Por qué los CR deben utilizar las puntuaciones netas de promotores con los fundadores

Toda empresa se define por sus clientes, pero no siempre es obvio quiénes son realmente los clientes de una organización. En lo que respecta a las empresas de capital riesgo, los inversores han considerado históricamente y sin sorpresas a sus socios comanditarios (LP) -la fuente de financiación de las empresas de capital riesgo- como sus clientes.

Pero en los últimos años, los inversores han empezado a replantearse esta mentalidad tradicional. A principios de la década de 2000, algunos CR empezaron a sugerir que los empresarios en los que invertían eran sus verdaderos clientes. Hoy en día, esta narrativa se ha extendido cada vez más, y cada vez son más los CR que afirman que consideran a sus fundadores (y no a sus LP) como el cliente.

Sin embargo, a pesar de la creciente popularidad del capital riesgo “amigo de los fundadores”, muchos inversores siguen luchando por aplicar un enfoque del fundador como cliente en sus operaciones diarias. Incluso pueden pedir opiniones mediante una encuesta tradicional de satisfacción del cliente, pero estas encuestas no suelen ser muy eficaces a la hora de recabar opiniones reales y constructivas. ¿Qué hace falta para que las sociedades de capital riesgo vayan más allá de los tópicos y atiendan realmente a los empresarios que financian con la misma eficacia que las empresas tradicionales atienden a sus clientes?

Como presidente de una empresa de capital riesgo, he aprendido que atendemos mejor a nuestros empresarios como clientes cuando utilizamos una metodología probada y orientada al cliente: NPS, o puntuación neta del promotor.

Divulgado por primera vez en 2003 en un artículo de Harvard Business Review por Fred Reichheld, de Bain & Company, el NPS consiste en hacer una única pregunta a los clientes: En una escala del 1 al 10, ¿qué probabilidades hay de que recomiende esta empresa a un amigo? Los clientes que dan puntuaciones de 9 o 10 se clasifican como “promotores”, los que tienen puntuaciones de 7 u 8 son “pasivos” y los que tienen puntuaciones de 1 a 6 son “detractores”. A continuación, para determinar la Puntuación Neta del Promotor de una empresa, basta con restar el porcentaje de detractores del porcentaje de promotores, lo que da como resultado una medida que oscila entre el -100% y el 100%. A continuación, las empresas pueden utilizar esta métrica para evaluar el sentimiento general hacia la marca e identificar oportunidades para mejorar la fidelidad de los clientes.

Se ha demostrado que esta métrica se correlaciona con el crecimiento en una amplia gama de sectores y es una metodología probada para solicitar la opinión de los clientes y actuar en consecuencia en entornos empresariales tradicionales. Mientras que otros enfoques para medir la satisfacción del cliente implican largas encuestas y preguntas vagas, a veces poco relevantes, el NPS es particularmente poderoso porque es fácil de implementar y ofrece una visión específica de un impulsor clave del éxito empresarial: la probabilidad de que los clientes recomienden o digan algo negativo sobre una marca de forma proactiva. Como resultado, aunque la metodología no está exenta de críticas, hoy en día, más de dos tercios de las empresas Fortune 1.000 utilizan alguna forma de NPS.

De hecho, muchas sociedades de capital riesgo animan explícitamente a sus fundadores a utilizar NPS con sus propios clientes, por lo que es natural que las sociedades de capital riesgo que buscan servir a sus fundadores como clientes también se beneficien de este enfoque de eficacia probada.

Por qué NPS funciona para el capital riesgo

A pesar de la gran cantidad de investigaciones que demuestran la eficacia de NPS en entornos empresariales tradicionales, las sociedades de capital riesgo han tardado en adaptar la metodología a sus propias organizaciones. Respondiendo a la llamada de tratar a sus empresarios como clientes, algunas sociedades de capital riesgo han implementado otras formas de encuestas de satisfacción, pero estos esfuerzos ad hoc no tienen los beneficios respaldados por la investigación del NPS. Las encuestas de satisfacción tradicionales simplemente preguntan lo contento que está alguien con su producto o servicio, mientras que NPS va un nivel más allá para preguntar si pondrían su reputación en juego recomendándole a un colega o amigo. Como resultado, cuando se aplica correctamente, el enfoque NPS puede ayudarle a desenterrar opiniones que una simple encuesta de satisfacción difícilmente descubriría.

Para llenar este vacío en TDK Ventures, mi equipo y yo empezamos a aplicar el NPS con los fundadores en los que invertíamos. En los últimos cinco años, hemos trabajado con casi 40 start-ups, y hemos descubierto que NPS es una herramienta incomparable para guiarnos y capacitarnos para servir mejor a nuestros emprendedores. Desde descubrir que podríamos añadir un valor adicional para nuestros fundadores ofreciéndoles apoyo de marketing hasta darnos cuenta de que deberíamos hacer más por comunicarles de antemano las expectativas del tamaño del cheque, este enfoque nos ha ayudado a identificar formas de mejorar las experiencias de nuestros fundadores y, en última instancia, a impulsar el crecimiento tanto de las empresas en las que invertimos como de nosotros mismos. Además, hemos aprendido que el NPS puede ser eficaz incluso con una cartera relativamente pequeña: en nuestro primer año, teníamos una cartera de sólo 12 startups, pero aun así el NPS nos ayudó a descubrir perspectivas vitales para servir mejor a nuestros empresarios, como su necesidad de asesoramiento sobre financiación no dilutiva.

Nuestro enfoque de la aplicación del NPS es especialmente eficaz porque incluye no sólo la pregunta sobre la probabilidad de recomendar, sino también dos preguntas cualitativas de seguimiento: ¿Qué estamos haciendo bien? y ¿Cómo podemos mejorar? Mientras que, de otro modo, los fundadores podrían dudar a la hora de compartir opiniones negativas con sus inversores, empezar solicitando opiniones positivas hace que la gente esté mucho más abierta a compartir también opiniones reales y constructivas, lo que es fundamental para garantizar que aprendemos dónde tenemos que mejorar.

Cómo implementar NPS como VC

Entonces, ¿qué aspecto tiene esto en la práctica? A continuación, esbozo un enfoque de cuatro pasos para dar vida a la metodología NPS en un fondo de capital riesgo:

1. Solicite opiniones.

Empiece por hacer las preguntas. Es importante que, para demostrar lo mucho que valora la opinión de sus clientes, esta comunicación provenga del jefe de la organización. También debe ser personalizada para demostrar un enfoque de guante blanco, y debe ser de baja fricción: Invite a los fundadores y a los miembros de su equipo a compartir sus respuestas respondiendo directamente a su correo electrónico, en lugar de pedirles que utilicen algún sistema de encuestas poco manejable o un formulario impersonal.

Además, para evitar depender únicamente de la opinión de la persona que mejor conocemos y con la que más trabajamos en una determinada start-up, nos esforzamos por solicitar la opinión de al menos tres personas en cada una de nuestras empresas en cartera. Gracias a este enfoque, nuestra primera encuesta logró una tasa de respuesta del 81% (con 29 respuestas de las 12 empresas de cartera en las que habíamos invertido en ese momento), y nuestra encuesta de 2024 logró una tasa de respuesta del 80% (recibiendo 90 respuestas de 31 startups).

También es importante evitar mencionar la idea de NPS, promotores o detractores. En su lugar, simplemente formule las preguntas sin proporcionar demasiados antecedentes o contexto que puedan sesgar las respuestas que reciba. También debe asegurarse de dar las gracias a los encuestados con prontitud y, aunque puede hacer preguntas aclaratorias cuando sea necesario, nunca cuestione sus respuestas ni reaccione a la defensiva. Si mencionan una cuestión grave, deje claro que la estudiará y se pondrá en contacto con ellos lo antes posible.

Para ilustrar esto, a continuación encontrará la plantilla de correo electrónico que envío a nuestras empresas en cartera cada año. Por supuesto, puede adaptar esta plantilla para que se ajuste a su voz, pero asegúrese de ceñirse a los elementos básicos para captar los beneficios del NPS:

Asunto: [Nombre], su opinión sobre TDK Ventures es importante

Hola [Nombre],

En TDK Ventures nos esforzamos cada día por servir y aportar valor genuino a todas las empresas de nuestra cartera con el simple objetivo de ayudar a que tengan aún más éxito.

Con este objetivo en mente, buscamos cada oportunidad para aportar “Bondad TDK” a [Nombre de la empresa de cartera], y me encantaría escuchar sus comentarios sobre cómo lo hemos estado haciendo hasta ahora y dónde podemos hacerlo mejor. Le prometo que sus respuestas importan e impulsarán cómo enfocaremos nuestro plan de mejoras de cara al futuro. Por ejemplo, hemos creado un equipo interno de plataforma de 10 personas dedicado a su éxito gracias a los comentarios que recibimos de la encuesta anterior hace un año.

A continuación encontrará tres sencillas preguntas sobre las que me encantaría leer sus respuestas y aprender de ellas. Siéntase libre de responder en línea.

1. Del 1 (“nunca”) al 10 (“absolutamente”), ¿con qué probabilidad recomendaría TDK Ventures a otro empresario?

2. ¿Cuál fue el mejor valor que le aportó TDK Ventures?

3. ¿En qué puede mejorar TDK Ventures?

¡Muchas gracias por su tiempo!

Nicolas Sauvage

Presidente, TDK Ventures

Si no recibo respuesta, enviaré un máximo de dos mensajes de seguimiento en el transcurso de tres semanas. Después de todo, el tiempo de nuestros fundadores es precioso, por lo que comprendo que no todos podrán responder.

2. Analice las respuestas.

Una vez que haya recopilado todas las respuestas, es hora de identificar las tendencias y los temas comunes. Aunque las puntuaciones numéricas pueden ayudarle a determinar si se ha movido en la dirección correcta, el verdadero valor de NPS está en las respuestas de la gente a las preguntas dos y tres. Después de revisar todos los datos, desentierre y organice los comentarios procesables que sus empresarios han compartido.

Por ejemplo, a lo largo de los años he recibido comentarios de que a algunos empresarios les vendría bien más apoyo con ciertas áreas funcionales como la financiación no dilutiva o el marketing. Otro tema común en las primeras encuestas de NPS fue la sorpresa o decepción con el tamaño de la inversión que pudimos realizar, mientras que otros encuestados sugirieron que deberíamos obtener una luz verde más explícita antes de compartir su información con los coinversores. Es importante señalar que, aunque no podemos hacer cambios basándonos en cada uno de los comentarios que recibimos (por ejemplo, el tamaño máximo de nuestro cheque está limitado por las restricciones del tamaño del fondo), a menudo somos capaces de extraer al menos algunas conclusiones procesables (por ejemplo, la necesidad de comunicar más claramente las expectativas del tamaño del cheque). Se trata del tipo de información valiosa que una encuesta de satisfacción tradicional difícilmente podría revelar, ya que requiere que los encuestados se sientan cómodos dando una opinión constructiva real.

Además, aunque estas preguntas de la encuesta no piden opiniones sobre miembros concretos del equipo, los fundadores a veces ofrecerán comentarios sobre personas concretas sin que nadie se los pida. Estos comentarios proactivos pueden ser especialmente significativos, tanto si son un punto de mira positivo que destaca a alguien que ha ido más allá o una crítica constructiva que subraya una oportunidad de mejora.

Respuestas como éstas demuestran lo francos y directos que pueden ser los empresarios (incluso en encuestas no anónimas), si usted crea un espacio seguro en el que puedan compartir sus comentarios libremente y sin temor a represalias. Aunque los comentarios inesperados pueden ser difíciles de recibir, también son increíblemente valiosos, y siempre estoy agradecido cuando los fundadores están dispuestos a compartir estas percepciones críticas. También he descubierto que revisar esta retroalimentación junto con mi equipo -reflexionando sobre nuestras áreas compartidas de mejora y explorando en colaboración soluciones creativas- puede ser un poderoso ejercicio de creación de confianza, que acerca al equipo interno y hace que toda la organización sea más eficaz.

3. Priorice y aplique las áreas de mejora.

Por supuesto, no puede hacerlo todo a la vez. Para convertir los conocimientos prácticos de sus empresarios en un cambio real, es vital priorizar las acciones de mayor impacto que puede emprender, tanto para los empresarios en los que ya ha invertido como para aquellos en los que querrá invertir en el futuro. También es importante actuar con rapidez: El mundo de las start-ups se mueve con rapidez, así que si espera demasiado para ponerlas en práctica, puede que sea demasiado tarde para marcar la diferencia.

Desde el lanzamiento de TDK Ventures, mi equipo y yo hemos realizado numerosos cambios en nuestras operaciones en respuesta directa a los comentarios de nuestras encuestas anuales de NPS. Por ejemplo, en respuesta a los comentarios de que a nuestros empresarios les vendría bien más apoyo con las finanzas, RRHH/reclutamiento y búsqueda de clientes/construcción de ecosistemas, reclutamos directores no inversores en cada una de estas áreas. Del mismo modo, en respuesta a los comentarios de que algunas de las empresas de nuestra cartera en fase inicial no tenían suficiente (o ninguna) experiencia en marketing, creamos una función de director de marketing para ofrecer a las empresas de la cartera un plan y asesorarlas.

También hemos realizado un puñado de cambios en los procesos. Por ejemplo, en respuesta a los comentarios de que los empresarios estaban decepcionados por el tamaño relativamente pequeño de nuestros cheques dada la profundidad de nuestra revisión de diligencia debida, refinamos nuestras comunicaciones para garantizar que se establecieran expectativas más claras por adelantado y que nuestra diligencia debida tuviera un tamaño más adecuado a la etapa de la start-up. Además, aunque nos adherimos estrictamente a todos los acuerdos de confidencialidad, recibimos una sugerencia para asegurar la aprobación explícita antes de compartir la información de una start-up con otros inversores. En respuesta, mejoramos nuestro proceso para garantizar confirmaciones exhaustivas con cada fundador antes de compartir materiales.

4. Comunique los cambios.

Por último, no se olvide de cerrar el círculo comunicando los cambios a las personas que le han proporcionado los comentarios pertinentes. Esto no significa enviar spam a la gente incesantemente; si no está haciendo cambios específicos basados en sus comentarios, no hay necesidad de enviar actualizaciones innecesarias. Pero para los fundadores que compartieron aportaciones de calidad y procesables, esta puede ser una gran oportunidad para expresar gratitud y cimentar aún más su relación.

También en este caso es importante personalizar las comunicaciones. En lugar de enviar un correo electrónico general, agradezca a sus fundadores individualmente su aportación específica y demuestre exactamente cómo está actuando en consecuencia.

En mis respuestas, siempre me aseguro de empezar expresando mi genuino agradecimiento por sus útiles aportaciones. A continuación, describo los cambios específicos y tácticos que estamos realizando para abordar el problema que identificaron. Y una y otra vez, he visto lo impactante que puede ser este enfoque: En un caso, recibí la siguiente respuesta sólo cinco minutos después de enviar un mensaje de este tipo: "¡¡¡Es maravilloso oírlo Nicolas!!! Acabas de reforzar la razón de mi ‘10’ [calificación] a continuación".

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Por supuesto, cada empresa es diferente. Aunque TDK Ventures ha tenido éxito con este enfoque, puede que no funcione para todas las empresas de capital riesgo. Las empresas de capital riesgo más pequeñas o más jóvenes con menos empresas en sus carteras pueden tener menos probabilidades de obtener información útil, simplemente porque no tienen acceso a tanta información como las empresas más grandes. Además, aunque en mi propia experiencia he encontrado que el NPS es increíblemente valioso, más datos -es decir, más sociedades de capital riesgo que prueben esta metodología- validarían aún más su eficacia. Como con cualquier iniciativa, la experimentación y la iteración son fundamentales.

Pero, en general, si espera que sus empresarios escuchen a sus clientes, es justo que usted también escuche a los suyos.

El enfoque en cuatro pasos que he esbozado es una forma sencilla tanto de capitalizar las ideas sin explotar que pueden ofrecer sus empresarios como de asegurarse de que es capaz de proporcionarles una experiencia lo más positiva posible, aumentando en última instancia las posibilidades de que le recomienden a sus redes. Se trata de un verdadero “ganar-ganar” para las sociedades de capital riesgo y los empresarios: Hace que la sociedad de capital de riesgo preste un mejor servicio a sus empresarios (lo que beneficia a las start-ups), e inspira a esos empresarios a convertirse en defensores de la sociedad de capital de riesgo, ayudando en última instancia a las sociedades de capital de riesgo a conectar con aún más grandes empresarios y a acceder a oportunidades de inversión cada vez más fuertes.