Por qué debería dejar que los empleados personalicen las descripciones de sus puestos

Tooga/Getty Images

Vivimos en una sociedad cada vez más personalizada. Elegimos listas de reproducción individualizadas en lugar de emisoras de radio. Seleccionamos nuestras fuentes de noticias y nuestros programas de televisión. Nuestros coches tienen asientos ajustables infinitamente y dirección telescópica. Todo está preparado, solo para nosotros.

Luego tenemos las descripciones de los puestos.

En la mayoría de las estructuras corporativas actuales, la contratación para un puesto generalmente significa empezar con una lista formal de tareas (la descripción estandarizada del puesto) y contratar a alguien que pueda demostrar de manera convincente que desempeñaría cada una de ellas.

A medida que pasa el tiempo, las personas se quedan atrapadas en estas funciones predefinidas y, si no hay oportunidades de crecimiento disponibles, se desconectan. Aunque los líderes preocupados tratan de abordar este problema de muchas maneras (ejercicios de trabajo en equipo, tutorías, ventajas, espacios de oficina innovadores y programas de incentivos), sus soluciones se pierde un punto simple pero fundamental: Los empleados se comprometen mediante trabajos atractivos.

En mi experiencia liderando y gestionando equipos a lo largo de dos décadas, he descubierto que la personalización del trabajo (es decir, adaptar los trabajos a los empleados en lugar de adaptarlos a los puestos de trabajo) es una de las mejores maneras de maximizar la participación.

La personalización de los puestos se aplica mejor cuando hay puntos de inflexión claros: cuando las trayectorias profesionales están estancadas, durante la reestructuración empresarial o al contratar para puestos vacantes. También he descubierto que funciona mejor con personas que aportan perspectivas nuevas y con mentalidad de crecimiento.

Si cree que uno de sus subordinados directos es ideal para personalizar el trabajo, le sugiero que comience el proceso con una conversación sobre el norte. Pídale a la persona que se describa a sí misma y a su carrera y que escuche atentamente. ¿En qué son especialmente buenos? ¿Qué es lo que les entusiasma con sus éxitos profesionales? ¿Qué tipo de responsabilidades no han buscado? ¿En cuáles parece que hablan o enfatizan menos? Lo que busca es cómo se cruzan sus habilidades (profesionales), sus pasiones (personales) y su valor (tal como lo percibe la organización).

Para que estas conversaciones funcionen, también necesita tener una mentalidad de crecimiento. ¿Qué es lo que realmente le apasiona y se le da bien a mi colega? Y, lo que es más importante, ¿es posible crear un puesto para ellos que acelere su progreso personal y, al mismo tiempo, beneficie a la organización? Estas conversaciones no son fáciles y requieren una autorreflexión y un entrenamiento importantes.

He descubierto que cuando se crean nuevos puestos de trabajo en torno a las personas, es necesario abordar cada situación en función de la personalidad de la persona a la que intenta ayudar. Según mi experiencia, la mejor forma de crear empleo es aplicarla a tres tipos de personas: las altruistas, las que piensan mucho y las creativas. Cada persona requiere un enfoque diferente.

Haga de la ayuda a los demás una responsabilidad fundamental para los altruistas

En todas las organizaciones, encontrará algunos empleados que muestran un sentido de servicio desinteresado hacia los demás. Por ejemplo, mi colega Silvia, que trabaja en relaciones públicas, a menudo hace todo lo posible para dar la bienvenida y ser mentora de nuevos colegas.

Puede que las personas altruistas como Sylvia no ocupen el poder formal, pero sus colegas las respetan mucho y, como resultado, tienen mucha influencia.

Los líderes pueden ayudar a estos empleados haciendo de sus actividades «marginales» una parte fundamental de sus responsabilidades laborales. Después de mantener una conversación realista con Sylvia, por ejemplo, quedó claro que sus habilidades innatas para establecer contactos, presentar, facilitar y asesorar podían aportar mucho valor a la empresa, que acababa de iniciar un nuevo programa de desarrollo del liderazgo. En este caso, la pasión de Sylvia estaba alineada con los objetivos de la organización, por lo que diseñamos conjuntamente una hoja de ruta para que Silvia aprendiera más sobre el desarrollo del liderazgo y, al mismo tiempo, adquiriera habilidades de orientación profesional, mientras desempeñaba su puesto actual en RR.PP.

Establecer objetivos claros para los grandes pensadores

Si bien todas las organizaciones quieren a grandes pensadores en sus equipos, no es ningún secreto que los grandes pensadores tienen dificultades con las construcciones organizativas tradicionales que pueden sofocar sus ideas. Los grandes pensadores son soñadores y, por lo general, pueden tener dificultades con los detalles, las conversaciones triviales, la política organizacional, los procesos y los flujos de decisiones. Si bien son candidatos naturales para la personalización del puesto, los líderes deberían diseñar objetivos claros, así como una red de seguridad que permita los fracasos.

Esta era la historia de Amanda. Tras perder su puesto en una remodelación, invité a Amanda a unirse a mi equipo. Al haber trabajado con ella en otros proyectos, sabía que le apasionaban las ideas audaces. Desafortunadamente, como se había encontrado desempeñando funciones tácticas y tradicionales, muchas otras consideraron que sus ideas eran demasiado exageradas, poco prácticas o políticamente incorrectas. Tras una conversación con True North, Amanda y yo nos dimos cuenta de que su pasión y sus habilidades se alineaban mejor con el tema del propósito corporativo.

Era un área grande que explorar, así que la clave era establecer objetivos claros. Como Amanda volaba sola, en cierto sentido, creamos un programa de divulgación para identificar a personas con ideas afines y una pasión similar en diferentes sectores de la empresa, desde las ventas hasta el desarrollo de productos y los servicios. Creábamos ideas constantemente.

Tuvimos varios retrocesos y fracasos. Pero, con el tiempo, las ideas repercutieron en muchos empleados y la gente empezó a contribuir a la iniciativa yendo más allá de sus trabajos diarios. Con el tiempo, el equipo creó una red informal con un propósito para que la colaboración siguiera creciendo. Todas estas acciones finalmente se amplificaron y reconocieron cuando la empresa decidió hacer del propósito un tema central de su estrategia de marca. Amanda es ahora una líder reconocida y solicitada por derecho propio.

Crear nuevos puestos para los creativos

La creatividad es el latido del progreso. Sin embargo, a medida que las organizaciones se desarrollan con el tiempo, incluso los trabajos que requieren la forma más creativa tienden a volverse fijos y rígidos. Al contratar para estas áreas, los líderes pueden crear nuevas oportunidades para las personas ejerciendo la flexibilidad a la hora de codefinir las funciones de los creativos que estén en sintonía con su visión creativa del futuro.

Hace poco, un miembro de mi equipo se fue para ocupar otro puesto en la empresa. Cuando nos entrevistamos para un sustituto, encontramos muchos candidatos que parecían ser los más adecuados para el puesto descrito, pero muy pocos tenían una visión clara de cuál podría ser el puesto.

Joe no encajaba perfectamente sobre el papel, pero durante el proceso de entrevistas pintó una nueva visión creativa, diferente a la que teníamos antes. Al final, creamos un nuevo puesto que se diseñó a medida para esa visión y que también se adaptaba al rumbo del equipo.

Por supuesto, moldear trabajos para la gente no puede hacer que todo el mundo asuma tareas de ciruela y rechace las demás, o se desconecte por completo y las rechace todas como Bartleby el escribiente, en el famoso cuento corto de Herman Melville, cuya respuesta a todas las solicitudes es: «Prefiero no hacerlo». Ahí es donde entran en juego las habilidades de gestión: en todo el equipo creamos una combinación de responsabilidades que hace que todo se haga. Personalizamos sin atender a prima donnas.

Y está claro que algunos trabajos no se prestan a moldearse en torno a la persona. Un puesto de operación de un equipo en particular o de ejercicio de una habilidad en particular no deja mucho margen… y quizás por eso esos trabajos son los que se pierden más rápidamente a manos de la IA y la robótica avanzadas.

Sin embargo, millones de puestos de trabajo no son fijos, simplemente los tratamos como lo son. En lugar de simplemente asignarle a un empleado el mismo conjunto de tareas que había realizado su predecesor, los gerentes de todos los niveles tienen que afinar. Como reconoció el profesor de Wharton Peter Cappelli sobre retención, el nuevo arte de la gestión se basa en la personalización.

La personalización del lugar de trabajo tiene sus desafíos. Es mucho más fácil dibujar un organigrama y esperar que cada empleado llene una casilla. Puede resultar especialmente incómodo añadir un nuevo miembro del equipo, especialmente si las tareas y responsabilidades recaen en otros miembros del equipo. E incluso a medida que personaliza, tiene que ver el panorama general: el trabajo más atractivo para algunas personas puede que simplemente no ayude a cumplir el objetivo más amplio; hay un desajuste fundamental.

Sin embargo, con el tiempo, la personalización de los puestos creará equipos más eficaces. Permitirá a los directivos dar prioridad a la contratación de talento e inteligencia, a pesar de algunos posibles vacíos de experiencia. Y, creo, el Encuestadores de Gallup descubrirá que cambiará la dirección de la participación de los empleados.