Por qué la segunda generación puede hacer o deshacer su negocio familiar

Jorg Greuel/Getty Images

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John D. Rockefeller era un titán de la Edad Dorada. Pero su único hijo, John D. Rockefeller Jr., tuvo la poco envidiable tarea de gestionar la fortuna familiar y rehabilitar el apellido después de que la reputación de su padre se hiciera añicos, ya que lo acusaron de monopolista despiadado. Junior (como se le conocía) fue mentor de sus cinco hijos y de su hija, mejoró el legado caritativo de su padre, contrató a asesores talentosos para profesionalizar las inversiones y la filantropía de la familia y preparó a la floreciente tercera generación para el liderazgo social y filantrópico.

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Si bien la visión tradicional de la empresa familiar es que los fundadores de empresas de primera generación (G1) son el dínamo empresarial cuyo trabajo y energía se van perdiendo en las generaciones siguientes, la historia de los Rockefeller demuestra que la segunda generación de una empresa familiar no tiene que vivir a la sombra de la primera generación.

La sabiduría popular suele decir que la segunda generación (G2) de una empresa familiar debe centrarse en mantener el ejemplo y la visión del fundador, y la directiva principal es «no lo estropee». Pero la realidad en las empresas familiares globales actuales es mucho más compleja y, potencialmente, más positiva**.**

Los mensajes entregados a G2

Como hemos señalado en el pasado estudios sobre la riqueza generacional, muchos G2 los crían padres que exigen logros en la escuela o en las carreras, pero por lo demás les piden muy poco para la empresa familiar o sus empresas. El mensaje es frecuente: no manipule la gallina de los huevos de oro que ha heredado. Sin duda, cuando las empresas familiares exigen el tiempo y la atención de los padres, la consiguiente ausencia o insatisfacción de la paternidad puede hacer que muchos G2 tengan dificultades para desarrollar su propia personalidad. Peor aún, nuestra larga experiencia como consultores de empresas familiares indica que sus asesores pueden esperar poco de ellos y que solo están encantados de hacerse cargo del cuidado y la alimentación del patrimonio familiar.

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Sin embargo, cada vez vemos más héroes anónimos en la segunda generación. Sus esfuerzos en nombre de la familia van mucho más allá del simple cuidado del legado del fundador. Investigación publicada recientemente ha destacado que los líderes exitosos del G2 suelen ser creativos y emprendedores, con una orientación familiar más colectiva que el fuerte líder individual del G1. Desempeñan un papel fundamental en la profesionalización de la empresa y en la creación de nuevas iniciativas que expandan la empresa. Al igual que tuvo que hacer el G1, debe anticipar las nuevas condiciones e invertir en nuevas oportunidades para que el negocio siga siendo vital en un mundo cambiante. Por lo general, se enfrentan a un clima económico diferente al que puede haber encontrado el G1, así como a un entorno más global. Puede que tengan que decidir si vender o diversificar el negocio tradicional, si van a crear una fundación, cómo gestionar las propiedades compartidas y las inversiones y si van a renovar el equipo de asesoramiento de la familia.

Los G2 exitosos tienden a centrarse más que el G1 en reunir y alinear a miembros dispares de la familia para crear un pilar familiar sólido junto con un pilar empresarial bien desarrollado. Por lo tanto, la segunda generación es crucial para que la familia pase de centrarse únicamente en el desarrollo empresarial a un conjunto más amplio de iniciativas en las que se fomente la comunicación, la gobernanza y la cohesión familiares. A menudo es en la G2 donde primero se consideran los consejos de familia, o al menos el comienzo de un mayor intercambio de información y toma de decisiones entre los hermanos. Es posible que el creador de patrimonio solo haya entendido vagamente la necesidad de un gobierno familiar, lo que ha llevado a una planificación de la sucesión incompleta o mal dirigida.

La pregunta principal que se plantea en la G2 no es cómo la familia puede crear más riqueza, sino más bien: ¿cuál es el propósito de la riqueza? Si los G2 quieren convertirse en algo más que herederos y consumidores pasivos, tienen que decidir cómo quieren responder a esta pregunta para determinar el destino y el legado de la familia.

Ayudar a los G2 a cumplir su propósito

Un enfoque múltiple puede ayudar a cumplir la promesa de una G2 dinámica en asociación con consultores y asesores familiares:

Despiértese ante el desafío. El modelo de liderazgo común del G1 es un líder paternalista único. Aunque muchas familias quieren replicar esto en la próxima generación, un modelo más eficaz es que el líder del G2 se convierta en alguien que colabore, eduque e inspire a la familia. El G1 impulsó el negocio. El G2 debe activar la familia.

El líder del G2 necesita ayudar a la familia a aprender a trabajar en conjunto para redefinir e impulsar su legado. Sin embargo, que se les pida que contribuyan suele ser una experiencia nueva para los miembros de la familia G2 que han sido entrenados para ser pasivos. Los asesores pueden capacitar al líder emergente del G2 en los rasgos que distinguen al liderazgo de la dirección: cómo inspirar; cómo ser paciente cuando los equipos tardan en unirse; cómo escuchar más que mandar; y cómo proporcionar la visión que mantenga el impulso mientras se lleva a cabo la ardua labor de gobierno familiar. Los asesores también pueden ayudar a los líderes del G2 a fomentar un comportamiento familiar responsable mediante la responsabilidad y la transparencia, descartando el modelo de liderazgo de caja negra en la G1. Hacerlo desarrolla la mentalidad de administración necesaria a largo plazo.

Involucre a la familia en cualquier planificación estratégica. G2 debe reunir a asesores empresariales y familiares para revisar los diseños actuales y futuros de sus entidades empresariales. Esta planificación estratégica puede apuntar a la venta o redefinición del negocio tradicional, o a la diversificación de los activos de la familia. Un subproducto para la familia es la oportunidad de reafirmar los valores y principios fundamentales y volver a comprometer a la familia con la empresa. Nuestra investigación revela que los G2 dinámicos a menudo ayudaban a la familia a preguntarse si estaban en la posición adecuada para extender lo que antes había tenido éxito al futuro. Una evaluación sobria y objetiva suele plantar las semillas del crecimiento en nuevas y útiles direcciones. Las voces de los miembros más jóvenes de la familia deben incluirse y respetarse en este proceso, ya que a menudo abogan por nuevas perspectivas que incorporen los valores sociales que más importan a la próxima generación.

Actualizar el equipo de asesores . Los equipos de negocios suelen estar dispuestos a aceptar el hecho de que un nuevo CEO pueda sugerir una rotación de personal legítima, a veces atrasada, para dar rienda suelta a nuevas ideas y crear nuevo valor para los accionistas. Sin embargo, los asesores familiares suelen temer las transiciones generacionales, por motivos de interés propio o de ideas arraigadas debido a su larga alianza con el fundador. Un desafío clave para las G2 dinámicas es contar con asesores que realmente entiendan la importancia de la parte familiar de la gobernanza en equilibrio con la empresarial. Los asesores de apoyo pueden ayudar a G2 a implementar el cambio generacional necesario para transformar la cultura familiar y, a menudo, toda la empresa. Es probable que un nuevo equipo de asesores que aporte nuevas ideas necesite más inteligencia emocional y una visión positiva de la G2 para que la transición pueda acelerarse de forma productiva.

Desarrolle acuerdos de accionistas y propiedad de alta calidad. La mayoría de las familias con las que hemos tratado finalmente necesitaron crear nuevos acuerdos de accionistas, ya sea en la transición generacional de la G1 a la G2 o poco después. Los acuerdos anteriores solían ser informales o carecían de las disposiciones adecuadas para gestionar la complejidad del G2 y más allá. A veces, la naturaleza controladora del G1 incorporaba elementos restrictivos que estrangulaban el desarrollo adecuado en las generaciones posteriores. Es posible que las G2 eficaces tengan que encabezar una renovación de las estructuras de propiedad, las disposiciones de transferencia de patrimonio y los acuerdos de accionistas que se adapten mejor a la participación, la responsabilidad y el compromiso de la familia.

Fomentar las actividades en toda la familia para fomentar la cohesión. Los G2 exitosos fomentan las actividades familiares, los foros, las oportunidades profesionales y, especialmente, las reuniones familiares que crean vínculos importantes. Las actividades familiares regulares y bien planificadas fomentan la participación, la educación y el entusiasmo por el futuro. Más que simples reuniones sociales, las reuniones familiares proporcionan el pegamento que mantiene unida a la familia. Estas actividades requieren la participación activa de varios miembros de la familia, lo que demuestra una vez más la necesidad de un líder dinámico del G2 que pueda generar la energía necesaria para la participación de la familia.

Los G2 dinámicos suelen ser los héroes anónimos de una empresa familiar, ya que se basan en el legado de la primera generación para desarrollar una gran familia, no solo un gran negocio. Con el apoyo, el entrenamiento y el reconocimiento adecuados, la segunda generación ya no necesita ser considerada la segunda mejor.

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