Por qué «la sabiduría trabaja» es la nueva «obra del conocimiento»

Estamos en medio de dos enormes cambios demográficos en el lugar de trabajo que parecen estar en desacuerdo. Vivimos más y trabajamos más tiempo, ya sea por elección o por necesidad. En el último siglo, el grupo de más de 65 años creció cinco veces más rápido que el resto de la población y, para 2031, según un reciente Estimación de Bain & Co., los empleados de 55 años o más constituirán una cuarta parte de la fuerza laboral mundial. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos, casi la mitad del aumento en el número de personas que participan en la fuerza laboral estadounidense entre 2016 y 2026 se debe a personas de 60 años o más.

Al mismo tiempo, hay una dependencia tan creciente de la DQ (inteligencia digital) que las empresas están desesperadas por contratar y ascender a nativos digitales, que suelen ser mucho más jóvenes. Según Harris Interactive en 2014, el 38% de los estadounidenses se presentó ante un jefe más joven y el Departamento de Trabajo sugiere que la mayoría de los estadounidenses tendrán un jefe más joven en un futuro próximo. Fisiológicamente, 60 pueden ser los nuevos 40, pero en lo que respecta al poder en el lugar de trabajo moderno, 30 son los nuevos 50. Y a medida que crece el número de trabajadores mayores y directivos más jóvenes, también lo hace la necesidad de entender el valor de la diversidad de edad en los equipos.

Con cinco generaciones en el lugar de trabajo por primera vez, algunos observadores han pronosticado que estallarán batallas entre generaciones. Lamento no estar de acuerdo. Durante años, en mi papel de mentor de Airbnb y otros fundadores de empresas emergentes, y como CEO de QUIERO DECIR, la primera escuela de sabiduría para la mediana edad del mundo. He observado cómo las relaciones simbióticas entre las generaciones pueden desarrollarse de manera que llevan a las empresas a grandes alturas. Sin embargo, para que eso suceda, tenemos que ir más allá de la obsesión por el «trabajo con el conocimiento».

Ese término se remonta a 1959, cuando lo acuñó el visionario teórico de la gestión Peter Drucker. «La verdadera inversión en la sociedad del conocimiento», escribió Drucker, «no está en máquinas ni herramientas. Está en el conocimiento del trabajador del conocimiento». Esa idea se mantuvo cierta, con una influencia extraordinaria, durante más de medio siglo, pero hoy en día cualquier persona con un ordenador o un teléfono móvil tiene enormes cantidades de los conocimientos del mundo a su disposición, y la IA es cada vez más capaz de gestionar tareas basadas en el conocimiento que hasta hace unos años solo podían realizar las personas. Con este cambio, y en un mundo en el que cada vez más jóvenes dirijan organizaciones, habrá menos demanda de conocimiento humano y más de sabiduría humana.

He pasado la última década estudiando el valor de la sabiduría (que defino como «experiencia metabolizada compartida con otros») en el lugar de trabajo y he visto de primera mano lo valioso que puede ser un recurso cuando se cultiva y se comparte de forma intergeneracional. En este artículo, analizaré algunos de los beneficios y, a continuación, expondré una serie de prácticas de gestión de la sabiduría que me han parecido particularmente eficaces.

Los beneficios de «trabajar con sabiduría»

En el lugar de trabajo, como en la vida, la sabiduría es más útil cuando se comparte. He identificado cuatro beneficios principales que centrarse en la transferencia de sabiduría puede aportar al lugar de trabajo.

Aumentar la retención y la satisfacción de los empleados

Investigación de Deloitte demuestra que los millennials que tienen la intención de permanecer en su empresa más de cinco años tienen un 68% más de probabilidades de tener un mentor interno. Y aunque el agotamiento está muy extendido en muchas empresas, Gallup ha demostrado que los boomers tienen los niveles más bajos de agotamiento y el mayor compromiso en el trabajo, posiblemente porque se sienten más satisfechos con su trabajo y menos estresados por ascender en la escala profesional o por cambiar de trabajo. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) ha descubierto que las empresas cuya proporción de trabajadores de más edad es un 10% más alta que la de otras empresas tienen una rotación un 4% menor en comparación con las empresas con una proporción más baja.

Equipos más productivos y aprendizaje interno

El AARP ha encontrado que los equipos compuestos por trabajadores mayores y más jóvenes son más productivos que los equipos compuestos por trabajadores de una sola generación. Según un estudiar realizado en el Reino Unido por el Centro Internacional de Longevidad en 2020, los equipos con un rango de edad entre sus miembros de 25 años o más cumplieron o superaron las expectativas de la dirección el 73% de las veces, en comparación con solo el 35% de los equipos con un rango de edad inferior a 10 años.

Eso concuerda con lo que BMW, la empresa automotriz alemana, ha descubierto en sus experimentos con equipos de diversas edades: los equipos compuestos en su mayoría por empleados jóvenes o mayores obtuvieron peores resultados que los equipos mestizos, que la empresa consideró los más eficaces a la hora de combinar la linealidad de los cerebros jóvenes con el pensamiento holístico y experimentado de los cerebros mayores.

Sutherland Labs, una agencia de diseño que crea mejores experiencias para los clientes y los empleados, ha adoptado la práctica de asignar dos investigadores a cada nuevo proyecto, idealmente uno mayor y otro más joven, para ayudar a crear una diversidad de perspectivas. Alessandra Gallo, investigadora sénior de diseño de la empresa, me elogió las ventajas. «Los jóvenes investigadores dominan mejor las herramientas de la velocidad y aportan una sensación de impulso al proyecto», dijo, «mientras que los que somos mayores tenemos una visión más periférica y también aportamos una sensación de calma y una perspectiva a largo plazo. Esto no solo nos hace más eficaces como equipo, sino que también obtenemos grandes beneficios al aprender unos de otros».

Comprender las necesidades y las motivaciones de sus trabajadores

Solo alrededor del 10% de las empresas de la lista Fortune 1000 utilizan la edad como indicador de diversidad al evaluar sus iniciativas de DEI. Atlassian, la empresa de colaboración de software, es una de las pocas que lo hace; como la empresa sabe que la diversidad de edades genera resultados más eficaces, la empresa hace un seguimiento de los datos de antigüedad, no solo en toda la empresa sino también en los equipos individuales. También han encuestado las necesidades emocionales de sus empleados y han descubierto diferencias marcadas entre generaciones. (Resulta, por ejemplo, que los trabajadores de la generación del milenio y de la generación Z se sienten más alejados de sus colegas que los de la generación del boom y la generación X). Explorar las necesidades de sus empleados por generación, fomentar los equipos multigeneracionales y, a continuación, medir los resultados se ha convertido en una iniciativa estratégica clave para Atlassian, una iniciativa que, según sus líderes, es un diferenciador eficaz y un imán para el talento.

Elevar el valor de la sabiduría

Gabriel Galluccio, de 62 años, ha ganado tres premios Emmy con experiencia global en estrategia de marca, comunicación creativa y marketing en medios deportivos y de entretenimiento. Empezó a explorar la tecnología multimedia a los treinta y rápidamente se convirtió en director creativo experto para compañías de medios, incluidas FOX y Sky. Pero a mediados de los 50, mientras trabajaba como director creativo de FOX para Europa y África, empezó a sentirse viejo y empezó a ser tratado tan viejo. «Incluso antes de la llegada de la IA», me dijo, «tenía diseñadores jóvenes y expertos en tecnología pisándome los talones y empecé a sentir que podía llegar a ser irrelevante». Para evitar ese destino, Gabriel invirtió en refrescar sus habilidades, se rediseñó como director de diseño (un paso menos en el título) y se centró en compartir su sabiduría con los demás. «Cuando me di cuenta de que mi trabajo ya no consistía en impresionar a los demás con mi destreza en el diseño», dijo, «sino en hacer que todos los que me rodeaban fueran más sabios ayudándolos a ver sus clases, todo tipo de jóvenes me pedían que fuera su mentor y nuestra alta dirección no dejaba de preguntarme: ‘¿Cómo podemos embotellarlo?’»

Una caja de herramientas para la gestión de la sabiduría

  Tuve una experiencia similar cuando, en 2013, los fundadores de Airbnb de la generación del milenio me pidieron que los ayudara a «democratizar la hospitalidad». Basándome en mi experiencia como uno de los primeros hoteleros boutique, querían que les ayudara a convertir su empresa de tecnología en una empresa hotelera dedicada a ayudar a sus anfitriones a convertirse en emprendedores de éxito. Pronto me encontré en la inusual posición de informar a y siendo el mentor de la misma persona: Brian Chesky, el CEO de la empresa, que era 21 años más joven que yo. Mi función como mentora pronto se amplió a otros miembros jóvenes del equipo directivo y, con el tiempo, me conocieron en la empresa como el «anciano moderno».

Acabé alojándome en Airbnb, a tiempo completo y a tiempo parcial, durante los cuales desarrollamos una caja de herramientas de prácticas de gestión de la sabiduría que incluía las siguientes, que se pueden implementar en todo tipo de entornos de trabajo.

Lecciones de equipo destilando

Pedimos a nuestro equipo directivo que siguiera de cerca las lecciones que estaban aprendiendo y, una vez al trimestre, los reuníamos para que pudieran compartir con el resto del equipo la lección más importante que habían aprendido durante ese período y explicar cómo pretendían utilizarla en el futuro. Además, votamos por la lección de equipo más importante del trimestre. De manera continua, el ejercicio implicó un intercambio de conocimientos que fortaleció a todo el equipo. Probablemente aprendí más de los miembros más jóvenes de mi equipo con respecto a sus clases que de los que tenían más cerca de mi edad.

Hacer que los sabios sean más accesibles

Como parte de nuestras encuestas rutinarias de satisfacción de los empleados, probamos una nueva pregunta: «Además de su jefe, ¿quién en la organización le ofrece consejos o consejos útiles?» Esta información nos permitió crear lo que llamamos un mapa térmico de sabiduría, que se centraba en los lugares de la organización que guardaba la sabiduría. Esto, a su vez, nos permitió preguntar a algunas de las personas identificadas como sabias, que a menudo eran mayores pero no ocupaban puestos de liderazgo, si les gustaría formarse como entrenadores internos. También nos permitió elaborar una lista de las cualidades de carácter que más comúnmente definían a nuestros mejores mentores informales, entre ellas: menos ego y más habilidades de colaboración, un don para hacer preguntas generativas y la habilidad de ofrecer una visión sin adornos que parece un don más que un juicio.

Desarrollando programas de «mentern»

La palabra menterna es una combinación de mentor y becario. En Airbnb, basamos nuestro programa de mentores en la idea de que las dos personas que forman pareja en el programa tienen mucho que compartir (como mentores) pero también mucho que aprender (como pasantes), sin importar su puesto, edad o experiencia. A menudo, estos menterns eran de diferentes generaciones, como fue el caso de la joven milenaria afincada en San Francisco, que entendía profundamente las diversas utilidades de su teléfono inteligente, pero quería aprender más sobre cómo organizar una gran reunión, y de la mayor GenXer, con sede en Londres, que tenía deseos de aprendizaje y enseñanza opuestos. Fomentar este tipo de tutoría recíproca fue una excelente manera de transferir conocimientos en la organización y de profundizar la conexión de estos dos directivos y su compromiso con la empresa.

Compartir el «conocimiento del proceso» intergeneracionalmente

El conocimiento de los procesos es la sabiduría que tiene sobre cómo hacer las cosas en una organización. Tiene conocimientos organizativos, intuyendo las motivaciones subyacentes de todos los presentes en la sala, y especialmente de la gente no en la sala, quién tendrá que ser persuadido. Parte de este conocimiento del proceso puede ser específico de una organización en particular, pero gran parte tiene que ver con lo que puede parecer sentido común a los 50, pero una revelación a los 25. Por ejemplo, le recordé a una de mis subordinadas directas más jóvenes de Airbnb que tenía que pasar algo de tiempo con un par de posibles críticos de nuestro equipo para obtener sus «huellas dactilares» sobre una nueva iniciativa que quería presentar en una reunión del equipo directivo. Del mismo modo, yo preguntaría a mis aprendices: «Suponiendo que esta idea coja algún impulso, ¿dónde podría encontrarse con algunos retrasos u obstáculos en el futuro? », y luego desarrollábamos un plan para sortear esos impedimentos mucho antes de llegar allí. La sabiduría consiste en tener una visión periférica y anticipar el futuro. Es una habilidad que se puede enseñar a los líderes más jóvenes.

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Valorar la sabiduría humana proporciona el equilibrio ideal en el lugar de trabajo con el auge de la inteligencia artificial. Aunque cualquiera que destile eficazmente las experiencias de la vida puede ser sabio, cuantas más lecciones de vida hayamos aprendido, más materia prima para la sabiduría poseemos. Es hora de que invirtamos tanta energía en ayudar a los trabajadores mayores a destilar su sabiduría como en ayudar a los trabajadores más jóvenes a acumular sus conocimientos.