Por qué sus reuniones apestan y qué hacer al respecto

Dave, vicepresidente sénior de un gran banco estadounidense, era un fuerte gerente individual. Sin embargo, los comentarios de 360 grados revelaron que tenía problemas en un área crítica: dirigir reuniones eficaces. Varios empleados describieron sus reuniones como «una pérdida de tiempo». Se quejaron de que les pedía que se reunieran con demasiada frecuencia, permitía que unas cuantas personas dominaran las conversaciones y no lograba crear un entorno en el que los asistentes realmente lucharan con las ideas y se dedicaran al pensamiento crítico. Estos comentarios sorprendieron por completo a Dave. Había pensado que estaba haciendo un buen trabajo con las reuniones, mejor que la mayoría de sus compañeros, al menos.

Dave no es el primer entrenador que sobreestima sus habilidades en esta área. Las investigaciones sugieren que de las 23 horas que los ejecutivos dedican a las reuniones cada semana, de media, ocho son improductivas. Alrededor del 90% de las personas dicen que sueñan despiertas en las reuniones y el 73% admite que utilizan la hora de las reuniones para realizar otros trabajos. Y sin embargo investigar por mí y por otros demuestra que los líderes siempre valoran sus propias reuniones de manera muy favorable y de manera mucho más positiva que los asistentes. Por ejemplo, una encuesta telefónica realizada a más de 1300 directivos reveló que, si bien el 79% de ellos decía que las reuniones que habían iniciado eran extremadamente o muy productivas, solo el 56% dijo lo mismo de las reuniones iniciadas por otros, lo que demuestra claramente su actitud de «yo no soy el problema». Investigaciones adicionales dan una idea de por qué: en un estudio realizado con Jiajin Tong, de la Universidad de Pekín, descubrí que los asistentes que son más activos son los que consideran que las reuniones son las más eficaces y satisfactorias. ¿Y quién es el que más habla? El líder.

Cuando los líderes asumen que sus reuniones van bien, es menos probable que soliciten comentarios y busquen oportunidades de mejora. Como resultado, las frustraciones que los asistentes suelen citar en las encuestas (como puntos irrelevantes del orden del día, duración demasiado larga, falta de concentración) persisten, lo que los hace descontentos y desconectados. Y los costes asociados son importantes. Además del tiempo real perdido, que se estima en más de 30 000 millones de dólares al año en el Solo en los Estados Unidos—hay costes de oportunidad si los empleados no trabajan en tareas más importantes, inspiradoras o generadoras de ingresos. Se ha demostrado que la reducción del compromiso disminuye todo, desde el rendimiento y la innovación hasta la prestación de servicios, la ayuda a los demás y el trabajo en equipo. Un estudio reciente descubrió que los efectos de una mala reunión pueden prolongarse durante horas en forma de que los asistentes se quejen y se quejen, un fenómeno denominado «síndrome de recuperación de la reunión». Por último, los líderes que siguen organizando reuniones ineficaces y, por lo tanto, no hacen el mejor uso del talento que los rodea podrían acabar viendo un desgaste en sus equipos y una erosión de su poder e influencia.

Cuando se señalan consecuencias como estas, un impulso común es decretar que se eliminen todas las reuniones. Sin embargo, aunque la mayoría de las organizaciones tienen reuniones que podrían cancelarse fácilmente, una política de no celebrar reuniones no es realista y es contraproducente. Las reuniones pueden reunir ideas y opiniones de manera eficiente y permitir que las personas hagan su trabajo de una manera más coordinada y cooperativa. Ayudan a las personas a formar un todo coherente que sea más adaptativo, resiliente y autodirigido, especialmente en tiempos de crisis. Quizás lo más importante es que las reuniones ayudan a establecer y promover el consenso y, por lo tanto, sirven como punto focal del impulso y la energía colectivos.

Así que el objetivo no debería ser acabar con todas las reuniones, sino eliminar las ineficaces o innecesarias y mejorar la calidad de las que queden. Para ello, los líderes tienen que entender lo que hacen bien y lo que no tan bien en las reuniones, pero la mayoría de las organizaciones hacen poco para promover el autoconocimiento en este ámbito. Durante una presentación en una gran conferencia de recursos humanos, pregunté a los ejecutivos presentes (muchos de ellos de Fortuna 500 empresas) cuántas incluyeron preguntas sobre la eficacia de las reuniones en sus encuestas sobre el compromiso de los empleados o recopilaron comentarios de 360 grados sobre el liderazgo de las reuniones. No se levantó ni una mano. Al examinar la incorporación, el desarrollo del liderazgo y los programas de alto potencial en muchas de las principales organizaciones, he encontrado poco contenido sobre el cumplimiento de las mejores prácticas, más allá de los consejos banales que vería en cualquier libro de «instrucciones» (por ejemplo, no olvide tener una agenda). Un estudio descubrió que, a pesar de la prevalencia de las reuniones en la actualidad, el 75% de los encuestados no habían recibido ninguna formación formal sobre cómo llevarlas a cabo o participar en ellas.

Por lo tanto, depende de los directores hacer cambios positivos evaluando y mejorando objetivamente sus propias habilidades para las reuniones. He aquí cómo.

Evaluación

Un mejor liderazgo en las reuniones requiere una mejor observación de sí mismo. Tómese unos minutos después de cada reunión que organice para reflexionar. Piense en el comportamiento de los asistentes, la dinámica de la conversación y el contenido que se cubrió. Pregúntese: ¿La gente estaba distraída? ¿Manteniendo conversaciones paralelas? Tenga en cuenta quién habló más. ¿Era usted? ¿Una o dos personas más? ¿La discusión se desvió hacia temas irrelevantes? ¿Todas las opiniones e ideas que se expresaron fueron bastante similares? Si responde afirmativamente a algunas o todas estas preguntas, hay un problema. También es importante tener en cuenta los aspectos positivos de sus reuniones, como la plena participación y un debate sano. ¿Qué parecía dar energía a la gente? ¿Qué podría hacer en futuras reuniones para fomentar ese tipo de compromiso?

Además de estos escaneos de rutina, póngase en contacto periódicamente con las personas que asisten a sus reuniones. Puede hacerlo cara a cara, asegurándose de hacer hincapié en que realmente quiere comentarios sinceros, o puede utilizar la tecnología para evaluar las actitudes de los participantes. Por ejemplo, como seguimiento de su 360, Dave realizó una encuesta en línea de tres preguntas para preguntar a sus compañeros y subordinados directos qué funcionaba bien en sus reuniones, qué necesitaba mejorar y qué sugerencias tenía la gente.

Una vez que haya reflexionado sobre lo suyo y haya solicitado comentarios de los demás, identifique sus principales puntos fuertes y débiles y cree un plan de mejora. En mi consultoría, me ha parecido útil centrarme en dos áreas: la preparación y la facilitación.

Preparación

Pocos de nosotros cuestionaríamos la idea de que las presentaciones, el trabajo con clientes y muchas otras actividades empresariales requieren reflexión y planificación, aunque solo valgan unos minutos. Pero la gente ignora rutinariamente esta mejor práctica cuando se trata de reuniones. Especialmente con las programadas de forma regular, es fácil simplemente presentarse y por defecto seguir la forma habitual de hacer las cosas. Pero cuando es un administrador del tiempo de los demás, les debe hacer una modesta inversión inicial.

Antes de celebrar una reunión, oblíguese a tomar decisiones deliberadas. Primero, sepa exactamente por qué se reúne y defina sus objetivos para sentar las bases para lograrlos. Este proceso puede incluir pedir a otros que sugieran puntos del orden del día, lo que no solo promueve la relevancia sino que también aumenta la propiedad y la participación. Si no tiene una misión clara o una lista de puntos del orden del día, probablemente debería cancelar.

Una vez que sepa por qué se reúne, decida quién tiene que estar allí para ayudarlo. Demasiados asistentes pueden provocar una cacofonía de voces o un holgazaneo social (por el que las personas reducen sus esfuerzos bajo la protección de una «multitud»), sin mencionar los desafíos logísticos. Dicho esto, no querrá reducir tanto la lista de invitados como para que las personas necesarias no estén ahí o otras acaben sintiéndose menospreciadas. Para encontrar el equilibrio adecuado, piense detenidamente en los principales responsables de la toma de decisiones, las personas influyentes y las partes interesadas. Asegúrese de que los que están fuera del círculo se sientan incluidos, pidiéndoles su opinión antes de la reunión y prometiéndoles compartirla y mantenerlos informados. También podría considerar un orden del día cronometrado, en el que los asistentes solo se unan a las partes de la reunión que les sean pertinentes.

Luego, concéntrese en la hora y el lugar. Está en la naturaleza humana quedarse en la misma habitación, a la misma hora y con la misma configuración general. Pero esas rutinas pueden hacer que la gente se quede vidriosa. En vez de eso, busque formas de introducir la variedad: muévase a otro lugar, reúnase por la mañana en lugar de por la tarde, experimente con bloques de tiempo no tradicionales (como 50 minutos en lugar de una hora) o cambie la disposición de los asientos para que todos estén al lado y enfrente de diferentes compañeros. Para grupos de dos a cuatro personas, puede sugerir una reunión a pie. Para grupos más grandes, intente ponerse de pie, que se ha demostrado que aumenta la eficacia de las reuniones y la satisfacción de los asistentes, siempre que las sesiones sean cortas (unos 15 minutos) para evitar molestias.

Pregúntese: ¿La gente estaba distraída? ¿Manteniendo conversaciones paralelas?

Para las reuniones de alto riesgo, su preparación debería ir aún más lejos. Intente hacer una «autopsia» (también conocida como retrospectiva prospectiva), que implica imaginarse que la reunión ha fracasado y trabajar hacia atrás para determinar por qué. Entonces planifique la reunión de manera que evite o mitigue esos problemas.

El gran problema de Dave era que celebraba demasiadas reuniones semanales recurrentes, tanto si tenía una agenda apretada como si no. Los mantuvo por hábito más que por necesidad. Así que cambió la cadencia a cada dos semanas y, en las semanas libres, creó algo que llamó «hora mágica», un espacio que todos los miembros del equipo estaban de acuerdo en dejar vacío para trabajar cara a cara o para una reunión improvisada en caso de que surgiera un tema urgente. Esto redujo significativamente la cantidad de reuniones y, al mismo tiempo, mejoró la calidad de las que se celebraron. Aun así, Dave tenía más trabajo por hacer: mejorar la facilitación de sus reuniones.

Facilitación

La facilitación comienza en el momento en que los asistentes entran en la sala. Como las personas suelen ver las reuniones como interrupciones, lo que las aleja de su «verdadero trabajo», la primera tarea del líder es promover la sensación de presencia entre los asistentes. Hay varias maneras de hacerlo: saludando a la gente en la puerta, expresando su gratitud por su tiempo, ofreciéndoles aperitivos, poniendo música y pidiendo a la gente que apague sus teléfonos y ordenadores portátiles. También es importante empezar con una declaración de apertura útil que explique por qué está todo el mundo reunido. Considere reconocer los logros grupales o individuales o recordar a los asistentes los «valores de la reunión», reglas de participación previamente acordadas, como mantener los comentarios concisos. Todas estas tácticas ayudan a las personas a sentirse bienvenidas y preparadas para abordar la tarea que tienen entre manos.

A medida que comience la conversación, trate de adoptar una mentalidad de administración, hacer preguntas, involucrar a los demás, modelar la escucha activa, extraer las preocupaciones y gestionar los conflictos. Por supuesto, los líderes a veces tendrán que ofrecer sus propias opiniones y directivas para que el debate avance, pero la clave del éxito de la facilitación es entender que usted desempeña principalmente una función de apoyo. Esto garantiza que haya un intercambio y recepción genuinos, los asistentes se sientan seguros alzando la voz y se van con la sensación de que se comprometen con los resultados.

¿Cuáles son las técnicas para lograr que los asistentes participen activamente? Intente utilizar el tiempo asignado a cada punto del orden del día para comprobar si eso ayuda a garantizar un «tiempo de emisión» equitativo. Para medir el interés por una idea, pida que levanten la mano o, si cree que el anonimato puede ayudar, utilice una aplicación o sitio web de encuestas rápidas para sondear a la gente que usa su teléfono móvil. Luego comparta y analice los resultados globales. Para evitar el pensamiento grupal, considere la posibilidad de incorporar períodos de silencio a lo largo de la reunión para que la gente pueda tener ideas u formarse opiniones sin escuchar la opinión de los demás. «Escribir ideas», por ejemplo, implica que las personas reflexionen y escriban sus ideas en voz baja antes de compartirlas en voz alta; programas de investigación que este enfoque produce más pensamiento creativo que la lluvia de ideas. La lectura silenciosa también puede ser útil. Pedir a los asistentes a una reunión que se lean una propuesta antes de discutirla puede aumentar su comprensión y retención de la nueva idea y, por lo tanto, su compromiso con ella.

Dave tenía dos temas de facilitación que abordar: necesitaba que más gente hablara y quería que entablaran un diálogo y un debate de verdad. Para abordar el problema de la participación, empezó a recordar periódicamente a los asistentes que quería que todos participaran y que esperaba que los compañeros de equipo se animaran unos a otros a alzar la voz. Solicitaba las ideas y opiniones de la gente con antelación para asegurarse de que destacaba sus preocupaciones, o llamaba a la gente a compartirlas si se sentían cómodas haciéndolo. Se esforzó por pedir a los asistentes más silenciosos que contribuyeran con sus ideas o encabezaran puntos particulares del orden del día. Utilizó el lenguaje corporal para señalar cuando alguien empezaba a dominar la conversación, por ejemplo, desplazando la mirada y girando los hombros hacia los demás para indicar que quería sus reacciones. Y cuando empezó a ver una dinámica mejor, reforzó su comportamiento con comentarios como: «Me encanta este debate y aprecio mucho el compromiso y la participación de todos. Gracias». Para impulsar a su equipo a entablar una conversación más sólida y profunda, a veces nombraba a personas para que hicieran de abogado del diablo en las reuniones. Si el objetivo era abordar un tema específico, crearía diapositivas de PowerPoint con todas las posibles opciones que los miembros del equipo le sugirieran de forma privada (sin usar sus nombres) y abría cada una de ellas a la discusión grupal. También a veces separaba la evaluación de un tema de la toma de decisiones, para garantizar que el debate no se viera obstaculizado por la presión de tener que tomar una decisión sobre el terreno, una estrategia preferida por compañías como Cadbury Schweppes y Boeing.

Reevaluación

Incluso cuando los directivos diagnostiquen de forma proactiva los problemas de sus reuniones y aprendan a prepararse mejor y facilitar las reuniones que dirigen, no cabe duda de que habrá margen de mejora. Y así, el proceso comienza de nuevo. En el caso de Dave, tras unos meses de experimentar con las tácticas que he descrito, pidió a su equipo otra valoración franca. La buena noticia es que todos pensaban que sus reuniones habían mejorado considerablemente. Pero surgió un nuevo tema. Algunos asistentes consideraron que las reuniones seguían siendo más largas de lo que justificaban sus agendas; las discusiones a veces eran confusas. Así que Dave decidió reducir cinco o 10 minutos de su agenda para crear un poco más de urgencia y concentración.

Lectura adicional

«Detenga la locura de las reuniones» Leslie A. Perlow, Constance Noonan Hadley y Eunice Eun «Planifique

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Curiosamente, la gente también ofrecía sugerencias que no tenían nada que ver con las reuniones, sino que estaban diseñadas para abordar problemas de proceso en el departamento. Al principio, Dave estaba desconcertado. Pero luego se dio cuenta de que, al cambiar la forma en que dirigía sus reuniones, había cambiado la cultura de su equipo. Había demostrado que era un líder que valoraba la reflexión, el aprendizaje, la flexibilidad, la asunción de riesgos razonables, no ser autocomplaciente y probar cosas nuevas, y sus empleados lo recompensaban con una resolución proactiva de los problemas.

Dirigir las reuniones puede parecer una pequeña parte del trabajo de un gerente. Pero un cambio positivo en este ámbito puede conducir a beneficios reales para las empresas y sus empleados. Si su organización no lo capacita en esta habilidad clave, es hora de que la desarrolle por su cuenta utilizando estas estrategias.