Por qué la FMH no es necesariamente buena para las mujeres

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Al alterar las actitudes hacia el trabajo desde casa (FMH), la COVID-19 puede haber cambiado para siempre nuestra forma de trabajar. Según un nuevo MIT estudiar, la mitad de los que tenían empleo antes de la pandemia ahora trabajan a distancia. Como los ejecutivos de la empresa ven por sí mismos que un trabajo excelente puede ser logrado, y productividad aumentado, incluso en trabajos que nadie imaginaba que podían hacerse virtualmente, un creciente número de empresas, incluidos Facebook y Twitter, anuncian que permitirán a los empleados trabajar a distancia de forma permanente.

Es tentador pensar que opciones de trabajo tan flexibles serán un gran factor de igualdad para las mujeres. Muchos se atreven a esperar que, al eliminar el estigma asociado a la FMH y reducir el tiempo de viaje y las insidiosas normas del «tiempo cara a cara» que pueden añadir horas a la jornada laboral, las mujeres puedan mantener sus trabajos a tiempo completo y evitar perder terreno en sus carreras durante sus años de cuidado. Hay algunas pruebas en las que basar este sueño de un futuro mejor — estudia han demostrado que la flexibilidad permite a las madres mantener sus horas de trabajo después del parto y permanecer en ocupaciones relativamente estresantes pero bien remuneradas en tiempos de gran demanda familiar. Pero antes de declarar la victoria, tenemos que tener en cuenta tres posibles factores desencadenantes.

Conflicto entre el trabajo y la familia. Numerosas investigaciones sugieren que el trabajo flexible puede, de hecho, aumentar los conflictos entre el trabajo y la familia, porque es probable que lleve a una expansión del trabajo y aumente la carga doméstica para los empleados. Una conclusión recurrente es que las mujeres tienen más probabilidades de asumir más responsabilidades domésticas mientras trabajan de forma flexible, mientras que los hombres tienen más probabilidades de priorizar y ampliar sus ámbitos laborales. Por ejemplo, un estudio descubrió que los hombres profesionales con y sin hijos, y las mujeres profesionales sin hijos, parecen aumentar sus horas extras no remuneradas, especialmente cuando tienen más control sobre sus horarios, pero las mujeres profesionales con hijos no. Históricamente, las prácticas empresariales que aumentan la flexibilidad con el objetivo de facilitar un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal no se han traducido necesariamente en un aumento del ascenso de las mujeres a los niveles superiores. El beneficio simplemente ha sido una mejor retención de las mujeres en un nivel más bajo niveles de gestión.

Acceso a redes informales y tareas críticas. Sabemos que «los me gusta atraen» y que el «principio de similitud» da forma a las redes informales. Como resultado, incluso en entornos laborales que no tienen ningún componente de la FMH, a las mujeres les resulta más difícil obtener las prestaciones profesionales que conlleva estar en contacto fácil con la mayoría de los hombres tomadores de decisiones. ¿Acelerará la FMH esta desigualdad subyacente al reducir aún más las oportunidades de establecer contactos cara a cara?

Si la respuesta es sí, podría tener efectos importantes en la trayectoria profesional. Los que están en las filas medias de las organizaciones están en una edad y una etapa en las que el progreso se acelera, se estabiliza o se desvanece. Las tareas preparatorias que a menudo transforman a los directivos en líderes y el entrenamiento informal pero esencial que puede tener lugar después de una reunión clave o una gran presentación son cruciales para construir un camino sólido a seguir. Virtual reuniones en Zoom no se permiten los mismos mecanismos de creación de relaciones y retroalimentación. Será constructivo comentarios informales, tan esencial para el proceso de aprendizaje, ¿convertirse en un proceso aún más centrado en el género?

Las redes también desempeñan un papel importante en la asignación de las tareas de trabajo, lo que afecta a la acumulación del capital profesional posterior y, por lo tanto, al progreso posterior. El trabajo remoto promete un acceso libre y más democrático al talento a la hora de dotar de personal a los equipos de proyectos que permiten a las personas aprender nuevas habilidades y aprovechar las que ya tienen. Ya está acelerando el uso de plataformas virtuales inteligentes que vinculan las oportunidades de proyectos con los solicitantes de proyectos a nivel interno mercados pionero por empresas como Unilever, Ebay, Cisco y Here Technologies. Pero estas plataformas se basan en que la gente presente sus currículums según su propio criterio y negocie el tiempo para proyectos extracurriculares con jefes que aún son más propensos a acumular que a compartir talento. Como Google aprendió cuando se descubrió que las ingenieras no se nominaban a sí mismas para el ascenso al mismo ritmo que los hombres, aparentemente los sistemas objetivos pueden producir resultados desiguales. Aún no hemos empezado a entender cómo el trabajo remoto puede afectar al acceso a las oportunidades que pueden hacer o deshacer una carrera.

También queda por ver cómo afectará el trabajo remoto a las trayectorias profesionales de innumerables mujeres que han visto limitado su ascenso por la incapacidad de trasladarse geográficamente, un requisito hasta ahora para ascender en la mayoría de las organizaciones mundiales. ¿El espíritu de la FMH también democratizará el acceso a las grandes tareas de misión crítica que tan a menudo implicaban la reubicación y, como tales, siguen siendo competencia de los hombres?

Una nueva forma de «presentismo». Si bien algunas empresas pueden pasar a trabajar al 100% a distancia, en la mayoría de los casos algunas personas comparten su ubicación física y otras trabajan de forma remota. ¿Qué pasa cuando algunos miembros del equipo están en la oficina o viajan por trabajo mientras otros están en la FMH? ¿Veremos un sesgo de género, con los hombres en la oficina o de viaje contribuyendo de manera muy visible al negocio, mientras que las mujeres están fuera de la vista y la mente? A menos que las empresas aprendan a evaluar la producción y recompensen a las personas por lo que realmente contribuyen y no por el espectáculo que presentan, un mundo de en su mayoría el trabajo a distancia puede aumentar el sesgo de las organizaciones a la hora de recompensar a quienes están presentes, perjudicando desproporcionadamente a las mujeres.

La FMH también tiene implicaciones para quién se ve envuelto en discusiones rápidas o informales sobre la toma de decisiones. ¿El nuevo entorno exacerbará las disparidades existentes, ya que es probable que las mujeres solo estén en los canales de comunicación formales y oficiales y queden fuera de los innumerables subconjuntos de conversaciones que dan forma a las decisiones? Una organización de servicios financieros, por ejemplo, decretó que solo un pequeño porcentaje de sus empleados podían estar físicamente en la oficina. Las mujeres mayores observaron que venían en su mayoría hombres, ya que era más probable que tuvieran oficinas cerradas, lo que hizo que las mujeres se preguntaran si se quedaban al margen de las conversaciones cruciales mientras trabajaban desde casa. Si ir a la oficina se convierte en un símbolo de estatus, al menos entre los trabajadores del conocimiento, nos preocupa que los hombres tengan un acceso más exclusivo o privilegiado a ella que a las mujeres.

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¿Qué pueden hacer los líderes para que el trabajo remoto sea un éxito para todos? En los negocios, siempre hay que identificar, gestionar y mitigar los riesgos. Los líderes siempre se ven obligados a elegir entre dos o más alternativas imperfectas, minimizando los inconvenientes y maximizando las ganancias, equilibrando el corto y el largo plazo. Sin duda, esto es válido para la FMH. Con liderazgo y rigor, la promesa de la FMH puede hacerse realidad. Pero para que eso suceda, los líderes deben abordar los principales desafíos que hemos destacado. Las siguientes directrices pueden servir de punto de partida.

1. En lugar de hacer suposiciones, recopilar y analizar datos. Analice los efectos del trabajo a distancia por nivel: ¿Ofrece las mismas ventajas profesionales a los estratos iniciales, a mitad de carrera y ejecutivos? Como en cualquier otro ámbito de la diversidad, los datos son la clave para revelar las brechas y estamos seguros de que avances en la analítica, y el impulso de las organizaciones por convertirse en más basado en pruebas en sus consultorios de recursos humanos, permitirá progresar un poco.
2. Cambiar con en lugar de en contra su cultura. Analice y encueste para comprender cómo su cultura organizacional única podría afectar a la forma en que se utiliza el trabajo remoto y por quién. Recuerde que todo el mundo puede usar Zoom o Microsoft Teams, pero eso no significa necesariamente que pueda adoptar realmente la cultura de la FMH. No cabe duda de que la tecnología está permitiendo avances clave en flexibilidad, pero esos avances solo serán transformadores si usted puede integrarlos con, o incluso fusionarlos con, su cultura. En pocas palabras, si la cultura es «cómo hacemos las cosas aquí», entonces la pregunta principal que las organizaciones deben abordar es «¿Cómo debemos hacer la FMH por aquí?» — y responderla debería incluir prestar atención a la igualdad de género y otras dimensiones de la diversidad.
3. Entienda que el trabajo remoto no se produce en el vacío. Tome medidas activas para impugnar cualquier suposición arraigada sobre las funciones normativas de género de las madres y los padres, de modo que esas normas no impulsen la forma en que los gerentes y colegas perciben el trabajo a distancia por parte de hombres y mujeres y lo que esperan de ellos.
4. Evite el desarrollo de dos niveles de empleados. Si la mayoría de las personas, pero no todas, son de la FMH, no convierta la oficina en la zona VIP de un club o en la sección de primera clase de una sala de negocios. Es intrínsecamente humano para buscar estatus e intentar destacar entre la multitud, pero la única manera de lograr que una organización funcione como un sistema eficaz es moderar el impulso individual por el estatus a través de una cultura de equidad y colaboración. Para lograr este equilibrio, las organizaciones deberán examinar la distribución por género en el hogar y en la oficina con menos gente, garantizando la misma flexibilidad y un acceso «híbrido» para todos.
5. Educar a los gerentes sobre las nuevas normas. La cultura cambia siempre y el mayor catalizador del cambio es la forma en que los directivos se comportan y toman sus decisiones todos los días, según la experiencia de sus equipos. Si quiere que la FMH funcione para todos, debe asegurarse de que los gerentes de línea entienden las disposiciones de la FMH de sus colegas y reciben formación sobre el agotamiento, el estrés laboral, el equilibrio entre la vida laboral y personal y la inclusión. Esto implica informarles sobre lo que deben y no deben saber sobre sus empleados cuando están en la FMH y animarlos a pensar más en los esquivos límites entre el espacio privado y el personal.
6. Centrarse en la producción. Mejore sus procesos y métricas de evaluación del desempeño para garantizar que se centren en los resultados y, lo que es más importante, no incluya las evaluaciones de los períodos de confinamiento cuando las guarderías no estaban disponibles.

Para los líderes presionados por la crisis sanitaria y económica, estas directrices pueden parecer una carga poco realista. Sin embargo, dado que una ola de cambios con respecto a esta era es inevitable, los líderes solo tienen dos opciones: moldear activamente el resultado o simplemente ver qué pasa, con todos los riesgos que ello conlleva de obtener resultados inaceptables y aumentar la probabilidad de fracaso empresarial. Actuar ahora para asegurarse el premio de una fuerza laboral más productiva, comprometida, leal y diversa tiene que valer la pena.