Gestión abierta en Chaparral Steel

Chaparral no es una empresa siderúrgica común y corriente. Es una pequeña fábrica, a 30 millas de Dallas, con un historial envidiable en cuanto a la mejora de la productividad y la puesta en funcionamiento de nuevas tecnologías. Su organización es ágil y flexible, prácticamente sin barreras entre el laboratorio y la planta. Es cierto que su línea de productos limitada le da grandes ventajas sobre los productores totalmente integrados. Pero su verdadero logro —su apertura al cambio— no es el resultado de su posición privilegiada en la industria siderúrgica. Proviene, en cambio, de una visión deliberada y claramente definida de cómo una empresa, cualquier empresa, puede mantenerse flexible. Alan M. Kantrow, editor sénior de HBR, entrevistó a Gordon E. Forward, presidente y director ejecutivo de Chaparral Steel Company.

HBR: Su industria, como tantas otras industrias nacionales, ha tardado en adoptar nuevas y mejores tecnologías. ¿Por qué?

Gordon E. Delantero:

Piénselo en el pasado. Los productores de acero estadounidenses no tuvieron competencia real después de la guerra. Cada vez que los sindicatos exigían más salarios o lo que fuera, los directivos decían: «Está bien, simplemente repercutiremos los costes al consumidor». Bueno, esto se prolongó durante más de 20 años y tuvo un efecto real en la forma en que los directivos pensaban en mantenerse a la vanguardia tecnológica.

Incluso los buenos se dirían a sí mismos: «Sí, sabemos que existe tecnología de primer nivel, pero aun así tenemos que descartar todo el equipo que tenemos en nuestros libros. Por supuesto, gastaron dinero en mejorar. Pero lo hicieron de la manera en que es probable que las burocracias hagan algo así: no dejaban de añadir cosas nuevas a sus operaciones establecidas.

¿Apuntando? ¿Quiere decir añadir cosas nuevas y no repensar nunca lo que ya está ahí?

Claro. Acabo de ver una de esas reuniones de alto nivel. El CEO dice a todos sus vicepresidentes: «Quiero que cada uno de ustedes tenga sus planes de modernizar sus fábricas en mi escritorio antes del 1 de junio. Y para el primero de junio, su escritorio estará cubierto de planos. Pero cada uno requeriría un poco de modernización. Cada uno añadiría una nueva pieza relativamente eficiente a una operación ineficiente: un horno de oxígeno básico a una operación de lingotes completamente anticuada, por ejemplo.

En muchos casos, solo trataron de invertir dólares en el problema en lugar de decirse a sí mismos: «¿En qué debemos centrarnos? ¿Qué productos debemos fabricar? ¿Dónde debemos poner nuestros dólares?» Sabían que tenían una dura competencia, pero no sabían lo dura que llegaría a ser. No entendían realmente cuánta capacidad del Tercer Mundo estaba en funcionamiento.

¿Chaparral se tragaría con fuerza y desecharía el equipo sin amortizar e introduciría nuevas tecnologías, aunque no sintiera que la competencia le pisaba los talones?

Por supuesto. Simplemente no podemos esperar a que nos obliguen a acorralar y tengamos que defendernos como gatos callejeros. En nuestra parte del negocio, no podemos darnos el lujo de actuar como gatos gordos. Tenemos un sistema que es duro por definición. Si logramos que nuestro negocio requiera menos capital, seríamos ingenuos si no esperáramos que muchos otros quisieran dedicarse a él. Si tenemos éxito en lo que intentamos hacer como minimill, también bajaremos el precio de entrada.

Así que tenemos que ir como diablos todo el tiempo. Si el precio de lo que vendemos sube demasiado, si empezamos a ganar demasiado dinero con ciertas partes de nuestra línea de productos, de repente mucha gente se unirá. Y pueden empezar a trabajar en 18 meses más o menos. Pueden contratar a nuestra gente fuera. Pueden ponerse todo tipo de incentivos ante sus narices, igual que hacen las nuevas empresas de software.

Esto nos convierte en nuestro peor enemigo. Destruimos constantemente el terreno en el que estamos. Tenemos que mantenernos al frente todo el tiempo. Nuestras ventajas son la parte del sector en el que estamos, pero también el tipo de organización que tenemos. Hemos creado una empresa que puede moverse rápido y que puede funcionar a pleno rendimiento. No somos los únicos, hay otros como nosotros. Nucor hace muchas de las mismas cosas, pero tiene una personalidad ligeramente diferente. Y está Florida Steel. Hay varios minimilladores de calidad. Todos somos un poco diferentes, pero todos tenemos que correr como demonios.

No poder relajarse debe suponer enormes exigencias para su organización.

Bueno, así son las cosas. No podemos tratar nuestro negocio como si se tratara de una operación grande y madura que necesita ser apuntalada o mimada. No podemos relajarnos y construir monumentos para nosotros mismos.

¿Las organizaciones suelen hacer eso, construir monumentos para sí mismas?

Oh, sí. Se llama burocracia. Deje que le dé un ejemplo. Hemos descubierto que hay una relación bastante constante entre el número de ingenieros civiles que participan en el diseño y la construcción de una nueva planta y el número de yardas cúbicas de hormigón que se vierte. Si tiene muchos ingenieros, va a verter una enorme cantidad de hormigón. Si deja que grupos grandes de personas construyan algo, inevitablemente tendrá un proyecto grande. Pero no tiene por qué ser así.

Lo que realmente me gustaría hacer es reunir a un grupo de los nuestros en una habitación y decir: «Vale, cada uno de ustedes tiene que poner un cuarto de millón de dólares si vamos a construir este proyecto. Vaya a hipotecar su casa o pida un préstamo al banco o lo que sea necesario para conseguir el dinero. Pero tiene que ponerlo para hacerse una tajada del pastel. Entonces quiero que lo diseñe, haga que funcione y empiece a devolver el dinero a la empresa lo antes posible». Puede apostar a que construiríamos una planta completamente diferente a la que hubiera contratado a muchos ingenieros.

¿Realmente es por eso que las plantas se sobrediseñan?

En nuestra industria, sin duda. Y no estamos hablando de que los proyectos se realicen por la mitad del coste habitual. Estamos hablando de hacerlo por una décima parte del coste habitual.

¿Pero es porque Chaparral es bastante pequeño para empezar? Si fuera una operación mucho más grande, ¿podría ser tan eficiente en el diseño de procesos como lo es ahora?

La cuestión no es el tamaño, sino dividir las cosas en unidades más pequeñas. Nuestra capacidad en Chaparral es de 1,5 millones de toneladas al año. Eso no es enorme, pero tampoco es pequeño. Tenemos 950 personas en nómina, pero están ubicadas en los bolsillos de la empresa, no agrupadas en un gran grupo. Si tuviéramos que ampliar nuestra capacidad de manera significativa, no construiríamos nuestras instalaciones aquí. Crearíamos otra unidad de tamaño manejable en otro lugar.

Está bien, por supuesto, si su empresa no necesita aumentar su escala de operaciones para seguir siendo competitiva. Pero, ¿y si tuviera que crecer mucho en su ubicación actual?

Bueno, si tuviera que ser grande en el sentido que quiere decir, simplemente no lo consideraríamos. Miraríamos en la dirección opuesta. Ahora mismo, por ejemplo, estamos estudiando detenidamente un poco de microtecnología. Hemos diseñado un micromolino que es considerablemente más pequeño que nuestra planta de aquí. Casi podríamos franquiciarlo. De hecho, al planificar todo esto, estudiamos McDonald’s y nos preguntamos cómo hacía lo que hacía.

Un banquero neoyorquino nos dijo que se nos estaba dando muy bien construir estas plantas de medio millón de toneladas. Pero si pudiéramos construir algo que produjera unas 25 000 toneladas al año, una planta muy pequeña y eficiente, podríamos empezar a instalarla en Indonesia.

También dijo que había muchos países a los que les vendrían bien plantas siderúrgicas muy pequeñas, países que no tienen la infraestructura necesaria para las grandes operaciones, pero que necesitan alguna fuente local de acero. Incluso en los Estados Unidos, hay áreas de mercado para el acero que no necesitan plantas ni siquiera tan grandes como las que tenemos aquí. Tienen algo de chatarra local y algunas necesidades de construcción locales, y lo que necesitan es una microfábrica, una operación muy pequeña y eficiente.

Recibimos el mensaje. Llevamos a un grupo de gerentes a ausentarse de las instalaciones durante unos días y planificamos una operación siderúrgica muy pequeña. Descubrimos cómo construir algo lo suficientemente pequeño como para, literalmente, ponerlo en una barcaza y hacerlo funcionar con solo 40 personas.

Eso suena fantástico. Todo esto pone en tela de juicio las suposiciones que su industria ha hecho durante años.

Claro que sí. Mire, ahora hemos reducido nuestras plantas hasta el punto de que ya no requieren mucha mano de obra. Los costes laborales en Chaparral rondan las 9% a 10% de ventas: la cifra tradicional en la industria ha sido algo así como 40%. Hace algún tiempo, cuando creíamos que habíamos optimizado esta fresadora tanto como podíamos, cambiamos su electrónica y compramos otras 20% fuera de esto.

Había bastante holgura cuando empezamos, pero estamos llegando al punto de la rentabilidad decreciente. Para sacar a más personas del proceso, tendríamos que empezar a gastar mucho más dinero. Puede que eso ya no tenga sentido. Así que el siguiente gran paso para nosotros será reducir drásticamente nuestro consumo de energía. Eso es lo que algunas de nuestras nuevas tecnologías nos ayudan a hacer.

Pero no se centra solo en la energía. ¿No está analizando la nueva tecnología en todos los ámbitos?

Por supuesto. Siempre estamos intentando hacer retroceder la frontera tecnológica para modernizar nuestras operaciones actuales. Tenemos que evitar que nos quedemos rancios. Quizás nuestro mayor desafío sea reducir el tiempo que se tarda en sacar la tecnología del laboratorio y ponerla en funcionamiento. El tipo de rezagos que sufren muchas industrias simplemente nos matarían.

¿Cómo lo hace? Ese es el $ 64 preguntas. ¿Cómo se acelera todo ese proceso?

Volvamos a lo que creo que pasó en algunas de las empresas más grandes del sector. Bueno, no pasó nada. Claro, hubo una investigación. Pero a menudo pensaba que esas empresas tenían departamentos de investigación solo para que los directores ejecutivos pudieran decir algo bueno sobre la tecnología en sus informes anuales. Todas las empresas nombran vicepresidentes de investigación. Todas las empresas construyeron centros de investigación de aspecto importante, lugares con 2000 personas en una nueva y enorme instalación en Connecticut o algún otro lugar, con fuentes, césped y pequeños parques.

Esos lugares eran encantadores, muy bonitos. Pero la primera vez que entré en uno de ellos pensé que estaba entrando en Forest Lawn. Después de pasar un tiempo allí, se da cuenta de que son en Forest Lawn. No porque allí no haya buenas ideas, sino porque las buenas ideas mueren allí todo el tiempo.

¿Cuál era el problema? ¿Las instalaciones? ¿Los parques y las fuentes? ¿Estar demasiado alejado del entorno de la fábrica?

No, muchas de las ideas tampoco estaban muy de moda. Ya sabe, a alguien se le ocurriría un plan descabellado para quemar el revestimiento refractario de un horno. Bien, si este tío tan solo hubiera tenido algo de experiencia en producción, sabría perfectamente que el óxido de hierro, óxido de hierro puro, es un disolvente para refractarios. Pero lo más probable es que ni siquiera hable con nadie en la producción.

Bien, no estoy diciendo que la investigación pura no tenga cabida en nuestro sector. Pero lo que teníamos era mucho trabajo técnico que nunca se vinculó a las necesidades reales de producción. En parte fue culpa de toda la gente de los centros de investigación, pero también fue culpa de la gente de producción que desconfiaba de cualquier idea nueva.

Vieron el cambio como un desafío a sus posiciones. Pero también trataban a los investigadores como válvulas de seguridad. Puede adivinar la forma en que pensaban. «Si todos esos doctorados inteligentes son responsables de nuevas ideas, no tenemos que preocuparnos por ellas. Además, la mayoría de las ideas no tienen sentido de todos modos. Simplemente apártese de nuestro camino y deje que hagamos las cosas que se supone que debemos hacer».

¿Es inevitable esta respuesta? ¿Tiene que ser así?

Es lo que ocurre cuando se trata la investigación como una operación de personal. Así que hemos intentado llevar la investigación directamente a la fábrica y convertirla en una función lineal. Hacemos que las personas que producen el acero sean responsables de mantener su proceso a la vanguardia de la tecnología mundial. Si tienen que viajar, viajan. Si tienen que averiguar cuál es el siguiente paso, salen y buscan los lugares donde la gente hace cosas interesantes. Visitan otras empresas. Trabajan con las universidades.

Trabajar con las universidades es particularmente importante. Teníamos problemas para modelar el flujo de calor en una artesa, la bañera que distribuye los chorros de acero fundido en diferentes moldes. A medida que el acero sale del cucharón en diferentes arroyos, algunos de esos arroyos están mucho más calientes que otros. Pero no sabíamos cuánto más calor ni cómo podríamos igualarlos.

Bueno, la universidad nos ayudó a crear un modelo funcional del proceso con plexiglás, con tintes, penetrantes y todo lo que necesitábamos. Utilizaron agua, que es un simulador de acero maravilloso. Al insertar algunos diques y presas, pudieron equilibrar los flujos y, por lo tanto, las temperaturas. El atractivo para los universitarios es que pueden trabajar con gente de Chaparral que puede volver y hacer que algo suceda de verdad. Saben que no trabajan con alguien que simplemente va a volver a la oficina y redactar un informe.

¿La gente de la línea, la gente de producción, se resistió a ser responsable de su propia tecnología?

En absoluto. Siempre hemos hecho las cosas de esa manera. La línea es responsable de la seguridad, la línea es responsable de la formación y la línea es responsable de la contratación. Bueno, tenemos un par de zapatillas, pero solo porque tienen cosas muy específicas que hacer en electrónica. Sin embargo, no tenemos un grupo de personal para la formación. No delegamos ese tipo de cosas.

Analicemos eso más de cerca. ¿Chaparral tiene laboratorios?

No. El laboratorio es la planta. A veces me muerdo el labio porque prueba cosas que me dan un susto de muerte. Por supuesto, no dedicamos toda la planta a trabajos de laboratorio, pero toda la planta realmente es un laboratorio, a pesar de que es una de las acerías más productivas del mundo. No detenemos las operaciones para probar cosas locas, sino que intentamos hacer nuestra investigación y desarrollo directamente en la fábrica.

Ya sabe, si junta a un becario de producción, a un becario de mantenimiento y a un ingeniero, descubrirá rápidamente si algo tiene posibilidades de despegar. Y si es así, tenerlos ahí significa que tiene muchas posibilidades de levantarse y trabajar, y rápido.

Pero si su laboratorio es la planta, no es probable que pruebe algo radicalmente nuevo, solo mejoras graduales de las cosas que ya están en marcha.

Tiene razón hasta cierto punto. Haremos cosas para aumentar la producción en un 30%%—cosas así. Y no es probable que pongamos el horno patas arriba. De todas formas, todavía no.

Aun así, esto pone mucho peso sobre las espaldas de su personal de fabricación. Tienen que ser muy buenos en la producción, pero también tecnólogos con talento. No hay gente en ningún laboratorio que los respalde. ¿Dónde encuentra gente así?

No. Hemos tenido que crear algunos de ellos. Tenemos, quizás, 70 u 80 graduados de cuatro años en la planta. Les gusta el hecho de poder entrar de inmediato y aprender el negocio de primera mano. Un tipo que llegó tenía una licenciatura en biología. Se incorporó a nuestro departamento de metalurgia y pensó que le gustaría obtener más información sobre el campo haciendo un curso a tiempo parcial. Eso nos hizo pensar en ello y, en cambio, le dijimos que lo enviaríamos de nuevo a la escuela. Le pagamos la totalidad de la matrícula y el salario mientras estaba en la escuela. Fue un riesgo que corrimos. Podría graduarse y decir: «No voy a volver allí». Pero regresó y ahora es nuestro capataz general.

Pero está intentando atraer a personas técnicamente competentes a una planta de fabricación, no a un laboratorio. ¿Cómo lo hace?

Bueno, ahí es donde entra en juego nuestro plan sabático para las personas de primera línea, a nivel de supervisor. Hace algún tiempo, cuando nos sentamos y nos preguntamos qué tipo de empresa queríamos ser, sabíamos que íbamos a tener que ser agresivos. Sabíamos que teníamos que mantenernos al tanto de las nuevas tecnologías. Y sabíamos que la mejor manera de llevar la tecnología al lugar de trabajo es a través de las personas. Bien, puede que suene muy bien, pero ¿cómo lo hacemos?

Todos pensamos que la mayoría de las fábricas sofocan a los jóvenes y los paralizan con la burocracia. Queríamos que Chaparral diera a la gente libertad de actuar, que aprovechara realmente el ego de la persona.

Nuestro organigrama muestra que unos 70% de los nuestros iban a rendir cuentas a los supervisores de primera línea: 70%! Bueno, si nuestra idea de la empresa que queríamos iba a tomar forma alguna vez, teníamos que asegurarnos de que los supervisores se entusiasmaran con lo que intentábamos hacer.

¿Tenía algún modelo en el que dibujar? ¿Algún precedente?

No, pero teníamos algo de historia. Muchos de nosotros nos habíamos dado cuenta de cómo los jóvenes de nuestra industria se asustaban mucho el primer día que se convirtieron en capataces. Durante uno o dos años, el trabajo les resultaría emocionante. Podrían hacer un curso de administración, buscar nuevas responsabilidades, intentar aprender cosas nuevas. Pero después de unos tres años, todo pasó a ser de memoria. Para entonces, si fueran buenos, podrían hacer un turno en el reverso de un sobre. Podrían dejar de pensar e ir a buscar su emoción a otro lugar, fuera del trabajo.

Así que pensamos en sacarlos de sus trabajos habituales y ponerlos en una especie de año sabático. Vamos a darles algunos proyectos especiales.

Mientras no estén, movemos a algunas personas y elegimos capataces sustitutos. Por lo general, los sustitutos se las arreglan para batir récords de producción mientras la primera persona está fuera, solo para demostrar lo que pueden hacer. Cuando la gente que se está tomando un año sabático vuelve a tener la adrenalina a raudales. Nuestro desafío es seguir metiendo y saliendo a nuestra gente en bicicleta, hacer que hagan cosas interesantes para que no se queden rancios.

¿Qué hace que un proyecto sabático sea bueno?

Proyecto es solo una palabra. A veces hacemos que estas personas viajen. O hacemos que visiten otras acerías, visiten a los clientes. O les pedimos que busquen un nuevo tipo de horno que estamos considerando o un nuevo programa en el que estamos trabajando para nuestro ordenador. A veces simplemente pasan tiempo con los clientes. Creemos que es muy importante. El personal de producción —todos los miembros de la empresa— prestan atención a nuestros clientes. Todos los miembros de la empresa son miembros del departamento de ventas.

¿Qué quiere decir con eso?

Literalmente. Hace unos cuatro años, incorporamos a todos los miembros de la empresa al departamento de ventas. Eso significa gente de seguridad, secretarias, todo el mundo. Cuando piensa en quién habla con los clientes, se da cuenta de que mucha gente lo hace: por teléfono, cuando los clientes lo visitan en un recorrido, lo que sea.

Si salen barras dobladas de nuestra línea de producción que causan problemas a nuestros clientes, podríamos enviar a un superintendente con el vendedor o la persona que empaquetó los paquetes o a alguien de la producción o la metalurgia. Es el trabajo de todos. Mezclamos equipos. Enviamos gente de mantenimiento junto con algunas personas del taller de fusión y del tren de laminación. Queremos que vean Chaparral como lo hacen nuestros clientes y también queremos que puedan hablar entre sí. Queremos que intercambien información y nos den nuevas ideas sobre cómo introducir mejoras o nuevas formas de entender el problema.

En la mayoría de las empresas, se envía a un representante técnico a una visita como esa y redacta un informe que puede o no salir a la luz. Lo más probable es que se pierda en alguna parte.

Ahí es donde vuelve a entrar en juego el tema del personal contra la línea. Todo es una responsabilidad de línea, o debería serlo. Todos pueden ayudar a garantizar la calidad del producto y la satisfacción de los clientes y ser considerados directamente responsables.

Muchas empresas hacen algo así, o al menos partes de ello. La verdadera pregunta es, incluso si tiene éxito, ¿cómo puede evitar que el tipo de organización que está intentando construir se endurezca, se haga cada vez más burocrática? El año sabático puede impedir que algunas personas se queden obsoletas, pero ¿cómo lo hace con la organización en su conjunto?

Bueno, tenemos bastante claro lo de seguir siendo una organización relativamente plana. Si crecemos, crecemos horizontalmente, no verticalmente. También nos esforzamos para garantizar que la gente sea libre de actuar. Y hacemos que sea difícil para ellos ocultarlo si no están actuando. Es un proceso de autoselección. A algunos no les gusta la presión y se van. Otros se enteran de nosotros y vienen.

Mi propia experiencia es la investigación. Cuando se dedica a un campo técnico, cuando intenta ir un paso más allá en la investigación, una de las cosas que aprende rápido es que no puede engañarse a sí mismo. No puede intentar engañar a la madre naturaleza. Tiene que ser abierto en su interrogatorio. No puede jugar. Y no puede triunfar fingiendo que sabe cosas que realmente no sabe. Tiene que ir a descubrirlas. Tiene que hacer un experimento aquí, un experimento allá, cometer sus errores, hacer sus preguntas y aprender de todo ello.

¿Responde todo el mundo a este tipo de desafíos?

Es realmente sorprendente lo que la gente puede hacer cuando se lo deja. Tomemos a nuestros guardias de seguridad, por ejemplo. Normalmente, cuando piensa en los guardias de seguridad a las cuatro de la mañana, hacen todo lo que pueden para mantenerse despiertos. Bueno, los nuestros también introducen datos en nuestro ordenador: entrada de pedidos, cosas así. Ponen los resultados de calidad del día en el sistema informático cada noche. Mejoramos el trabajo y tomamos la decisión muy clara de no contratar a un viejo somnoliento para que se quede sentado mirando la puerta de la fábrica toda la noche. Nuestros guardias son paramédicos; dirigen la ambulancia; llenan los extintores; hacen los controles en la planta; ahora incluso están considerando algunas funciones de contabilidad.

En la planta, nuestros supervisores contratan por su cuenta. Las dos personas que tenemos en el personal hacen un examen inicial y se ocupan del seguro médico grupal y algunas cosas más. Pero los supervisores tienen sus propios programas. Son responsables de la formación de su personal y de su seguridad. Tienen espacio para crecer. Cada vez que entra un nuevo equipo en la planta, los capataces y su personal deciden cómo lo vamos a operar. O si mejoramos algún equipo y encontramos una forma nueva y mejor de operarlo, esas personas también toman esas decisiones.

No tenemos un departamento de seguridad que reparta trucos y calcomanías que la gente pueda llevar en el sombrero diciendo que somos una empresa segura. Tampoco tenemos ningún inspector de calidad en los turnos. Nuestra gente en las plantas es responsable de su propio producto y de su calidad. Esperamos que actúen como propietarios. Tenemos un departamento de control de calidad que quita las etiquetas rojas que pone la gente de la planta, pero las personas que ponen las etiquetas son las que fabrican los productos. Son sus propios críticos más duros.

¿Están surgiendo cosas que podrían alterar realmente su forma de hacer las cosas? ¿Le preocupan algo?

Tenemos que hacerlo. Ayer mismo estaba viendo un artículo sobre la creciente cantidad de plásticos que ahora se utilizan en los automóviles. Claro que nos preocupa. Nuestro negocio se basa en el uso de chatarra. Procesamos unos 300 000 coches al año (uno cada 20 segundos más o menos) en esa gran máquina que hay en la colina. Somos muy conscientes de lo que entra en un automóvil porque los coches basura nos dan unos 30% de nuestra materia prima. Nos preocupa mucho la disponibilidad de chatarra.

Existe una posibilidad real de que algún día tengamos que volver a una base de mineral de hierro. Sin embargo, por el momento, estamos bien. Seguimos importando Toyotas, que tienen una vida útil de siete años. Tardamos siete años en meter un Toyota nuevo en nuestra caldera. El pueblo estadounidense importa muchos productos terminados y esos productos representan una gran parte de nuestras materias primas en el futuro. Así que observamos ese equilibrio muy de cerca.

También analizamos otras cosas. Nos preocupa la rapidez con la que la industria de la forja abandona este país. Estamos prestando atención al desarrollo de aceros microaleados, que eliminan algunas de las etapas de tratamiento térmico del proceso de forja. Más adelante, analizaremos un nuevo proceso que le permitirá eliminar por completo la etapa de forja.

Si nos fijamos en algo como un cuchillo o un tenedor, la cantidad de energía que representa ese utensilio es increíble. En primer lugar, está la energía consumida en el proceso de fabricación del acero. Luego, la siderúrgica envía la pieza a un falsificador, quien la calienta, la aplasta y la aplasta, luego la envía a un tratamiento térmico, luego a que se enfríe, a que la vuelva a calentar, luego a recortar, etc.

Si sumara toda la energía que se utiliza en la biela de un automóvil, esa biela se podría derretir seis veces. Unos buenos 60% del coste de fabricación de esa varilla no tiene nada que ver con el coste del material en sí. Si alguna vez pudiéramos llegar a una posición de fundición cercana a la forma de una red, podríamos cambiar todo eso. Ahora se están realizando trabajos de desarrollo con nuevas técnicas para fabricar piezas roscadas en un solo paso a partir de un troquel. Tenemos que prestar atención a este tipo de trabajos.

No parece que esté buscando formas de reforzar o defender lo que ya hace contra la necesidad de un cambio.

Seríamos tontos si lo intentáramos. No podríamos empezar a retrasar el futuro aunque quisiéramos hacerlo. Todo lo que podemos hacer es intentar correr lo más rápido que podamos para mantenernos igualados, y quizás un poco por delante.