Por qué debería hacer un seguimiento de la plusvalía de los clientes

En el ámbito de las métricas de comentarios de los clientes, pocos han recibido tanta atención y adopción como el Net Promoter Score (NPS). Presentado hace dos décadas por Frederick Reichheld en su artículo fundamental de Harvard Business Review, «El único número que necesita para crecer», El NPS surgió como un enfoque revolucionario para captar y predecir el crecimiento de la empresa. Conocida por su sencillez (una pregunta única que mide la probabilidad de que los clientes recomienden un producto o servicio a otros), se convirtió en una herramienta fundamental para que las empresas midan los comentarios de los clientes. Empresas de todos los sectores y regiones adoptaron la métrica y encontraron correlaciones entre las altas puntuaciones del NPS y la mejora de la rentabilidad, la retención y el crecimiento.

El NPS mide la satisfacción del cliente, pero no necesariamente la facilidad con la que puede cambiarse a una alternativa. Otra métrica potente, la plusvalía del cliente (CSV) complementa el NPS al centrarse en un concepto central de la microeconomía: el superávit del consumidor. Esa es la diferencia entre lo que los consumidores están dispuestos a pagar por un producto o servicio y su precio. Si pagara hasta un máximo de 5 dólares por una taza de café, pero comprara uno por 3 dólares, recibirá 2 dólares en superávit de consumo. Los gerentes deberían considerarlo «el otro número que necesita para crecer».

Uno de nosotros (Collis) presentó el método pionero detrás del CSV en Harvard Business Review en 2019, sino como una forma de medir el valor de la economía digital. Desde entonces, las empresas se han dado cuenta y utilizan este método para valorar sus productos y servicios. Esta métrica CSV mide el valor total en dólares que un consumidor gana al comprar un producto o servicio. Ese concepto intuitivo y con base económica resuena bien entre los ejecutivos y gerentes y les permite hacer un seguimiento del valor que la empresa crea para el cliente.

Medir la plusvalía de los clientes (CSV)

La medición del CSV se basa en experimentos de elección binaria que piden a los clientes que elijan entre conservar el acceso a un producto o servicio o dejarlo durante un mes a cambio de una compensación monetaria. Por ejemplo:

Cuando la compensación monetaria se distribuye aleatoriamente entre los clientes, los resultados muestran una curva de demanda que representa la proporción de clientes que renunciarían al producto a diferentes precios.

Por ejemplo, cuando ofrecemos solo 1 dólar por dejar un servicio específico, observamos que la mayoría de los clientes se lo quedan, lo que significa que obtienen más de un dólar de beneficio al comprarlo. Sin embargo, una proporción nada despreciable de clientes también aceptaría el dinero; se trata de clientes con una valoración baja y que probablemente corran el riesgo de perder.

Suele ocurrir lo contrario cuando se ofrecen a los clientes cantidades muy grandes de dinero para que abandonen un servicio, por ejemplo, 1000 dólares por un mes. Algunos clientes valoran mucho los servicios específicos, por lo que no están dispuestos a dejarlos ir ni siquiera cuando se les ofrecen grandes cantidades de dinero. Esto también ocurre cuando la decisión es consecuente, más que hipotética, al ofrecer a los clientes dinero real. Utilizamos el precio en el que la mitad de los clientes están dispuestos a renunciar a un bien como medida resumida del CSV (es decir, la valoración media).

Estos experimentos capturan lo que llamamos «voluntad de aceptar» (WTA), que puede diferir sutilmente de ideas más comunes, como la disposición a pagar y el superávit del consumidor. Sin embargo, son ideas intuitivamente similares: las valoraciones de CSV más altas significan que el consumidor obtiene más valor de su producto. A continuación, indicamos la valoración bruta a nivel de marca, sin ajustes por el precio de compra o suscripción.

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La tabla anterior compara la métrica CSV con otras métricas de comentarios de los clientes de un estudio con las marcas estadounidenses más importantes. En general, observamos que tanto el NPS como el CSV proporcionan información sobre cómo los clientes valoran las empresas y los productos, pero no siempre cuentan la misma historia.

Por ejemplo, ambos métodos valoran muy bien a Apple, destacando por la puntuación de NPS más alta y el hecho de que los clientes querrían una compensación importante (711,50 dólares) por dejar los productos y servicios de Apple durante un mes, lo que se debe principalmente al CSV del iPhone (400 dólares, medido por separado).  Por el contrario, McDonald’s tiene un menor atractivo tanto en NPS como en CSV, ya que los clientes solo quieren 81 centavos para dejar de usar sus servicios durante un mes.

Otras compañías como Amazon y AT&T muestran interesantes contrastes. A menudo se recomienda Amazon (NPS alto), pero tiene un valor CSV más bajo (19,01$ al mes), lo que sugiere que a los clientes les gusta, pero no lo ven como esencial o difícil de reemplazar. Por el contrario, AT&T, a pesar de un NPS negativo, tiene un valor CSV muy alto, que indica servicios esenciales o un bloqueo alto.

El ejemplo de Microsoft ilustra la importancia del contexto en estos experimentos. Si bien Microsoft solo tiene una puntuación media entre los clientes, con un CSV de 98 dólares y un NPS de 1, cuando hicimos el mismo experimento con los empleados en el contexto de su trabajo, descubrimos que los participantes exigen un incentivo importante (más de 1000 dólares al mes) por dejar Microsoft Excel por sí solos. Es probable que la alta valoración refleje el papel integral que desempeña Excel en el uso empresarial diario, ya que muchos profesionales lo consideran indispensable para sus funciones laborales, lo que aumenta su valor para el usuario.

Básicamente, vemos que el CSV está estrechamente relacionado con el esfuerzo por conseguir y sustituir los servicios o productos (es decir, el «coste» de la sustitución), mientras que el NPS, como medida de satisfacción, está muy relacionado con el «beneficio» que genera el bien. Ambas partes, los beneficios y los costes, son esenciales para entender perfectamente las diferentes dimensiones del valor para el cliente.

Uso de CSV en LinkedIn

Nosotros (Marco) estábamos trabajando con LinkedIn (Rogier) para emplear el método CSV para medir y rastrear el valor de sus servicios y funciones entre sus usuarios premium y gratuitos. Además, LinkedIn también utiliza con frecuencia el NPS como métrica de comentarios de los clientes. Esto nos permitió validar el método CSV y comparar su rendimiento predictivo en comparación con el NPS entre los 1581 usuarios premium de LinkedIn en EE. UU., que han optado por suscripciones de pago para acceder a funciones avanzadas.

En este mercado, vemos, por ejemplo, que los detractores (los que puntúan de 0 a 6 en la pregunta del NPS) valoran LinkedIn solo al 10% del valor que perciben los neutrales (puntúan de 7 a 8 en la pregunta del NPS), mientras que los promotores (puntúan del 9 al 10 en la pregunta del NPS) valoran el servicio 4,9 veces más que los neutrales.

Para ver cómo se comparan NPS y CSV, analizamos cuáles de los clientes permanecieron como usuarios premium un año y medio después de realizar el estudio y qué usuarios «pasaron» a una cuenta gratuita. Tanto NPS como CSV predijeron de manera significativa la lealtad. Los efectos son igualmente fuertes en términos de poder predictivo. Pero usar ambas juntas es más predictivo que cualquiera de las dos métricas por sí sola. Por lo tanto, ambas métricas son más sólidas cuando se utilizan juntas.

Cuando LinkedIn utilizó la combinación de CSV y NPS, permitió al equipo entender las diferencias entre los detractores y los promotores en cuanto a su valor percibido a un nivel más detallado. Esto proporcionó los datos necesarios para mantener una conversación mucho más informada con los líderes y una mejor base de conocimientos sobre dónde priorizar.

Qué puede y qué no puede hacer el CSV

Al considerar la implementación de la metodología CSV, es fundamental entender sus limitaciones para aprovechar al máximo sus conocimientos. El CSV, al igual que el NPS, sirve como una métrica agregada que representa la curva de demanda de un segmento de clientes determinado y proporciona una valoración media. Sin embargo, no permite hacer inferencias detalladas a nivel individual.

En relación con esto, utilizamos el precio que el 50% de la muestra necesitaría para dejar un producto o servicio determinado como medida resumida. Según la forma de la función de demanda, también podría ser interesante informar de los precios a los que el 10, el 25, el 75 o el 90% de la muestra la abandonaría.

En nuestros estudios, descubrimos que usar un mes de abstinencia funciona bien. Los períodos más cortos pueden no ser suficientes para que los clientes se pierdan un producto o servicio (o incluso les guste como forma de desintoxicación digital, según el servicio). Utilizar períodos más largos permite a los clientes aprender a vivir sin él y a encontrar los sustitutos adecuados.

Además, si bien puede resultar tentador utilizar el CSV para fijar los precios, se debe evitar este enfoque. El CSV, como medida del superávit de consumo, no representa la disposición del consumidor a pagar y no se traduce directamente en estrategias de precios óptimas.

Para los gerentes, entender los comentarios de los clientes es crucial. Proponemos el CSV como un enfoque directo y diferenciado para medir el valor del cliente en dólares, lo que hace que los ejecutivos de marketing lo entiendan y apliquen de forma intuitiva. Si bien el NPS ayuda a identificar las oportunidades de crecimiento al evaluar el interés de los posibles nuevos clientes, el CSV arroja luz sobre la lealtad de los clientes actuales. La combinación de estos dos métodos de valoración conduce a una comprensión más sólida y matizada del valor para el cliente.

Nota del autor (31 de mayo de 2024): Joshua Hawthorne, líder de operaciones de investigación de LinkedIn, ayudó a realizar la encuesta y al análisis.