Por qué las personas más productivas no siempre son los mejores gerentes

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Cuando una empresa necesita un supervisor para un equipo, los altos directivos suelen elegir al jugador más productivo del equipo. Algunas de estas estrellas tienen éxito en su nuevo puesto de entrenador; muchas otras no. Y cuando fracasan, tienden a dejar la organización, lo que le cuesta a la empresa el doble: el equipo no solo pierde a su nuevo gerente, sino que también pierde al mejor colaborador individual. Y el fracaso puede resultar caro desde el punto de vista personal para el nuevo gerente, ya que hace que dude de sus habilidades, inteligencia y trayectoria profesional futura. Todos pierden.

Entonces, ¿por qué algunos fracasan y otros tienen éxito?

En otro artículo, explicamos los siete comportamientos de las personas más productivas, basándonos en un análisis de 7 000 trabajadores. Los comportamientos eran: establecer objetivos ambiciosos, demostrar coherencia, tener conocimientos y experiencia técnica, buscar resultados, anticipar y resolver problemas, tomar la iniciativa y colaborar.

Todas estas competencias se aprovechan individual habilidades y individual eficacia. Son habilidades valoradas y hacen que las personas sean más productivas, pero todas excepto la última (la colaboración) se centran en la persona más que en el equipo. Cuando volvimos a nuestros datos, las habilidades que nuestro análisis identificó como un gran gerente son mucho más otro centrado en: 

• Estar abierto a los comentarios y al cambio personal. Una habilidad clave de los nuevos directivos es la voluntad de solicitar los comentarios de los demás y actuar en función de ellos. Buscan ser más conscientes de sí mismos. Están en una búsqueda continua para mejorar.
• Apoyar el desarrollo de los demás. Todos los líderes, ya sean supervisores o gerentes, tienen que preocuparse por el desarrollo de los demás. Si bien los colaboradores individuales pueden centrarse en su propio desarrollo, los grandes directivos se enorgullecen de ayudar a los demás a aprender. Ellos saben cómo dar comentarios procesables. 
• Estar abierto a la innovación. La persona que se centra en la productividad a menudo ha encontrado un proceso viable y se esfuerza por que ese proceso funcione de la manera más eficiente posible. Los líderes, por otro lado, reconocen que la innovación a menudo no es lineal ni particularmente eficiente. Un líder inspirador está abierto a la creatividad y entiende que puede llevar tiempo.
• Comunicarse bien. Una de las habilidades más importantes de los directivos es su capacidad para presentar sus ideas a los demás de una manera interesante y atractiva. El colaborador individual altamente productivo requiere cierta cantidad de comunicación, pero la comunicación no es el núcleo central de su eficacia.
• Tener buenas habilidades interpersonales. Esto es un requisito para gerentes eficaces. La inteligencia emocional ha pasado a ser vista como quizás el habilidad esencial de liderazgo. Aunque las personas altamente productivas no son solitarias, ermitaños o cascarrabias, ser muy productivo a menudo no requiere que una persona tenga excelentes habilidades interpersonales.
• Apoyando los cambios organizativos. Si bien las personas altamente productivas pueden ser relativamente egocéntricas, los líderes y los directivos deben anteponer a la organización a sí mismos.

Cuando analizamos más a fondo nuestros datos, descubrimos que muchas de las personas más productivas eran significativamente menos efectivo en estas habilidades. Que quede claro, no lo eran negativamente se correlacionaron con la productividad; simplemente no iban de la mano con la alta productividad. Algunas personas muy productivas poseían estos rasgos y comportamientos, y tener estos rasgos no disminuía su productividad.

Pero esto ayuda a explicar por qué algunas personas altamente productivas se convierten en gerentes de mucho éxito y otras no. Si bien los mejores líderes son personas muy productivas, las personas más productivas no siempre se inclinan por liderar a otros.

Casi una cuarta parte (el 23%) de los líderes que están en el cuartil superior en productividad están por debajo del cuartil superior en estas seis habilidades orientadas al liderazgo. Así que lo más probable es que una de cada cuatro veces que una persona ascienda a un puesto de liderazgo por su excelente productividad, acabe siendo un líder menos eficaz de lo esperado. Si la persona altamente productiva posee conocimientos técnicos específicos y adquiridos durante un período prolongado, es tentador esperar que la persona adquiera rápidamente las habilidades de liderazgo necesarias poco después de ser asignada a un nuevo puesto. Lamentablemente, solo ocurre una parte del tiempo.

Los directivos deben ser conscientes de que las habilidades que hacen que los colaboradores individuales sean eficaces y altamente productivos no son las únicas habilidades que necesitarán para ser directivos eficaces. Estamos convencidos de que el mejor momento para que los colaboradores individuales aprendan estas habilidades de gestión es cuando siguen siendo colaboradores individuales.

Algunas organizaciones son mucho más expertas en identificar a las personas que serán gerentes de éxito. Estas organizaciones tienden a dar el salto al desarrollar habilidades gerenciales en estas personas de alto potencial, capacitándolas antes de que sean ascendidos.

¿Por qué empezar pronto? Al fin y al cabo, la mayoría de las personas que acaban siendo supervisores ineficaces no lo son terrible en las habilidades enumeradas anteriormente, y quienes los recomiendan para el ascenso creen que esas habilidades se pueden desarrollar aún más una vez que ocupen un puesto directivo. El problema es que desarrollar estas habilidades requiere tiempo y esfuerzo, y las organizaciones normalmente quieren ver resultados positivos inmediatos. Los nuevos directivos tienden a sentirse abrumados por sus nuevas responsabilidades y, a menudo, se basan en las habilidades que los convirtieron en colaboradores individuales exitosos, más que en las habilidades necesarias para gestionar a los demás. El momento de ayudar a las personas con alto potencial a desarrollar estas habilidades es antes de promocionarlas, no después.

Esto debería ser una llamada de atención a las numerosas organizaciones que posponen cualquier esfuerzo de desarrollo de liderazgo hasta que alguien sea ascendido a un puesto de supervisión. No hay razón para esperar; al fin y al cabo, cuando los colaboradores individuales mejoren sus habilidades de liderazgo, se convertirán en colaboradores individuales más eficaces. El tiempo y el dinero que se dedique a invertir en el desarrollo del liderazgo de los contribuyentes individuales ayudará tanto a los que tengan un ascenso como a los que no.

En resumen: comience sus esfuerzos de desarrollo de liderazgo antes. Entonces, cuando promocione a sus mejores colaboradores individuales, puede estar más seguro de que se convertirán en sus mejores directivos.