muy útil para determinar qué tipos de tareas se pueden gigificar. Implica hacer estas tres preguntas básicas sobre cada tarea intensiva en conocimientos que implica la entrega de un producto o servicio.

1. ¿La tarea es codificable?

Primero distinguimos entre las tareas estructuradas que se pueden especificar y medir fácilmente de forma más objetiva y las tareas no estructuradas que no. Las tareas codificables son definitivamente contratables para los trabajadores por encargo, y los procesos organizativos que implican este tipo de tareas suelen ser fáciles de rediseñar. La gigificación de las tareas no codificables no es sencilla y entender qué tareas de este tipo pueden entrar en la economía colaborativa implicará responder a la segunda pregunta.

2. ¿Hay algún retraso entre creación de valor y_¿valorar el consumo?_

En algunas tareas, la creación de valor y el consumo tienen que ser simultáneos, como cuando un médico realiza un examen físico del paciente. Si una tarea de este tipo está dirigida al cliente, se corre el gran riesgo de «amplificarla», ya que estas tareas no tienen posibilidad de controles de calidad ni de volver a trabajar. Y si ese cliente es interno, se añade una capa adicional de complicación, ya que tratar con clientes internos normalmente requiere un alto grado de familiaridad con la cultura de la organización.

Pero para muchas tareas hay —o puede haber— una brecha entre la creación y el consumo de valor. Por ejemplo, auditar a una empresa (creación de valor) y compartir los resultados con el consejo de administración (consumo de valor) pueden realizarse en distintos momentos. De hecho, un retraso entre las dos instancias es útil, ya que brinda la oportunidad de introducir un proceso de control de calidad. Además, este retraso permite que el flujo de trabajo siga un diseño más modular, lo que reduce la necesidad de colaboración y, con ello, la necesidad de que el trabajador comprenda el poder y la política de la organización. Todo esto, por supuesto, significa que habrá que reconfigurar la tarea, lo que no supone ningún desafío y nos lleva a la tercera pregunta.

3. ¿Se puede realizar la tarea de forma remota?

Antes de la pandemia, las empresas que más se sentían cómodas con el trabajo remoto eran las empresas de software como GitLab, que cuenta con más de 1200 empleados que trabajan de forma remota. GitLab ha creado lo que denomina un» manifiesto remoto», que identifica en qué se diferencian los consultorios remotos de los del lugar de trabajo. Según este documento, el trabajo remoto prefiere «un horario de trabajo flexible en lugar de un horario de trabajo establecido», «anotar y registrar los conocimientos antes que las explicaciones verbales», «la comunicación asíncrona en lugar de la comunicación sincrónica». Tenga en cuenta que todas estas prácticas serían difíciles de implementar si no hubiera una brecha entre la creación y el consumo de valor.

Antes de la pandemia, aparte de la industria del software, las empresas como GitLab eran pocas y distantes entre sí, lo que significaba que las empresas no relacionadas con el software corrían cierto riesgo al adoptar enfoques como el de GitLab. Sin embargo, la crisis de la COVID-19 ha obligado a las empresas de sectores que antes eran impermeables al trabajo remoto a rediseñar sus procesos de trabajo y reforzar sus sistemas de apoyo tecnológico, que han sido las barreras tradicionales a las formas de trabajo alternativas. Esto ofrece una amplia variedad de experimentos naturales, muchos de los cuales son más relevantes para las necesidades de una empresa determinada que para la experiencia de las empresas de software, y proporcionará un buen punto de partida a las empresas que estén pensando en cambiar al modelo de economía colaborativa.

La epidemia de la COVID-19 bien podría resultar ser un punto crucial en la expansión del trabajo basado en el conocimiento, y muchas empresas se sentirán atraídas por las perspectivas de ahorro de costes directos e indirectos que parece ofrecer el modelo de economía colaborativa. Pero dada la complejidad del trabajo con el conocimiento, también existe el riesgo de que se extralimite y se desperdicie la inversión. La sencilla categorización basada en tareas que proponemos ayudará a los directivos a tomar decisiones más inteligentes sobre qué tareas deben contratarse para contratar a los trabajadores por encargo.

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