Por qué algunas plataformas prosperan y otras no

En 2016, Didi se convirtió en la mayor empresa de viajes compartidos del mundo, con 25 millones de viajes al día en China y superando los viajes diarios combinados de todas las demás compañías de viajes compartidos del mundo. Había llegado a este hito al fusionarse en 2015 con su rival nacional, Kuaidi, y expulsar a Uber del mercado chino tras una feroz y cara batalla. Con la competencia destruida, Didi comenzó a mejorar gradualmente sus márgenes reduciendo los subsidios a los conductores y pasajeros.

Pero justo cuando la empresa empezó a alcanzar la rentabilidad, a principios de 2018, Meituan, una empresa gigante de los servicios de Internet y fuera de línea, como comida a domicilio, venta de entradas para el cine y reservas de viajes, creó su propio negocio de transporte en Shanghái. Meituan no cobró a los conductores por usar su plataforma durante los tres primeros meses y, después, solo se quedó con el 8% de sus ingresos, mientras que Didi se quedó con el 20%. Los conductores y pasajeros acudieron en masa al nuevo servicio. En abril, Didi contraatacó al entrar en el mercado de comida a domicilio de Wuxi, una ciudad cercana a Shanghái. Lo que siguió fue una costosa guerra de precios, en la que muchas comidas se vendieron casi por nada debido a los fuertes subsidios de ambas compañías. Demasiado para la rentabilidad de Didi.

Didi también estaba recibiendo otros éxitos. En marzo de 2018, la unidad cartográfica de Alibaba —Gaode Map, el mayor servicio de navegación de China— creó un negocio de coches compartidos en Chengdu y Wuhan. No cobraba nada a los conductores y, en julio, empezó a ofrecer a los pasajeros la opción de hacer su pedido en varios servicios de transporte. Mientras tanto, Ctrip, el mayor servicio de viajes en línea de China, anunció en abril que se le había concedido una licencia para prestar servicios de transporte de vehículos en todo el país.

¿Por qué la inmensa escala de Didi no cerró su competencia por los servicios de transporte en China? ¿Por qué no era un mercado en el que el ganador se lo lleva todo, como habían pronosticado muchos analistas? Además, ¿por qué prosperan algunos negocios de plataformas —como Alibaba, Facebook y Airbnb—, mientras que Uber, Didi y Meituan, entre otros, pierden dinero? ¿Qué permite a las plataformas digitales luchar contra la competencia y aumentar sus beneficios?

Una videoconsola con una pequeña ventaja técnica puede robarse acciones fácilmente.

Para responder a esas preguntas, tiene que entender las redes en las que está integrada una plataforma. Los factores que afectan al crecimiento y la sostenibilidad de las empresas de plataformas (y de los modelos operativos digitales en general) difieren de los de las empresas tradicionales. Empecemos por el hecho de que en muchas redes digitales el coste de atender a un usuario adicional es insignificante, lo que hace que una empresa sea intrínsecamente más fácil de ampliar. Y dado que gran parte de la complejidad operativa de una empresa basada en redes se subcontrata a los proveedores de servicios de la plataforma o se gestiona mediante el software, los cuellos de botella para la creación de valor y el crecimiento no suelen estar relacionados con factores humanos u organizativos, otro cambio importante con respecto a los modelos tradicionales. En última instancia, en un negocio de redes digitales, los empleados no entregan el producto o el servicio, sino que solo diseñan y supervisan una operación automatizada basada en algoritmos. La ventaja competitiva duradera depende más de la interacción entre la plataforma y la red que organiza y menos de factores internos a nivel empresarial. En otras palabras, en la economía conectada digitalmente, el éxito a largo plazo de un producto o servicio depende en gran medida de la salud, la defensibilidad y el dominio del ecosistema en el que opera.

Y a medida que Didi aprende, a menudo es más fácil para una plataforma digital alcanzar la escala que mantenerla. Al fin y al cabo, las ventajas que permiten a la plataforma expandirse rápidamente funcionan para sus competidores y para cualquier otra persona que quiera entrar en el mercado. La razón por la que algunas plataformas prosperan mientras que otras tienen dificultades radica realmente en su capacidad para gestionar cinco propiedades fundamentales de las redes: los efectos de red, la agrupación, el riesgo de desintermediación, la vulnerabilidad a la conexión múltiple y la conexión a varias redes.

Fuerza de los efectos de red

La importancia de los efectos de red es bien conocida. Los economistas han entendido desde hace tiempo que las plataformas digitales como Facebook disfrutan de efectos de red del mismo lado («directos»): cuantos más amigos de Facebook tenga en su red, más probabilidades tendrá de atraer más amigos a través de las conexiones de sus amigos. Facebook también aprovecha los efectos de red cruzados («indirectos»), en los que dos grupos diferentes de participantes (usuarios y desarrolladores de aplicaciones) se atraen. Uber también puede minar los efectos cruzados, porque más conductores atraen a más pasajeros y viceversa.

Menos reconocido es el hecho de que el fuerza de los efectos de red pueden variar drásticamente y pueden dar forma tanto a la creación como a la captura de valor. Cuando los efectos de red son fuertes, el valor que ofrece una plataforma sigue aumentando considerablemente con el número de participantes. Por ejemplo, a medida que aumenta el número de usuarios en Facebook, también aumentan la cantidad y la variedad de contenido interesante y relevante. Sin embargo, las videoconsolas solo muestran efectos de red débiles, como descubrimos en un estudio de investigación. Esto se debe a que los videojuegos son un negocio impulsado por los éxitos y una plataforma necesita relativamente pocos éxitos para tener éxito. El número total de títulos de juegos disponibles no es tan importante en las ventas de consolas como tener algunos de los juegos correctos. De hecho, incluso un participante con solo una pequeña ventaja técnica (y un buen equipo de desarrollo empresarial) puede robarle una importante cuota de mercado a los operadores tradicionales. Eso explica por qué en 2001 la nueva Xbox de Microsoft representó una amenaza para la entonces dominante PlayStation 2 de Sony, y por qué cada consola ha subido y bajado en cuota de mercado, tomando la delantera alternativamente a lo largo de los años.

Y lo que es más importante, la fuerza de los efectos de red puede cambiar con el tiempo. Windows es un ejemplo clásico. Durante el apogeo de los ordenadores personales en la década de 1990, la mayoría de las aplicaciones para PC estaban «basadas en el cliente», lo que significa que realmente vivían en los ordenadores. En aquel entonces, los efectos de red del software eran fuertes: el valor de Windows aumentó drásticamente a medida que aumentaba el número de desarrolladores que escribían aplicaciones para él, hasta superar los 6 millones en su punto máximo de popularidad. A finales de la década de 1990, Windows parecía afianzarse como la plataforma líder. Sin embargo, a medida que las aplicaciones basadas en Internet, que funcionaban en diferentes sistemas operativos, los efectos de red de Windows disminuyeron y las barreras de entrada cayeron, lo que permitió a los sistemas operativos Android, Chrome e iOS ganar fuerza en los PC y tabletas. Los envíos de Mac también empezaron a aumentar a mediados de la década de 2000, y se multiplicaron por más de cinco a finales de la década. Este giro de los acontecimientos ilustra que cuando los efectos de red de una empresa tradicional se debilitan, también lo hace su posición en el mercado.

Sin embargo, las empresas pueden diseñar funciones que refuercen los efectos de red. Amazon, por ejemplo, ha incorporado varios tipos de efectos en su modelo de negocio a lo largo de los años. Al principio, los sistemas de reseñas de Amazon generaban los mismos efectos secundarios: a medida que aumentaba el número de reseñas de productos en el sitio, era más probable que los usuarios visitaran Amazon para leer las reseñas y escribirlas. Más tarde, la plataforma de Amazon, que permite a terceros vender productos a los usuarios de Amazon, generó efectos de red cruzados, en los que compradores y vendedores externos se atrajeron unos a otros. Mientras tanto, el sistema de recomendaciones de Amazon, que sugiere productos en función de la conducta de compra anterior, amplificó el impacto de la escala de la empresa al conocer continuamente las preferencias de los consumidores. Cuantos más consumidores utilizaran el sitio, más precisas serían las recomendaciones que Amazon podría darles. Si bien no se suele reconocer como un efecto de red per se, los efectos de aprendizaje funcionan de forma muy parecida a los efectos secundarios del mismo tipo y pueden aumentar las barreras de entrada.

Clústeres de redes

En un proyecto de investigación con Xinxin Li, de la Universidad de Connecticut, y Ehsan Valavi, un estudiante de doctorado en la Escuela de Negocios de Harvard, descubrimos que la estructura de una red influye en la capacidad de una empresa de plataformas para mantener su escala. Cuanto más se fragmente una red en clústeres locales (y cuanto más aislados estén esos clústeres unos de otros), más vulnerable es la empresa a los desafíos. Piense en Uber. Los conductores de Boston se preocupan sobre todo por el número de pasajeros en Boston, y los pasajeros de Boston se preocupan sobre todo por los conductores de Boston. A excepción de los viajeros frecuentes, a nadie en Boston le importa demasiado la cantidad de conductores y pasajeros en, por ejemplo, San Francisco. Esto facilita que otro servicio de transporte compartido alcance una masa crítica en un mercado local y despegue con una oferta diferenciada, como un precio más bajo. De hecho, además de su rival Lyft a nivel nacional, Uber se enfrenta a una serie de amenazas locales. Por ejemplo, en la ciudad de Nueva York, Juno y Via, así como las compañías de taxis locales, compiten. Didi también se enfrenta a varios contendientes fuertes en varias ciudades.

Ahora comparemos el mercado de Uber con el de Airbnb. A los viajeros no les importa mucho el número de anfitriones de Airbnb en sus ciudades de origen, sino el número que haya en las ciudades que planean visitar. Por lo tanto, la red es más o menos un clúster grande. Cualquier aspirante real a Airbnb tendría que entrar en el mercado a escala mundial, creando conciencia de marca en todo el mundo y atrayendo a una masa crítica de viajeros y anfitriones. Así que entrar en el mercado de Airbnb se hace mucho más caro.

Es posible reforzar una red creando clústeres globales sobre los clústeres locales. Si bien Craigslist, un sitio de anuncios clasificados, conecta principalmente a usuarios y proveedores de bienes y servicios en los mercados locales, sus ofertas de viviendas y trabajos atraen a usuarios de otros mercados. Los juegos sociales de Facebook (como FarmVille) establecieron nuevas conexiones entre jugadores que eran desconocidos, creando una red más densa, global e integrada, que es más fácil de defender de la competencia. Tanto Facebook como WeChat, una popular aplicación de redes sociales en China, han mejorado sus redes al conseguir que marcas y celebridades populares (las que tienen un atractivo nacional y, a menudo, internacional) creen cuentas públicas y publiquen e interactúen con los usuarios.

Riesgo de desintermediación

La desintermediación, en la que los miembros de la red evitan un hub y se conectan directamente, puede ser un gran problema para cualquier plataforma que capte valor directamente al igualar o facilitar las transacciones. Imagine que contrata a un limpiador de casas en una plataforma como Homejoy y está satisfecho con el servicio. ¿De verdad volvería a Homejoy para volver a contratar a la misma persona? Si un usuario ha encontrado la pareja adecuada, hay pocos incentivos para volver a la plataforma. Además, después de obtener suficientes clientes en una plataforma como para cubrir su agenda, la limpiadora ya no necesitará esa plataforma. Este fue exactamente el problema que condenó al fracaso a Homejoy, que cerró en 2015, cinco años después de su fundación.

¿Qué estructura de red es más defendible?

Algunas redes digitales están fragmentadas en grupos locales de usuarios. En la red de Uber, los pasajeros y los conductores interactúan con los miembros de la red fuera de sus ciudades de origen solo de vez en cuando. Pero otras redes digitales son globales; en Airbnb, los visitantes se conectan regularmente con anfitriones de todo el mundo.

Las plataformas de las redes globales son mucho menos vulnerables a los desafíos, porque es difícil para los nuevos rivales entrar en un mercado a escala mundial.

Las plataformas han utilizado varios mecanismos para impedir la desintermediación, como crear condiciones de servicio que prohíban a los usuarios realizar transacciones fuera de la plataforma y bloquear a los usuarios el intercambio de información de contacto. Airbnb, por ejemplo, retiene las ubicaciones y números de teléfono exactos de los anfitriones hasta que se haga el pago. Sin embargo, esas estrategias no siempre son eficaces. Cualquier cosa que haga que una plataforma sea más engorrosa de usar puede hacer que sea vulnerable a que la competencia ofrezca una experiencia optimizada.

Algunas plataformas intentan evitar la desintermediación aumentando el valor de hacer negocios en ellas. Pueden facilitar las transacciones proporcionando seguros, pagos, depósitos en garantía o herramientas de comunicación, resolver disputas o supervisar las actividades. Pero esos servicios pierden valor una vez que se desarrolla la confianza entre los usuarios de la plataforma, y las estrategias pueden resultar contraproducentes a medida que disminuye la necesidad de la plataforma. Uno de nosotros, Feng, y Grace Gu, estudiante de doctorado en la Escuela de Negocios de Harvard, vimos este efecto en un estudio sobre un mercado de autónomos en línea. A medida que la plataforma mejoró su sistema de valoración de la reputación, la confianza entre los clientes y los autónomos se hizo más fuerte y la desintermediación se hizo más frecuente, lo que compensó el aumento de ingresos derivado de una mejor correspondencia.

Algunas plataformas abordan los riesgos de desintermediación introduciendo diferentes estrategias para captar valor, con resultados variables. Thumbtack, un mercado que conecta a los consumidores con proveedores de servicios locales, como electricistas y profesores de guitarra, cobra por la generación de leads: los clientes publican sus solicitudes en el sitio y los proveedores de servicios les envían cotizaciones y pagan tasas de Thumbtack si esos clientes responden. Ese modelo captura el valor incluso antes de que las dos partes acuerden trabajar juntas y ha ayudado a evitar que la empresa se marchite como Homejoy. Hoy en día, Thumbtack gestiona transacciones por valor de más de mil millones de dólares al año. La desventaja de su modelo de ingresos es que no impide que las dos partes construyan una relación a largo plazo fuera de la plataforma tras un partido.

Alibaba adoptó un enfoque diferente con su plataforma de comercio electrónico de Taobao. Cuando Taobao entró en el mercado, en 2003, EachNet de eBay tenía más del 85% del mercado chino de consumidor a consumidor. Sin embargo, Taobao no cobraba comisiones por venta o transacción e incluso creó un servicio de mensajería instantánea, Wangwang, que permitía a los compradores hacer preguntas directamente a los vendedores y regatear con ellos en tiempo real. Por el contrario, EachNet cobraba comisiones de transacción a los vendedores y, como se preocupaba por la desintermediación, no permitía la interacción directa entre compradores y vendedores hasta que se confirmara la venta. No es sorprendente que Taobao asumiera rápidamente el liderazgo del mercado y, a finales de 2006, eBay cerró su sitio en China. Hoy en día, Taobao sigue ofreciendo sus servicios de mercado C2C de forma gratuita y captura valor a través de los ingresos por publicidad y la venta de software de escaparate que ayuda a los comerciantes a gestionar sus negocios en línea.

Tras estimar que podría perder hasta un 90% de su negocio a causa de la desintermediación, el mercado chino de subcontratación ZBJ, que se lanzó en 2006 con el modelo de cobrar una comisión del 20%, empezó a buscar nuevas fuentes de ingresos. En 2014 descubrió que muchos propietarios de nuevos negocios utilizaban su sitio para obtener ayuda con el diseño del logotipo. Por lo general, el siguiente trabajo que esos clientes necesitarían hacer era el registro de empresas y marcas, que la plataforma empezó a ofrecer. En la actualidad, ZBJ es el mayor proveedor de registro de marcas de China, un servicio que genera más de 70 millones de dólares en ingresos anuales para la empresa. La empresa también ha reducido significativamente sus comisiones de transacción y ha centrado sus recursos en aumentar su base de usuarios en lugar de luchar contra la desintermediación. Como demuestra la experiencia de ZBJ, que ahora está valorada en más de 1500 millones de dólares, cuando la desintermediación es una amenaza, la prestación de servicios complementarios puede funcionar mucho mejor que cobrar comisiones por transacción.

Vulnerabilidad a los alojamientos múltiples

El alojamiento múltiple se produce cuando los usuarios o los proveedores de servicios («nodos» de la red) forman vínculos con varias plataformas (o «centros») al mismo tiempo. Esto ocurre normalmente cuando el coste de adoptar una plataforma adicional es bajo. En el sector del transporte, muchos conductores y pasajeros utilizan tanto, por ejemplo, Lyft como Uber: los pasajeros para comparar precios y tiempos de espera, y los conductores para reducir su tiempo de inactividad. Del mismo modo, los comerciantes suelen trabajar con varios sitios de compras grupales y los restaurantes con varias plataformas de comida a domicilio. E incluso los desarrolladores de aplicaciones, cuyos costes no son triviales, siguen encontrando que tiene sentido desarrollar productos para los sistemas iOS y Android.

Cuando la multilocalización es omnipresente en cada lado de una plataforma, como ocurre en el transporte, se hace muy difícil para una plataforma generar beneficios con su actividad principal. Uber y Lyft se subcotizan constantemente mientras compiten por pasajeros y conductores.

Los propietarios actuales de plataformas pueden reducir la búsqueda múltiple fijándose en una cara del mercado (o incluso en ambas partes). Para fomentar la exclusividad, tanto Uber como Lyft concedían bonificaciones en muchos mercados a las personas que realizaban un número determinado de viajes seguidos sin rechazar ni cancelar ninguno o que se desconectaban durante las horas punta. Y mientras los viajes están en marcha, ambas plataformas ofrecen a los conductores nuevas solicitudes de recogida muy cerca de las ubicaciones actuales de entrega de los pasajeros, lo que reduce el tiempo de inactividad de los conductores y, por lo tanto, la tentación de utilizar otras plataformas. Sin embargo, debido al bajo coste inherente de adoptar varias plataformas, los viajes múltiples siguen aumentando en los viajes compartidos.

Los intentos de prevenir la multilocalización también pueden tener efectos secundarios no deseados. En un proyecto de investigación, Feng y Hui Li, de la Universidad Carnegie Mellon, examinaron lo que ocurrió en 2011, cuando Groupon rediseñó su contador de ofertas (que registra la cantidad de personas que se han apuntado a una oferta específica en su sitio) para mostrar rangos ambiguos, en lugar de números precisos. Entonces se hizo más difícil para LivingSocial identificar y cazar furtivamente a los populares comerciantes de Groupon. Como resultado, LivingSocial empezó a buscar más ofertas exclusivas. Si bien Groupon pudo reducir las viviendas múltiples del lado del comerciante, según la investigación, los consumidores tenían más probabilidades de visitar ambos sitios, ya que había menos ofertas superpuestas en ellos y costaba poco tener varios hogares. Esa conclusión apunta a un desafío clave al que se enfrentan las empresas de plataformas: reducir las viviendas múltiples en un lado del mercado podría aumentar las viviendas múltiples en el lado opuesto.

Otros enfoques parecen funcionar mejor. Volvamos a analizar la industria de los videojuegos: los fabricantes de consolas suelen firmar contratos exclusivos con los editores de juegos. Por el lado de los usuarios de las plataformas, los altos precios de las consolas y los servicios de suscripción, como Xbox Live y PlayStation Plus, reducen los incentivos de los jugadores a tener varios hogares. Reducir las búsquedas múltiples en ambos lados del mercado redujo la intensidad competitiva y permitió a los fabricantes de consolas ser rentables. Amazon, que presta servicios logísticos a vendedores externos, les cobra tarifas más altas cuando sus pedidos no provienen de la plataforma de Amazon, lo que los incentiva a vender exclusivamente en ella. Amazon Prime, que ofrece a los suscriptores el envío gratuito en dos días de muchos productos, ayuda a la empresa a reducir la tendencia de los compradores en línea a tener varios hogares.

Puenteo de redes

En muchos casos, la mejor estrategia de crecimiento para una plataforma puede ser conectar diferentes redes entre sí. En cualquier negocio de plataformas, el éxito depende de adquirir un gran número de usuarios y acumular datos sobre sus interacciones. Estos activos pueden ser valiosos casi siempre en varios escenarios y mercados. Al aprovecharlos, las empresas que han tenido éxito en un sector vertical suelen diversificarse en diferentes líneas de negocio y mejorar su economía. Esta es la razón fundamental por la que Amazon y Alibaba se han mudado a tantos mercados.

Cuando los propietarios de las plataformas se conectan con varias redes, pueden crear importantes sinergias. Alibaba unió con éxito su plataforma de pagos, Alipay, con sus plataformas de comercio electrónico Taobao y Tmall, proporcionando un servicio muy necesario tanto a los compradores como a los vendedores y fomentando la confianza entre ellos. Alibaba también ha aprovechado los datos de transacciones y usuarios de Taobao y Tmall para lanzar nuevas ofertas a través de su división de servicios financieros, Ant Financial, que incluye un sistema de calificación crediticia para comerciantes y consumidores. Y la información de ese sistema de calificación permitió a Ant Financial emitir préstamos a corto plazo para consumidores y comerciantes con tasas de morosidad muy bajas. Con esos préstamos, los consumidores pueden comprar más productos en las plataformas de comercio electrónico de Alibaba y los comerciantes de Alibaba pueden financiar más inventario. Estas redes se refuerzan mutuamente las posiciones de mercado de las demás, lo que ayuda a cada red a mantener su escala. De hecho, incluso después de que la plataforma rival Tencent ofreciera un servicio de monedero digital competidor, WeChat Pay, a través de su aplicación WeChat, Alipay siguió siendo atractiva para los consumidores y comerciantes debido a su estrecha relación con los demás servicios de Alibaba y Ant Financial.

Lectura adicional

«Gestionar nuestra economía central» Marco Iansiti y Karim R. Lakhani HBR, Septiembre-octubre de 2017

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A medida que las plataformas más exitosas se conectan en más y más mercados, son cada vez más eficaces a la hora de unir los sectores. Al igual que el Grupo Alibaba pasó del comercio a los servicios financieros, Amazon pasó de la venta minorista al entretenimiento y la electrónica de consumo. Las plataformas se están convirtiendo así en centros cruciales de la economía mundial.

CONCLUSIÓN

Al evaluar una oportunidad relacionada con una plataforma, los emprendedores (e inversores) deben analizar las propiedades básicas de las redes que utilizará y considerar formas de reforzar los efectos de red. También es fundamental evaluar la viabilidad de minimizar el alojamiento múltiple, crear estructuras de red globales y utilizar el puente de redes para aumentar la escala y, al mismo tiempo, mitigar el riesgo de desintermediación. Ese ejercicio aclarará los principales desafíos de hacer crecer y mantener la plataforma y ayudará a los empresarios a desarrollar evaluaciones más realistas del potencial de la plataforma para captar valor.

En cuanto a Didi y Uber, nuestros análisis no dan muchas esperanzas. Sus redes están formadas por muchos grupos altamente locales. Ambos se enfrentan a una proliferación desenfrenada de múltiples localizaciones, lo que podría empeorar a medida que más rivales entren en los mercados. Las oportunidades de unir redes —su mayor esperanza— hasta ahora solo han tenido un éxito limitado. Solo han podido establecer puentes con otros negocios altamente competitivos, como la entrega de comida y la venta de aperitivos. (En 2018) Uber llegó a un acuerdo para colocar las máquinas expendedoras de aperitivos de Cargo en sus vehículos, por ejemplo.) Y el inevitable aumento de los taxis autónomos probablemente dificulte a Didi y Uber mantener su capitalización bursátil. Las propiedades de la red están superando la escala de la plataforma.