Por qué los supervisores se resisten a la participación de los empleados

En 1941, muchos de los supervisores de fábricas del país, descontentos con el cambio climático en el lugar de trabajo, se unieron para crear un sindicato, la Asociación de Capataces de los Estados Unidos. Hoy, cuando el clima en el lugar de trabajo vuelve a cambiar mucho, la resistencia de los supervisores se hace sentir una vez más. En general, cuando los directivos iniciaron los programas de participación de los empleados, esperaban enfrentarse a cierta resistencia, pero que la enfrentarían principalmente por parte de los trabajadores y sus sindicatos. Sorprendentemente, la verdadera demora viene de un sector diferente: los supervisores de primera línea. De hecho, como señaló un directivo: «Nos preocupaba tanto que los empleados no aceptaran la participación de los empleados que dedicamos todo nuestro tiempo a intentar convencerlos de las ventajas. Asumimos que, dado que los supervisores son gerentes, simplemente aceptarían el programa. Descubrimos que era mucho más fácil vendérselo a los empleados que a los supervisores».

Este artículo informa sobre un estudio sobre las respuestas de los supervisores de primera línea a los programas de participación de los empleados (los detalles de la investigación figuran en el prospecto adjunto). Lo más revelador, quizás, es la conclusión de que, aunque casi las tres cuartas partes (72%) de los supervisores consideran que estos programas son buenos para sus empresas y más de la mitad (60%) los consideran buenos para los empleados, menos de un tercio (31%) los consideran beneficiosos para ellos mismos (consulte el Anexo I).

Métodos de investigación

Este artículo se basa en datos recopilados durante 1981 y 1982 en ocho plantas de fabricación

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Las plantas A, B, C y D crearon círculos de calidad en 1976 como una forma de mejorar las relaciones entre los trabajadores y la dirección. El presidente de la empresa se había comprometido durante cinco años a apoyarlos, y los círculos florecieron durante varios años. Sin embargo, cuando el equipo de alta dirección cambió, las prioridades también lo hicieron. Cuando comenzó la investigación, los círculos de calidad habían desaparecido casi por completo, aunque la mayoría de los directivos consideraban el programa como una base para los esfuerzos futuros. En 1981, la Planta C introdujo un programa de QWL que animaba a los empleados a formar equipos poco estructurados para tratar cualquier tema relacionado con el trabajo (excepto los temas negociados contractualmente). El programa, al que se opusieron los supervisores y el sindicato, se suspendió después de aproximadamente un año.

La planta E creó círculos de calidad en 1979 durante una campaña empresarial para mejorar la productividad. Antes de eso, la empresa había introducido una serie de programas menos estructurados para aumentar la participación de los empleados y, en un esfuerzo por seguir sin estar sindicalizados. Cuando se llevó a cabo la investigación (tres años después del programa), todos los supervisores lideraban al menos un círculo y la dirección veía el programa como un éxito y estaba investigando otras formas de aumentar la participación de los empleados.

La planta F intentó cambiar el comportamiento de la supervisión mediante programas de formación y equipos multifuncionales, un paso intermedio entre el reducido ámbito de los círculos de calidad y los programas más amplios, como los equipos de trabajo semiautónomos. El proceso, que comenzó en 1974, había sido lento y había dudas sobre su eficacia.

La planta G rediseñó su estructura laboral en 1975 para utilizar los recursos humanos de la planta de manera más eficaz. La planta había empezado a funcionar tres años antes con un diseño de trabajo tradicional, en el que cada empleado desempeñaba un trabajo asignado en una estación de la línea. La dirección utilizó el nuevo diseño para reorganizar gradualmente toda la planta en equipos de trabajo semiautónomos. Aunque había habido mucha resistencia, especialmente por parte de los supervisores de primera línea, los directivos calificaron la estructura del equipo como un gran éxito.

Plant X era una organización madura que hacía tiempo que había institucionalizado un sistema de trabajo altamente integrado que empleaba equipos de trabajo semiautónomos.

Llevé a cabo un proceso de recopilación de datos multifásico en cada planta. En primer lugar, entrevisté a los principales directores de línea, desde el nivel de gerente de planta hacia abajo, sobre la evolución del programa de participación de los empleados, la historia de las relaciones entre los empleados y la dirección en la planta y las expectativas y percepciones de los gerentes sobre los capataces. Luego hice a todos los supervisores de primera línea (excepto a los de la Planta X) una encuesta de ocho páginas en la que analizaba las actitudes y los cambios en sus trabajos que se habían producido como resultado de los programas de participación de los empleados.

Tras tabular las respuestas de la encuesta, me reuní con todos los encuestados (cuatro o cinco supervisores a la vez) en entrevistas de 90 minutos para analizar los resultados. Estas sesiones me permitieron validar la encuesta e investigar lo que subyace a las respuestas. Como no se había producido ningún cambio en la filosofía o el estilo de gestión en Plant X, mis entrevistas pretendían simplemente entender la naturaleza del sistema de trabajo y sus relaciones. Siempre que fue posible (como ocurrió en cuatro de las ocho plantas), entrevisté a una muestra de empleados por hora. En total, entrevisté a más de 260 gerentes, supervisores y empleados por hora.

Anexo I Actitudes de los supervisores hacia los programas de participación de los empleados

Cuando pedí a los supervisores que me explicaran las respuestas resumidas en el anexo I, fue el estribillo: como la alta dirección debe saber lo que es bueno para la empresa, la participación de los empleados debe ser buena para la empresa. Como el programa tiene como objetivo la participación de los empleados, debe ser bueno para los empleados. Pero ¿qué hay de nosotros? ¿Cómo nos va a ayudar?

Como señaló un supervisor: «Durante cinco años nos han dado una paliza en la cabeza por la necesidad de una mayor participación de los trabajadores. Para entonces, ya sabemos que más nos vale creer, o al menos decir que creemos, que es bueno para la empresa y para los empleados. Nadie ha hecho hincapié realmente en que sería bueno para nosotros, solo en que más vale que lo creamos o no tenemos trabajo».

Esta división de percepción es un verdadero motivo de preocupación. El apoyo de los supervisores de primera línea es esencial para que se arraiguen cambios significativos en el lugar de trabajo. Pero si los supervisores consideran que los programas que aumentan la participación de los empleados son perjudiciales para ellos mismos, se negarán a apoyarlos, lo que podría arruinar la iniciativa. Cuando se les pregunta cuánto deben opinar los trabajadores sobre las cosas que les afectan en el trabajo (la seguridad, por ejemplo, los salarios o las prácticas de despido), los supervisores que respondieron a favor de la participación de los trabajadores se muestran mucha más confianza (75% a 24%) que esa participación los beneficiaría como supervisores que a quienes dijeron que los trabajadores deberían opinar poco o nada.

Por lo tanto, los directivos deben prestar atención a lo que piensan los supervisores sobre programas como estos y tratar de entender por qué suelen mostrarse reacios a apoyarlos.

Fuentes de resistencia

Los supervisores rara vez muestran una resistencia abierta a los programas que inicia la alta dirección. Después de todo, también forman parte de la dirección. Más concretamente, pocos tienen acceso a mecanismos formales para expresar su desencanto y la mayoría percibe que su seguridad laboral depende en gran medida de seguir las instrucciones de la alta dirección. Sin embargo, las actitudes negativas no están muy por debajo de la superficie, negativas no solo con respecto a los cambios propuestos en el estilo de gestión, sino también con respecto al proceso de cambio en sí.1 Es cierto que los supervisores de vez en cuando critican un programa en las conversaciones con sus compañeros o subordinados. Sin embargo, la mayoría de las veces permanecen en silencio o solo muestran un poco de entusiasmo, lo que los trabajadores rápidamente interpretan como una muestra cuestionable de apoyo al programa.

En una planta, esta falta de apoyo aceleró la muerte de un programa de calidad de vida laboral (QWL) que alentaba, pero no exigía, a los empleados a formar equipos para discutir temas relacionados con el trabajo. Como no era necesario ningún gerente o supervisor en cada equipo, los capataces no sintieron la necesidad de ofrecerse como voluntarios para el programa y se negaron a participar. Sin conocimiento ni influencia sobre lo que ocurría cuando los equipos se reunían, los capataces vieron la actividad como una amenaza a su control y autoridad, que trataron de recuperar hablando mal del programa. Estas malas palabras, a su vez, desalentaron a muchos de sus subordinados de participar. Al final, todo el esfuerzo se desvaneció por falta de interés.

En otra planta, la resistencia adoptó la forma de que los supervisores mantuvieran «las manos alejadas» mientras los equipos de trabajo semiautónomos recién formados intentaban resolver problemas. Cuando surgieron preguntas que los equipos no pudieron atender, los supervisores respondieron: «Ese no es mi trabajo, es un problema del equipo». En esencia, los supervisores estaban socavando a los equipos para que pudieran reanudar su posición de autoridad tradicional.

Aunque los gerentes se quejan con frecuencia de que son los capataces mayores y con más experiencia los que no pueden aceptar o adaptarse a los nuevos programas participativos, cada una de las plantas de este estudio contó con personas que los apoyaron mucho. Por supuesto, puede ser que, en virtud de su influencia personal, los supervisores de más edad tengan un impacto desproporcionadamente grande cuando su respuesta es negativa. Aun así, el estudio no encontró un patrón constante de actitudes negativas asociadas con la edad o la antigüedad. Las principales causas de la resistencia están en otras partes, en las preocupaciones que comparten la mayoría de los supervisores, independientemente de su edad, origen o estilo de liderazgo.

Es comprensible que la primera preocupación tenga que ver con la seguridad laboral. Una pregunta que se hace a menudo la prensa popular: ¿los supervisores serán redundantes en virtud de un sistema de gestión participativa? —está en la mente de los propios supervisores. Cuando una planta comenzó a formar equipos de trabajo semiautónomos, la dirección garantizó que los equipos no representarían una amenaza para la seguridad laboral de los trabajadores por hora, pero no ofreció ninguna garantía comparable a los supervisores. Aunque ninguno de estos trabajos corría realmente peligro, empezaron a circular rumores en ese sentido.

Un segundo motivo de preocupación es la definición del puesto. ¿Qué se espera que hagan realmente los supervisores y cómo se les va a medir? En la planta que acabo de mencionar, la dirección tardó más de tres años en expresar con claridad lo que esperaba de los supervisores de primera línea. La falta de un conjunto de responsabilidades bien definido también causó especiales problemas a los supervisores, que tuvieron que equilibrar la posición igualitaria que se les exigía mediante la participación en los círculos de calidad una hora a la semana con la autoridad que ejercían a diario.

Una tercera preocupación es el trabajo adicional que genera la implementación de estos programas, trabajo que, en última instancia, recae en los supervisores durante períodos cortos (como en el caso del desarrollo y la formación del equipo) o durante períodos prolongados (como en los círculos de calidad). Un grupo de capataces, por ejemplo, a los que no se les permitía pagar a los empleados horas extras por las actividades del círculo de calidad, descubrieron que toda la coordinación y el seguimiento del programa recaían en sus propias responsabilidades, especialmente en sus días libres y, por lo general, sin pago adicional. Esto fue particularmente cierto para los supervisores del segundo y tercer turno. Además, pensaban que la dirección esperaba que hicieran muchas cosas de las que los ingenieros de métodos habían sido responsables.

Incluso después de que los directivos abordaran las cuestiones de la seguridad laboral, la definición del puesto y el trabajo adicional, algunos supervisores se mostraron reacios a aceptar el concepto de programas de participación de los empleados. Las pruebas recopiladas a nivel de planta indican que cada uno de los cinco tipos o categorías de supervisores descritos en el Anexo II tiene sus propios motivos para oponerse a los programas de participación de los empleados. Aunque estas categorías no pretenden excluirse mutuamente y un supervisor determinado puede caber en varios grupos, sí que sirven para un diagnóstico útil. Los que se resisten a la supervisión, entonces, se pueden dividir aproximadamente en.

Anexo II Los supervisores como «resistentes»

… defensores de la Teoría X

Los estilos de liderazgo, según Douglas McGregor, surgen de la lealtad de los directivos a las creencias de la Teoría X o la Teoría Y. Los directivos de la Teoría Y se basan en técnicas participativas y valoran las opiniones de sus empleados; los defensores de la Teoría X creen que hay que controlar de cerca a los trabajadores y decirles exactamente lo que tienen que hacer. En cada una de las plantas que estudié, los supervisores de la Teoría X solían estar entre las que se resistían y, en muchos casos, eran los primeros en ser clasificados y reemplazados. Algunos pudieron modificar su comportamiento lo suficiente como para «jugar». Sin embargo, sus actitudes se mantuvieron sin cambios. «Los trabajadores son en realidad solo niños y, si no los ve, aprovecharán el programa de participación de los empleados» es una buena muestra de la opinión general.

… solicitantes de estatus

Los que se resisten disfrutan del prestigio de sus posiciones y no quieren renunciar a ninguno de sus estatus o prerrogativas. «Un supervisor siempre acaba siendo el líder de un grupo», solían insistir, «porque no se puede ser igual dentro de un círculo de calidad o equipo de calidad de vida laboral y un supervisor fuera de él». Al creer que los trabajadores pueden automotivarse, pero disfrutar personalmente del prestigio de ser el jefe, los solicitantes de estatus consideran que menosprecian la idea de ser iguales a los trabajadores o de actuar en una función de apoyo. Por lo tanto, cuando el director de una planta distribuyó un organigrama invertido que mostraba a los supervisores en su función de especialistas que dependían de los equipos de QWL, la oposición llegó alta y clara.

Además, dado que la mayoría de las organizaciones premian el desempeño sobresaliente ascendiendo a personas a puestos de supervisión, los solicitantes de estatus consideran que compartir sus tareas con los trabajadores es una recompensa que no se ha ganado, y eso reduce su propia posición ante los ojos de sus compañeros de trabajo. Peor aún, cuando los programas mal diseñados llevan a los empleados a eludir a los supervisores y plantear sus inquietudes o hacer recomendaciones directamente a los gerentes de la planta, la percepción de amenaza para el estatus hace que los supervisores se pongan manos a la obra.

En una planta, influenciada culturalmente por el «respeto por los que están por encima de usted en la jerarquía», los supervisores se veían a sí mismos como los líderes a la hora de elegir lo que debía discutirse en los círculos de calidad, y los círculos se diseñaron para apoyar esa función de liderazgo. Los trabajadores podían expresar sus opiniones y ofrecer ideas, pero no podían participar en la toma de decisiones ni en la determinación de los problemas a tratar. Este acuerdo funcionó porque se ajustaba a la cultura y la estructura de la organización y no amenazaba a los supervisores, pero no permitía a los empleados opinar realmente en su lugar de trabajo.

… escépticos

Si bien los defensores de la Teoría X y los que buscan estatus se oponen al concepto mismo de participación de los empleados, los escépticos cuestionan la capacidad y el deseo de toda una organización de cambiar. No es sorprendente que mis investigaciones confirmen que la sinceridad de los altos directivos determina si los supervisores ven una iniciativa determinada como un programa más para reunir las tropas o como una prueba de un cambio real en la filosofía de la dirección. De hecho, una de las razones que los supervisores adujeron con más frecuencia para explicar el éxito limitado de los círculos de calidad en sus plantas fue la falta de apoyo de la alta dirección a la hora de fijar las prioridades, asistir a las presentaciones de los equipos y asignar el personal y otros recursos.

Cuando, por ejemplo, una planta decidió embarcarse en un amplio programa de QWL, los supervisores se preguntaron: «Dado que los círculos de calidad no duraron, ¿por qué debemos creer que la dirección apoyará este programa?» Del mismo modo, en una planta en la que el proceso de formación para la participación de los empleados se prolongó durante siete años, muchos supervisores (y sus directivos) llegaron a creer que hablar de cambio era precisamente eso: hablar y nada de hacer. Solo en una planta en la que el taller se había reorganizado por completo en equipos semiautónomos el escepticismo era mínimo, ya que la modificación profunda de la forma en que se hacía el trabajo había convencido a todos los empleados de que el cambio era permanente. El concepto de equipo había dejado de ser un «programa»; ahora era simplemente la forma en que se gestionaba la fuerza laboral.

Con demasiada frecuencia, los directivos intermedios se muestran tan escépticos como los supervisores, y su falta de compromiso puede impedir el avance de un programa. Como señaló un directivo: «Uno de los principales problemas desde el principio fue que no contábamos con el apoyo de los mandos intermedios. A menudo, un gerente se acercaba a uno de los empleados y le comentaba sarcásticamente: «Oh, los equipos no funcionan bien», lo que se veía como el entrenador haciendo una broma a los equipos. Cuando los supervisores se enteraron de esto, se preguntaron si era prudente apoyar a los equipos si su jefe no creía en la idea».

Al principio, por supuesto, ese apoyo es siempre frágil y puede destruirlo fácilmente cualquier cosa que reavive el escepticismo que a menudo se basa en la experiencia pasada de los supervisores. Un historial de programas efímeros, acciones incongruentes por parte de la alta dirección o de superiores que no se comprometan genuinamente con el cambio es más que suficiente para encender la chispa. Cuando se les preguntó qué tan preocupada estaba la dirección por la moral y las condiciones de trabajo en sus plantas, los supervisores que valoraban muy bien a sus gerentes se mostraron significativamente más positivos (39)% contra 25% ) hacia los programas de participación de los empleados que aquellos que dieron a sus superiores una calificación más baja. Este resultado no debería sorprender. Cuando parece que los directivos no se preocupan por la calidad de la vida laboral, los supervisores se muestran reacios a esforzarse por los programas diseñados para mejorarla porque no pueden contar con un apoyo a largo plazo.

Cuando los directivos y los trabajadores son adversarios tradicionales, los supervisores pueden preguntarse legítimamente si los trabajadores o los sindicatos querrán participar en las actividades de participación de los empleados. También está la cuestión de quién debe ser el primero en llegar a un acuerdo. En una planta con un historial de malas relaciones entre los trabajadores y la dirección, los supervisores se preguntaron abiertamente por qué tendrían que cambiar su comportamiento antes de que el sindicato aceptara formalmente el programa en discusión.

… buscadores de igualdad

Un cuarto grupo de personas que se resisten, que buscan la igualdad, quieren participar más para sí mismas, porque los programas orientados a los empleados no deberían consistir simplemente en «que los de arriba digan a los de arriba qué hacer para los de abajo». Quieren que el medio tenga algo que decir tanto en las decisiones que se toman por encima de ellos como en el proceso de involucrar a los de abajo. Por lo tanto, aunque se oponen a la mayoría de los programas tal como están diseñados actualmente, no se oponen en principio a aumentar la participación de los empleados, siempre que los supervisores estén incluidos como empleados.

En el fondo, estos supervisores se preguntan: «¿No somos tan importantes como los trabajadores?» Como recordó un gerente: «En el proceso de diseño, decidimos quitarles las plazas de aparcamiento reservadas a los capataces como muestra de buena fe ante el sindicato. Sin embargo, los capataces hicieron un problema y tuvimos que anular nuestra decisión. En esencia, se preguntaban cuál era la calidad de la vida laboral para ellos».

La preocupación de los solicitantes de igualdad no es que los empleados reciban finalmente el reconocimiento, sino que lo obtengan a expensas de los supervisores. La preocupación puede convertirse rápidamente en frustración si se ignoran las quejas. «Piden nuestra opinión», dice una crítica muy conocida, «pero luego la ignoran y hacen lo que tenían previsto desde el principio».

Como la participación de los empleados significa inevitablemente que los supervisores de primera línea deben renunciar a parte de su poder tradicional, tiene sentido que sus actitudes hacia los programas reflejen la cantidad de poder que perciben que tienen. Si se sienten seguros en sus puestos y en la autoridad que ejercen, deberían estar dispuestos a compartir parte de ellos; sin embargo, si se sienten relativamente impotentes, estarán menos inclinados a dar la bienvenida a los cambios que reduzcan la poca autoridad que tienen. Los resultados de la encuesta confirman estas expectativas. Los supervisores que se ven a sí mismos como participantes en la toma de decisiones fueron mucho más positivos con respecto a los programas de participación de los empleados que los que no lo hicieron: 44% contra 25%. Los supervisores que perciben que tienen voz y voto en sus propias actividades también fueron más positivos con respecto a los programas: 39% contra 19%.

… negociadores

El poder de los capataces ha dependido durante mucho tiempo de su capacidad de recompensar o penalizar a los trabajadores. Antes del auge de los sindicatos y los departamentos de personal, los capataces tenían el control casi total del lugar de trabajo.2 Para estimular la producción, podrían utilizar la amenaza de despido o el favor de contratar a un amigo o familiar. Con el desarrollo de las normas laborales y los contratos sindicales, los supervisores llegarían a acuerdos individuales e informales como: «Cumpla la cuota de producción del turno y será libre de hacer lo que quiera hasta que suene la campana». Además, tenían que confiar en intercambios más sutiles, como la promesa de buenas tareas o tiempo libre del trabajo.

Los programas de participación de los empleados están cambiando y desafiando lo que los supervisores pueden hacer de manera informal. En lugar de poder tratar cara a cara con los empleados, los supervisores deben gestionar cada vez más a través de un equipo o grupo. Las tareas diarias, como las asignaciones de trabajo, suelen ser responsabilidad de los propios equipos. Además, los supervisores, que durante mucho tiempo han sido el principal conducto del flujo de información entre sus superiores y los trabajadores, descubren que los círculos de calidad y los programas de QWL fomentan el flujo directo de comunicación de la alta dirección al taller.

Como resultado, los supervisores negociadores necesitan encontrar nuevos mecanismos de influencia. Su resistencia se debe a su falta de voluntad de dejar de lado las antiguas. Un equipo que dependía de un supervisor conocido por hacer tratos con el delegado sindical descubrió que el supervisor intentaba socavar sus esfuerzos por reformar las tareas. Si, como descubrió el equipo, el supervisor distribuyera las necesidades de trabajo al principio de la semana y permitiera que el equipo las hiciera, podría reducir considerablemente las necesidades de mano de obra. Tras varios intentos infructuosos de conseguir que el supervisor apoyara la idea, la dirección finalmente trasladó al supervisor a una zona de la planta donde no había equipos. Poco después, el equipo se reagrupó y comenzó a generar nuevas ideas para mejorar la productividad.

Cuando se les preguntó cómo preferían tratar a los empleados, 85% uno de los supervisores respondió que prefería las interacciones individuales (no grupales). Cuando se le preguntó si los programas de participación de los empleados mejoraban su capacidad de mantener esas interacciones, menos de la mitad (45%) dijo que sí. No es sorprendente que los supervisores que pensaban que los programas aumentaban su capacidad de tratar personalmente con los trabajadores estuvieran bastante dispuestos (54)% contra 18%) hacia los programas.

El estudio también preguntó a los supervisores qué tan útiles les resultaban las políticas y procedimientos formales en el desempeño de su trabajo. Dado que los programas de participación de los empleados exigen que la dirección sea más flexible, cabría esperar que los supervisores que consideren que las normas formales son menos útiles estén más a favor de los nuevos programas. Resultó ser exactamente lo contrario: a los supervisores que les parecen útiles las reglas les gustan los programas mejor que a los que no.

Este resultado apoya el argumento de la negociación. Los supervisores que prefieren tratar a sus empleados mediante acuerdos informales tienen poco uso de las normas formales. Los negociadores se resisten a los programas de participación de los empleados porque interfieren con su propio estilo de gestión. Como señaló un supervisor: «En un programa de calidad de vida laboral, todos participan y conocen las normas y, en algunos casos, participan en su elaboración. Es un proceso extremadamente democrático. Pero como todo el mundo sabe lo que pasa, las cosas se formalizan más. Por lo tanto, los que no les gustan las reglas son negativos».

Respuestas de la dirección

La mayoría de los directivos responden a la resistencia de los supervisores hablando del problema de boquilla y esperando que desaparezca. Después de todo, o eso dice el razonamiento, la resistencia al cambio es perfectamente comprensible y temporal. De hecho, así es como pensaban la mayoría de los directivos de este estudio, pero con pocas excepciones, la resistencia no se disipó.

Una excepción fue un caso en el que participaron supervisores contratados recién salidos de la universidad y que, como explicó un miembro del equipo, estaban «muy entusiasmados con pensar que eran el jefe». Tardaron unos seis meses en aprender que si nos trataban con respeto actuaríamos y se verían mejor». Sin embargo, con la mayoría de los supervisores, los motivos de la resistencia cortocircuitaron el desarrollo de una actitud de «así son las cosas ahora, así que tenemos que aceptarlo», y los directivos no tenían ni idea de qué hacer.

Una planta intentó vender repetidamente el concepto de equipos de trabajo semiautónomos mediante presentaciones formales y debates informales, pero incluso este enfoque fue contraproducente. Un supervisor recordó: «El principal problema era que ellos [la alta dirección] no dejaban de decirnos lo útil que sería para nosotros. Aumentaron nuestras expectativas. Luego descubrimos que no era del todo bueno para nosotros. Habría sido mejor si no hubieran dicho nada».

El enfoque más frecuente era algún tipo de formación. Una planta envió a algunos de sus supervisores incrédulos a plantas hermanas que habían institucionalizado la participación de los empleados. Verlo en acción ayudó a convertir a varios partidarios de la línea dura. Sin embargo, por sí solos, los tipos habituales de formación presencial demostraron ser relativamente ineficaces.

En cambio, las respuestas exitosas se centraron principalmente en lograr la participación de los empleados para los capataces y darles un reconocimiento similar al que se otorga a los trabajadores. En una planta, los supervisores hacían presentaciones sobre las actividades del equipo a la alta dirección. Otro descubrió que un equipo de capataces de la QWL era una buena forma de recuperar su apoyo a su programa. Un tercero comenzó las reuniones anuales fuera de las instalaciones para los supervisores como recompensa por su participación. En las plantas con equipos de trabajo semiautónomos, la acción crucial consistía en delinear con claridad las funciones y las expectativas gerenciales de los supervisores, en parte preguntándoles cuál era su trabajo y cuál creían que debía ser (véase el gráfico III).

Anexo III Deberes de los supervisores de primera línea en una planta con equipos de trabajo semiautónomos Del comunicado interno de la planta G «El papel del supervisor», 23 de junio de 1981.

Como señaló un ejecutivo: «Hace dos años, la cuestión del desarrollo de las personas se fue de las manos entre los supervisores. Los dejamos fuera del proceso y nos olvidamos de darles algún tipo de formación especial. Los directores de producción se reunieron con todos los operadores y los supervisores simplemente tenían que acompañarlos en el viaje. Los directores de producción tenían todo el control. Hoy, intentamos que los supervisores participen. Esto comenzó hace unos dos años en una reunión externa con el director de la planta para nuevos supervisores. Ahora es una sesión de un día que se hace todos los años».

Lo que se necesita

Este estudio descubrió en la mayoría de las plantas un enfoque curita de las preocupaciones de los supervisores y no una estrategia coordinada para hacer de los supervisores una parte integral del proceso de cambio. ¿Qué aspecto podría tener esa estrategia? Sin duda, debe incluir:

Formación basada en el apoyo. La formación es un primer paso indispensable para definir el lenguaje y las tácticas comunes necesarios para el cambio, pero la formación presencial o en seminarios no basta. Muchos supervisores se quejaron: «Básicamente estoy de acuerdo con este nuevo enfoque, pero el jefe no me apoya cuando surjan problemas». La difícil situación de estos escépticos es real: pocos supervisores han visto modificados sus sistemas de apoyo y recompensas. Cuando salen de una sesión de entrenamiento, vuelven a entrar en la guarida del león.

La mejor formación incluye la consulta continua con los «agentes de cambio» oficiales (a menudo consultores) y los gerentes, quienes ofrecen comentarios y consejos continuos. La forma más rápida de modificar el comportamiento de los supervisores es que los directivos se conviertan en modelos a seguir, ya que es necesario demostrar a los supervisores que sus superiores están comprometidos con un estilo de gestión participativo.

En consecuencia, los directivos deberían explicar por qué la participación de los empleados es diferente a la de otros programas que pueden haber ido y venido. Otra posibilidad, aunque arriesgada, es preguntar a los supervisores qué se necesitaría para convencerlos de que la dirección está realmente comprometida y solidaria, ya que si los directivos pueden hacer frente a este desafío, pueden borrar gran parte del escepticismo persistente.

Participación de la supervisión. Los supervisores de primera línea buscan dos tipos de participación. La primera los incluye en el diseño e implementación de los programas orientados a los empleados; la segunda les da la oportunidad de opinar en las decisiones que afectan a sus propios trabajos, como ocurre con los programas de supervisión de QWL, por ejemplo. Los ejecutivos pueden ayudar a reducir la oposición de los supervisores haciendo que participen desde el principio en la definición de los programas para los empleados y en la definición de su propia función. Por supuesto, compartir estas decisiones con los supervisores conlleva un riesgo sustancial para los superiores, de una posible pérdida de poder, pero es prácticamente el mismo tipo de riesgo al que se enfrentan los supervisores con la introducción de los programas de participación de los empleados.

Responsabilidad ante la autoridad. La percepción de pérdida de poder es bastante real para los supervisores excluidos de la toma de decisiones generales cuando los empleados se hacen cargo de muchas de las decisiones del día a día. Por lo tanto, es importante que los directores deleguen el aumento de la responsabilidad junto con la autoridad correspondiente y no se limiten a asignar a los supervisores tareas administrativas adicionales, como el papeleo asociado a los círculos de calidad. Los supervisores tendrán que recuperar el respeto por sí mismos y el prestigio del que alguna vez disfrutaron a los ojos de los subordinados. Solo mediante una mayor autoridad de toma de decisiones pueden hacerlo de manera constructiva. Con esa autoridad, pueden actuar en función de las solicitudes de los empleados y prestar el apoyo necesario sin tener que actuar como intermediarios entre los empleados, los grupos de apoyo y la alta dirección.

Redes de supervisión. Los supervisores deben empezar a reconocer los posibles beneficios que los programas de participación de los empleados les ofrecen. Hoy en día, cuando los directivos intentan convencer a los supervisores de las ventajas de estos programas, muchos supervisores consideran que sus esfuerzos son únicamente una «venta de trabajo» o propaganda. Una alternativa útil es fomentar la creación de redes entre pares entre los supervisores mediante mecanismos de grupos de apoyo, como cenas periódicas sin la presencia de directivos de alto nivel. Este tipo de asistencia entre pares puede ayudar a los que se resisten a ver el valor de los programas de participación de los empleados.

Sustitución. Una organización puede ofrecer formación de sensibilización o modificación del comportamiento, pero es cuestionable que los valores que las personas defienden una vez que alcanzan la madurez puedan verse alterados por un cambio estructural a corto plazo en su entorno de trabajo. Lamentablemente, algunos supervisores simplemente no aceptan el concepto de participación de los empleados. Cuando todo lo demás fracase, puede que sus jefes tengan que sustituirlos, pero reemplazar no tiene por qué significar un descenso de categoría o un despido si el único problema es la resistencia a la participación de los empleados. Incluso los supervisores que apoyan genuinamente las ideas detrás de estos programas pueden ponerse en su contra si, por ejemplo, perciben una amenaza para su propia seguridad laboral o la de sus pares. En esos casos, los directivos pueden trasladar a los supervisores lateralmente a lo que una empresa denominó puestos «menos perjudiciales».

Reflexiones finales

La resistencia de los supervisores de primera línea es real, como lo demuestra este estudio, pero gran parte de ella es comprensible e incluso justificable. Por regla general, los supervisores no socavan el cambio porque son obstinados. Las organizaciones siempre las han colocado en medio de tierra de nadie y la mayoría de los programas de participación de los empleados han hecho que su posición sea aún más precaria. Diseñados para impulsar la productividad mediante el aumento de la participación de los trabajadores, estos programas rara vez han tenido en cuenta los intereses y preocupaciones de los supervisores. El resultado era predecible: al no ver nada en los programas para sí mismos, la mayoría de los supervisores se resienten por la pérdida de poder y control y, de una forma u otra, caen en un patrón de resistencia.

Sin embargo, ese patrón se puede romper. Cuando sus intereses se toman en serio, los supervisores dan una oportunidad a los programas y, a menudo, consideran que tienen un valor real. Escuche algunos de sus comentarios:

• «A muchos capataces les ha parecido útiles los círculos de calidad por dos motivos. En primer lugar, han descubierto que pueden hacer cosas a través de círculos de calidad que, de otro modo, nunca tendrían una prioridad lo suficientemente alta como para llamar la atención. En segundo lugar, utilizan los círculos como vehículo de comunicación bidireccional. Pueden recopilar información sobre la fuerza laboral a través de los miembros del círculo y pueden utilizarlos para transmitir información a sus compañeros».

• «Se espera que los miembros del equipo hagan aportaciones para la toma de decisiones. Esto es muy útil para el supervisor, ya que hace que los empleados ayuden a que las cosas funcionen sin problemas».

• «Los equipos le ayudan a conocer mejor a todos, por lo que, de forma natural, habla con ellos más a menudo. Esto es especialmente cierto para algunas de las personas de voz suave que terminan demostrándole lo bien que están. De esta manera, los supervisores comienzan a interactuar con las personas a las que puede que no hayan prestado atención en el pasado».

• «Los equipos derriban las barreras entre los supervisores y los que trabajan por hora. Al darnos un punto de referencia común, facilitan la comunicación».

• «Los equipos son los que más ayudan a la comunicación ascendente. El programa ayuda a los miembros del equipo a comunicarse con los supervisores, mientras que en el pasado solían mostrarse reacios a hablar con un supervisor».

En el transcurso del estudio salieron a la luz dos problemas adicionales. En primer lugar, muchas de las cuestiones que plantearon los supervisores de primera línea también están en la mente de los administradores y gerentes de uno y dos niveles más arriba; y segundo, tanto los supervisores como los mandos intermedios suelen resistirse a la introducción de nuevas tecnologías por muchas de las mismas razones por las que se oponen a los programas de participación de los empleados. Por lo tanto, esta forma de pensar sobre la resistencia a determinados cambios organizativos puede tener una aplicabilidad más general.

Teoría X en el mar

Para lograr su objetivo, Acab debe utilizar herramientas; y de todas las herramientas que se utilizan en

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Si es así, las conclusiones publicadas aquí plantean de nuevo una pregunta crítica y abierta para los directivos: ¿la resistencia al cambio es una función de las personas involucradas o de la forma en que la organización las gestiona?

1. Sus sospechas de cambio están documentadas en una encuesta realizada a unos 7.000 supervisores publicada en Lester R. Bittel y Jackson E. Ramsey, «The Limited, Traditional World of Supervisors», HBR, julio-agosto de 1982, pág. 26.

2. Para ver una reseña histórica de los cambios en el poder de la supervisión, consulte Leonard A. Schlesinger y Janice A. Klein, «The First Line Supervisor: Past, Present and Future», en Manual de comportamiento organizacional, Jay W. Lorsch, ed. (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1984).