Por qué no dejamos que los compañeros de trabajo nos ayuden, incluso cuando lo necesitamos

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Cuando los compañeros muestranútil y cooperativa «Comportamientos de ciudadanía», según han demostrado las investigaciones, tienden a desarrollarse conexiones sociales de alta calidad, que puede mejorar el rendimiento individual y del equipo mediante la mejora coordinación, comunicación y entendimiento compartido dentro de las organizaciones. Pero hay un obstáculo para cosechar esos beneficios: los psicólogos sociales también han descubierto que las personas suelen reaccionar de manera negativa ante ser ayudó. Hace poco realizamos una serie de estudios (que se publicará próximamente en el Journal of Applied Psychology) para obtener información sobre cómo se desarrolla esa dinámica en el trabajo.

En un estudio cualitativo, pedimos a 238 empleados de diversos sectores que explicaran por qué aceptarían o no la ayuda de un compañero de trabajo. A partir de sus respuestas, identificamos cinco razones principales por las que las personas evitan que se les ayude: prefieren ser autosuficientes y completar su trabajo por sí mismas, quieren proteger su imagen, no quieren sentirse obligadas a devolverles el favor, no confían en los motivos de sus compañeros de trabajo y creen que sus compañeros de trabajo son incompetentes.

¿Qué tan generalizadas son estas actitudes? Más de lo que piensa. Cuando preguntamos a más de 500 empleados en otra encuesta en qué medida estaban de acuerdo con las diversas razones por las que no buscaban ayuda, casi dos tercios indicaron que preferían terminar su trabajo sin la ayuda de sus compañeros. Más de la mitad estuvo de acuerdo en que esto les permitía ser vistos como empleados de «alto potencial». Casi el 20% dijo que normalmente rechazaba las ofertas de ayuda para no deber favores a sus compañeros de trabajo. Casi el 10% dijo que sus compañeros de trabajo estaban «esforzándose por sí mismos» y aproximadamente el 8% pensó que sus compañeros de trabajo carecían de la competencia necesaria para ayudar a terminar las tareas.

Como puede imaginar, estos puntos de vista aumentan el riesgo de agotamiento. Algunos encuestados dudaban en aceptar la ayuda incluso cuando sentían que ahogándose en el trabajo. En un estudio de seguimiento, presentamos a las personas un escenario hipotético en el que estaban trabajando en una tarea que sería extremadamente difícil de completar durante el horario normal de trabajo. Los empleados que tenían puntos de vista negativos sobre la aceptación de la ayuda tenían más probabilidades de dedicar horas más a completar la tarea que a aceptar la ayuda.

El compromiso y la calidad del trabajo también pueden verse afectados. En otro estudio, en el que analizamos datos de 360 grados, descubrimos que las personas con puntos de vista negativos sobre la aceptación de ayuda en el trabajo tenían más probabilidades de no estar satisfechas con su trabajo y de pensar en dejarlo. Estos empleados también tenían niveles más bajos de desempeño laboral, se ayudaban menos a sí mismos, estaban menos dispuestos a hacer todo lo posible por su organización y eran menos creativos. Así que no solo no se estaban dando cuenta de los beneficios de ayudar a las conductas, sino que también estaban incurriendo en una serie de resultados negativos.

Incluso sus suposiciones sobre la forma en que los demás las percibían eran equivocadas. Descubrimos que se veía a personas con puntos de vista negativos sobre la aceptación de la ayuda menos favorablemente por parte de sus supervisores. Por el contrario, los que aceptaban la ayuda tenían más probabilidades de que su jefe los calificara como personas que mostraban cualidades de «seguidores positivos» (lo que significa que eran vistos como jugadores de equipo productivos y trabajadores).

En conjunto, nuestros estudios sugieren que los empleados que no quieren aceptar ayuda cuando la necesitan pueden socavar su propio desempeño y la eficacia de su equipo o unidad. A la luz de esos posibles costes, los gerentes deberían abordar directamente las creencias negativas que albergan las personas. Por ejemplo, investigación demuestra que los empleados tienden a recurrir a sus líderes para determinar quién es confiable y quién no. Así, para fomentar la confianza de las personas en los motivos y la competencia de sus compañeros de trabajo, los gerentes pueden demostrar sus fe en esos empleados dándoles tareas difíciles, la propiedad de ciertas decisiones, el acceso directo a información confidencial o a partes interesadas valiosas, etc. Además, dado que dar ayuda y recibirla van de la mano, los directivos deberían crear un entorno en el que se fomente y reconozca la ayuda mutua. Pueden hacerlo llamando la atención sobre las colaboraciones exitosas y explicando cómo han contribuido a los objetivos y la misión más amplios de la organización. Y deben demostrar su propia voluntad de ayudar y recibir ayuda, ya que es más probable que los empleados vean los méritos de las conductas ciudadanas cuando observan a sus líderes participar en esas conductas ellos mismos.

Por último, es importante no enviar mensajes contradictorios. Si los empleados que actúan solos salen adelante más rápido que los que dan y reciben apoyo, la gente se dará cuenta de esa discrepancia y volverá a buscar el número uno, en su detrimento y en el de la organización.