Por qué su programa de mentores no funciona

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Tras cinco décadas de investigación sobre relaciones de mentoría, la evidencia es irrefutable: las personas que tienen mentores fuertes acumulan una gran cantidad de prestaciones profesionales, que incluye un ascenso más rápido, salarios más altos, mayor compromiso organizacional, una identidad más sólida y una mayor satisfacción tanto con el trabajo como con la carrera. También ven prestaciones personales, como una mejor salud física y autoestima, facilidad de integración entre la vida laboral y personal y habilidades relacionales más sólidas. En el mejor de los casos, la tutoría puede transformar vidas y carreras y, al mismo tiempo, reforzar la retención y maximizar el potencial de los empleados.

No es de extrañar que los posibles empleados prioricen ahora la disponibilidad de tutoría en elegir una empresa. Más de 70% de Fortuna 500 las empresas ofrecen algún tipo de programas de tutoría. Sin embargo, hay pocos indicios de que estos programas estén teniendo un gran impacto. UN estudio reciente de 3000 profesionales de todos los sectores revela que solo alrededor de la mitad ha tenido alguna vez algún tipo de tutoría en sus carreras y, entre los que lo han hecho, solo al 25% se les asignó mentores formalmente. La mayoría de las relaciones de mentoría siguen evolucionando de forma orgánica. Quizás lo más desalentador es que los datos sobre los resultados de los programas formales son, en el mejor de los casos mixto: Si bien algunos empleados a los que se les asignan mentores informan de resultados tangibles en sus relaciones, un número significativo informa de pocos beneficios, y mucho menos de un compromiso significativo.

Si hay un talón de Aquiles único y coherente en las estructuras de tutoría organizacional, es tutoría marginal. La tutoría marginal o mediocre puede ser consecuencia de la asignación de mentores que están demasiado ocupados, desinteresados, disfuncionales o simplemente carecen competencia en el papel. Los posibles mentores suelen ser seleccionados al azar o se les pide que participen. Los líderes no destinan recursos a la tutoría, la evalúan ni la recompensan. Sin incentivos significativos, se considera, con razón, una onerosa tarea adicional, una distracción ingrata de real trabajo que conduzca a la paga y el adelanto.

Es más, con demasiada frecuencia los líderes del programa asumen erróneamente que cualquier gerente exitoso puede ser mentora de manera eficaz, con una formación mínima (si la hay), y que el arte de la tutoría es innato o fácil de adquirir. Como muchos nunca tuvieron mentores, carecen de mapas mentales de cómo se hace bien. Evidencia indica que una mala tutoría puede ser peor para los empleados que ninguna tutoría. Los mentores mal preparados y poco competentes no solo dan mala fama a la tutoría en una organización. También sabotean la retención, el compromiso y el desarrollo de los empleados, los mismos objetivos que impulsan las iniciativas de tutoría en primer lugar.

Si quiere crear un programa de mentores en su organización o mejorar uno que ya existe, necesita un enfoque diferente. Como mínimo, la competencia del mentor requiere habilidades de mentoría funcional, o los comportamientos y estrategias más destacados de una buena tutoría. Piense en ellas como microhabilidades que se pueden enseñar. Por ejemplo, los grandes mentores ofrecen de manera constante y hábil escucha generosa, afirmación, desafío, comentarios e información privilegiada, creación de redes, visibilidad, modelado de roles intencional, socialización profesional, promoción y aumento de la mutualidad y la colegialidad. Hay una fuerte evidencia que estas habilidades se pueden inculcar y perfeccionar mediante la formación de mentores.

También tendrá que seleccionar cuidadosamente a los mentores en función de virtudes y habilidades fundamentales. Los mentores excelentes demuestran virtudes, como la integridad personal, su buen juicio en cuanto a los límites y la confidencialidad, y una inclinación por preocuparse y actuar teniendo en cuenta los intereses de su aprendiz. Relacional fundamental habilidades incluyen la empatía y la autoconciencia orientadas a los demás. No es de extrañar que los mentores mejor valorados muestren niveles altos de inteligencia emocional. Los aprendices afirman que, para generar confianza e iniciar relaciones con éxito con ellos, los mentores necesitan empatía, autenticidad y accesibilidad. Y que quede claro: un taller de formación de mentores será no inculcar estas virtudes y habilidades. Debe contratar a personas que ya las demuestren en la práctica diaria.

¿Cómo puede seleccionar a los empleados más adecuados para que actúen como mentores y luego darles la preparación y el apoyo que necesitarán para adquirir una experiencia genuina en el puesto? Pensemos en el enfoque de Master Mentor, creado y puesto a prueba por primera vez en la Facultad de Medicina de la Universidad Johns Hopkins en 2012.

Los líderes de la Escuela de Medicina observaron una gran deserción de los profesores subalternos, especialmente de las mujeres, que a menudo decían que se sentían invisibles y sin apoyo. La tutoría de profesores jóvenes en esa época era poco frecuente y fortuita en una cultura altamente competitiva de publicar o morir. Para solucionar este problema, Hopkins decidió probar algo radical: cambiar el guion de la mentoría, de modo que la selección como mentor pasara a ser un proceso competitivo acompañado de ventajas y reconocimientos.

El enfoque del mentor principal se diseñó para crear cohortes de mentores con experiencia y bien formados que no solo sean eficaces a la hora de mejorar el bienestar personal y las trayectorias profesionales de los aprendices, sino que también estén dispuestos a convertirse en recursos y entrenadores para mentores con menos experiencia. Los mentores principales exitosos aceleran el avance de las contrataciones con grandes talentos y, al mismo tiempo, elevan la calidad de la tutoría en toda la organización. Estos son los componentes más destacados del modelo que desarrollaron:

1. La universidad solicita a los directores o gerentes nominaciones de candidatos a mentores, especificando que los candidatos deben tener un historial constante de sólida tutoría informal. ¿A qué empleados de nivel medio o sénior acuden naturalmente los nuevos empleados en busca de asesoramiento y asesoramiento? ¿Quién consideran los empleados subalternos más generosos, afectuosos y «seguros»? mentores del momento? ¿Cuáles de ellos tienen el coeficiente intelectual más alto, las mejores habilidades de comunicación y un historial de patrocinio de estrellas emergentes para que triunfen? (¿No está seguro de quiénes son estas personas? Pregúntele a sus empleados subalternos.)
2. Un comité selecciona a algunos de los mejores candidatos de cada división o departamento. Durante seis meses, este grupo se reúne de forma rutinaria para asistir a talleres de alto nivel sobre el desarrollo de habilidades de los mentores y debates sobre casos, intercalados con almuerzos con consultas con expertos en la materia, visitas de altos directivos que refuerzan el compromiso de la organización con una cultura de tutoría y debates sobre cómo aprovechar la tutoría para acelerar la diversidad, la equidad y la inclusión.
3. Tras esta formación, se expiden los certificados de máster mentor (que se anotan en la ficha personal de cada graduado) y estos mentores ahora asumen deliberadamente una mayor parte de la carga de mentores en sus lugares de trabajo.
4. Cada año se selecciona y forma a un nuevo grupo de mentores, lo que poco a poco va llenando la organización de mentores destacados.

Este programa piloto ha arrojado algunas lecciones importantes. En primer lugar, se necesitan recursos para administrar estos programas y ayudar a los mentores principales a dedicar tiempo de sus ya apretadas agendas a este trabajo, lo que lo convierte en una actividad de alta prioridad. En segundo lugar, crear y celebrar una cultura de excelencia en la tutoría en toda la organización requiere la participación de todos los niveles de liderazgo. Los premios, el reconocimiento público y otros beneficios crean y refuerzan un mensaje claro de prioridad institucional. Los eventos anuales y las ceremonias de graduación para celebrar a los nuevos mentores principales refuerzan el sentido de comunidad y fomentan la creación de redes y la consulta entre pares entre los mentores principales.

Este enfoque es solo una forma de mejorar las opciones de tutoría de su organización. Ya sea que tenga programas formales, una cultura de tutoría informal o alguna combinación de ellos, es hora de desterrar la tutoría marginal cambiando la narrativa sobre la prioridad de las relaciones de desarrollo y seleccionando, capacitando y elevando cuidadosamente a los mentores más expertos.