Por qué las fusiones y adquisiciones tradicionales son cada vez menos importantes

James Brey/Getty Images

De 1870 a 1911, John D. Rockefeller creó lo que podría decirse que fue la organización empresarial más impresionante de la historia: Standard Oil. La estrategia empresarial del Sr. Rockefeller consistía en integrar verticalmente todos los aspectos del negocio petrolero (exploración, desarrollo, logística, marketing) para garantizar una ventaja competitiva continua. Sus vehículos no eran solo fusiones y adquisiciones, sino que hubo muchas de ambas a lo largo del camino. Más bien, eran una serie entrelazada de fideicomisos, asociaciones y alianzas diseñadas para ofrecer flexibilidad y control.

Nadie espera ni aboga por volver al comportamiento monopolístico de Standard Oil. Pero es posible que algunos elementos de lo que creó Rockefeller estén volviendo a ponerse de moda.

Pensemos en las tendencias actuales de fusiones y adquisiciones. Las empresas buscan ser más rápidas e innovadoras. Comprenden que a menudo necesitan nuevas capacidades para alcanzar estos objetivos. Por eso, cada vez más actividades de negociación se centran en adquirir esas capacidades. Las operaciones a gran escala tradicionales representan ahora solo alrededor de la mitad de todas las fusiones y adquisiciones, según nuestro estudio de propiedad más reciente.

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El problema aquí es que las capacidades residen en parte en las personas, y una vieja idea de las fusiones y adquisiciones es que no se puede comprar gente, se van por la puerta. (Nuestro propio sector de la consultoría es el ejemplo de este fenómeno). Así que podemos esperar que, además de las fusiones y adquisiciones formales, las fusiones y adquisiciones del futuro consistan en un popurrí de empresas conjuntas, inversiones minoritarias, alianzas e inversiones tipo incubadora (cualquier cosa que ayude a mantener a las personas relevantes integradas y productivas), lo que suena muy parecido a la estrategia de Rockefeller.

Por supuesto, ya podemos escuchar las objeciones de los canosos veteranos de las fusiones y adquisiciones tradicionales. Una de ellas será: «He estado allí, hecho eso, no funciona». Otra es: «¿Cómo se gestionará una empresa así?»

Pero las cosas han cambiado drásticamente en los últimos 20 años. En primer lugar, las tasas generales de éxito de las operaciones han seguido mejorando. Los ejecutivos han mejorado mucho en la compra e integración de empresas. La vieja opinión popular de que la mayoría de las operaciones destruyen el valor nunca ha sido menos cierta.

Investigación cerebral también demuestra que la tasa de éxito de las ofertas poco convencionales ha mejorado, mucho más de lo que se cree normalmente. Las operaciones de empresas conjuntas, por ejemplo, muestran rentabilidades similares a las de las mejores adquisiciones. Del mismo modo, las compañías aéreas han demostrado que las alianzas bien construidas pueden ser una forma poderosa de construir una posición en el mercado y capitalizar la escala.

La nueva cara de la negociación adoptará diversas formas. Google (junto con su empresa matriz, Alphabet) es conocida por importar talento mediante adquisiciones, y Google es un comprador muy prolífico. Los mejores actores de su clase, como Intel (mediante asociaciones tecnológicas) y Tyson (a través de incubadoras de nuevos productos), han desarrollado las herramientas para incorporar muchos tipos diferentes de negociación. Discovery, la aseguradora sudafricana, ha establecido alianzas estratégicas con las principales aseguradoras del mundo para licenciar su plataforma Vitality, una forma rápida y económica de acceder a nuevos mercados. Discovery también tiene acceso a todos los datos de estos usuarios, lo que le permite mejorar Vitality.

O pensemos en las empresas de Internet Alibaba y Tencent en China. Ambos participan en el comercio electrónico a través de diversos mecanismos, que incluyen asociaciones (Tencent y JD.com), adquisiciones (Alibaba y Ele.me) y participaciones parciales en el capital (Tencent y la tienda de abarrotes Yonghui). Tencent ha ampliado su asociación con JD.com paso a paso, empezando con una inversión en capital, pasando al intercambio de datos para conocer mejor a los clientes y, posteriormente, realizando inversiones conjuntas por un total de más de 6 000 millones de dólares en la tienda electrónica Vipshop y la operadora de centros comerciales Wanda Commercial.

Al igual que Rockefeller, los negociadores del futuro buscarán cualquier acuerdo que permita a sus empresas desarrollar capacidades, en lugar de comprar con el control total. Es probable que estas nuevas organizaciones operen de manera muy diferente a las empresas tradicionales. Los más exitosos desarrollarán objetivos conjuntos claros y un estilo de gestión empresarial que se centre más en los resultados que en el control.

Los directivos también tendrán que adoptar el concepto de que no todas las ideas ganarán en el mercado, pero hasta que no lo intente, no lo sabrá. El fracaso no significa necesariamente una mala gestión, y la gente de Recursos Humanos debe aprender a separar los resultados empresariales de la evaluación de los gerentes involucrados. Amazon, por su parte, lo sabe bien: todo el mundo está impresionado con los grandes éxitos de la empresa, pero igual de importante es la rapidez con la que la empresa actúa para cerrar a los que tienen un mal desempeño, como el Fire Phone y Amazon Destinations. El bajo coste del capital actual crea un poderoso incentivo financiero para invertir dinero al invertir en una cartera de ideas y capacidades. Las empresas tendrán que redoblar sus esfuerzos en lo que funciona y eliminar rápidamente a los perdedores.

Mirando aún más hacia el futuro, es posible que veamos empresas que se diferencien aún más de las empresas actuales. Pensemos en las empresas de Elon Musk: Tesla, SpaceX, SolarCity y The Boring Company son empresas con misiones diferentes, pero que provienen del mismo tejido cultural y con superposiciones organizativas. (Tesla y SolarCity se fusionaron recientemente; SpaceX utiliza la tecnología de ambos). En algunos aspectos, esto representa una vuelta a los conceptos de los japoneses keiretsu o el coreano chaebol.

Un famoso decreto del Tribunal Supremo de 1911 dividió la Standard Oil de Rockefeller en 34 compañías diferentes. Aunque fue muy disputada en su momento, la ruptura resultó ser una bendición para los accionistas, ya que creó un grupo de rivales feroces que acumularon una inmensa riqueza. Del mismo modo, nuestra investigación muestra que las actividades activas de desinversiones y separaciones deberían formar parte habitual del conjunto de herramientas de fusiones y adquisiciones. Los mejores resultados pueden participar en muchas combinaciones de negocios impulsadas por las capacidades, pero también reducen la cartera con religión.

Así que, en muchos sentidos, podemos esperar que las fusiones y adquisiciones en el futuro sean muy similares a las fusiones y adquisiciones del pasado, un pasado lejano. Al igual que Rockefeller, los negociadores seguirán una estrategia de alianzas, empresas conjuntas y asociaciones que puedan unirse temporal o permanentemente para crear valor.