Por qué los gastos de venta, generales y administrativos no siempre funcionan

Con el aumento de la competencia mundial, las empresas de fabricación estadounidenses están analizando sus costes no relacionados con la fabricación mucho más de cerca de lo que lo han hecho tradicionalmente y por una buena razón. Durante los últimos diez años, los gastos de venta, generales y administrativos (SG&A) han aumentado como porcentaje del coste total de la actividad empresarial. Hoy en día, debido al aumento de las ventas, la publicidad, el almacenamiento y otros costes, no es inusual que los gastos de venta, venta y administración se acerquen a los 50% o más de los costes de fabricación de una empresa. En el sector de alta tecnología, los gastos de venta, generales y administrativos pueden acercarse fácilmente a los 100% de los gastos de fabricación.

Para lograr un mejor control de los costes no relacionados con la fabricación, los ejecutivos de fabricación están desarrollando medidas más precisas de sus gastos de venta, generales y administrativos. Sin embargo, muchas empresas de fabricación siguen cometiendo el error de confiar en métodos de «talla única» para asignar los gastos de venta, generales y administrativos. He observado este proceso muchas veces a lo largo de mi trabajo como consultor de costes de fabricación. Se puede encontrar en todos los sectores y en las empresas que están bien gestionadas en otros aspectos.

En las organizaciones que adoptan un enfoque de línea de producción para los gastos de venta, generales y administrativos, el controlador suele utilizar el porcentaje de ventas, el coste de venta o algún otro método de asignación arbitrario. Cuando se utiliza el porcentaje de ventas, uno de los métodos más comunes, el controlador corporativo simplemente divide los ingresos totales por ventas corporativas entre los gastos totales de venta, generales y administrativos de la empresa y aplica el porcentaje resultante a todas las líneas de productos. Si, por ejemplo, los gastos de venta, generales y administrativos de la empresa son de 10% de sus ingresos por ventas, entonces ese es el porcentaje que el controlador de la empresa cobrará a cada línea de productos en función de sus ventas. Según el método del coste de venta, el controlador cobra a cada línea de productos un importe, de venta, generales y administrativos en función de su participación en los costes de fabricación (materiales, mano de obra directa y gastos de fábrica).

Si bien el uso de métodos tan estandarizados y generalizados simplifica la contabilidad de costes de venta, generales y administrativos para los contadores de las empresas que trabajan bajo la presión de tener que cumplir los plazos de presentación de informes financieros, estas medidas arbitrarias pueden distorsionar la rentabilidad de las diferentes líneas de productos y segmentos de mercado de la empresa. Se pueden inflar las ganancias y subestimar las pérdidas utilizando métodos de contabilidad generales y administrativos generalizados. Si bien son posibles diversas distorsiones, hay, como veremos, varias formas de corregirlas.

Distorsiones en los costes de los materiales

Cuando los costes de las materias primas de una empresa varían mucho entre sus líneas de productos, se pueden producir graves distorsiones en los costes de venta, generales y administrativos si los contadores utilizan métodos de asignación convencionales del porcentaje de ventas o el coste de venta.

El presidente de una empresa de artículos de costura que conozco estaba perplejo por la rentabilidad de su línea de artículos de lana. Aunque sus ventas de artículos de lana aumentaban de manera constante, la línea mostraba pérdidas. Como la lana tenía un coste de materiales más alto que los demás productos de la empresa, tenía un margen bruto bajo. El presidente descubrió que las ganancias de la línea de artículos de lana estaban siendo penalizadas porque el uso por parte de la empresa de la fórmula del porcentaje de gastos de venta significaba que el alto coste de los materiales de la lana se tradujo en una exageración de sus gastos de venta, generales y administrativos.

El controlador de la empresa sugirió que utilizaran una ratio de costes de conversión, que eliminaría las distorsiones de beneficios causadas por las diferencias en los costes de las materias primas. Para calcular la tasa de conversión, el controlador sumó la mano de obra y los gastos generales directos de fábrica de la empresa y los dividió entre los gastos totales de venta, generales y administrativos. Utilizó la ratio de conversión resultante para asignar los costes de venta, generales y administrativos a cada línea de productos en función de la mano de obra y los gastos generales directos de fábrica de cada línea. Ahora, la línea de artículos de lana mostró beneficios, mientras que las otras líneas mostraron una reducción de los ingresos netos.

Aunque la ratio de costes de conversión suele suponer una mejora con respecto al método del porcentaje de ventas, también tiene distorsiones integradas y, por lo tanto, debe utilizarse con precaución. Si una empresa tiene determinadas líneas de productos con un alto porcentaje de componentes acabados que se compran a vendedores, esas líneas incurrirán en costes de conversión mucho más bajos. Sus gastos de venta, generales y administrativos estarían subestimados y su rentabilidad exagerada.

Ajustar los costes de venta, generales y administrativos

¿Hay un método mejor? Dado que cualquier medida generalizada (incluida una ratio de conversión) puede provocar distorsiones en la percepción de la rentabilidad, la mejor solución es desarrollar un método de asignación ajustado que permita medir con mayor precisión los costes de venta, generales y administrativos incurridos por cada una de las líneas de productos de la empresa. Cada uno de los siguientes casos ilustra cómo se puede evitar un tipo específico de distorsión utilizando información más precisa sobre los costes de venta, generales y administrativos.

Distorsiones en la línea de productos

Ante la intensificación de la competencia nacional y extranjera, la alta dirección de una empresa de electrónica decidió revisar sus costes de fabricación y no fabricación. Como parte de esa reseña, analizó cómo los contadores de la empresa calculaban los gastos de venta, generales y administrativos de cada una de las principales líneas de productos de la empresa.

Hasta ese momento, el personal de contabilidad de la empresa utilizaba el método del porcentaje de ventas para asignar los gastos de venta, generales y administrativos a cada una de las divisiones de fabricación. Algunos directores de división no estaban satisfechos con el resultado, entre ellos el vicepresidente de la división de televisión. Se quejó de que los gastos de venta, generales y administrativos de su división estaban exagerados porque su línea de productos utilizaba componentes acabados costosos, como tubos y gabinetes.

El problema se debió a que estos componentes tenían un alto porcentaje de contenido de material en el precio de venta. Esto aumentó la asignación de gastos de venta, generales y administrativos de su división en comparación con otras divisiones, cuyo contenido de materiales era mucho más bajo como porcentaje de las ventas. Como parte A de Prueba I muestra, la línea de televisión tuvo una pérdida antes de impuestos del 3,9%% mediante el método del porcentaje de ventas. Su participación en el total de gastos de venta, generales y administrativos corporativos fue del 24%% durante ese período. Para medir con mayor precisión el rendimiento de las ganancias y pérdidas de cada línea, un especialista de marketing y otro de los servicios de fabricación desarrollaron una fórmula de asignación de gastos de venta, generales y administrativos más precisa.

Anexo I Cómo los métodos de asignación de costes de venta, generales y administrativos afectan a las ganancias antes de impuestos

El especialista en marketing señaló que había información fiable disponible para desglosar los gastos de venta de cada línea de productos. Totalmente 90% del coste de venta consistía en gastos de nómina. Una vez que el especialista identificara las líneas de productos que gestionaban los distintos vendedores, se pudieron calcular los costes anuales de nómina de cada línea de productos. El componente restante no relacionado con la nómina, 10% del coste, se asignó sobre la misma base que los otros 90%. Los costes de almacenamiento podrían asignarse a cada línea de productos contando el número de compartimentos utilizados para almacenar cada producto. Entonces, las tasas porcentuales de utilización del espacio podrían calcularse por línea de productos.

Los gastos de publicidad seguirían asignándose según el tradicional porcentaje de ventas, ya que las campañas de publicidad de la empresa normalmente promocionaban a la empresa y a toda su línea de productos en su conjunto. La asignación de los costes de promoción tampoco supuso ningún problema, ya que las promociones siempre se realizaban por líneas de productos individuales.

El especialista en servicios de fabricación recomendó que el departamento de compras corporativo cobrara a cada línea de productos según la cantidad de material que utilizara realmente. Anteriormente, las compras corporativas consolidaban la compra de materiales de gran volumen utilizados en todas las líneas de productos. Recomendó que el departamento de relaciones laborales cobrara a cada línea de productos según su participación porcentual en el número total de empleados. Por último, sugirió que los costes de contabilidad corporativa y procesamiento de datos se distribuyeran entre las distintas líneas de productos de la siguiente manera:

Los gastos de nómina se cobrarían en función del número de empleados de cada división.

Los costes de facturación de los clientes se asignarían según el número de facturas o líneas de facturación de cada división.

Los informes de ventas preparados por el personal corporativo se asignarían en función de la misma proporción utilizada para cobrar los gastos de la oficina de ventas a cada línea de productos.

Los gastos de auditoría interna se cobrarían a cada línea de productos multiplicando el número de días de auditoría dedicados a cada división por los gastos diarios del auditor.

El especialista en servicios de fabricación también sugirió que los costes del control de calidad corporativo se dividieran según el número de empleados de control de calidad asignados a cada división. Otros servicios corporativos que no podrían cobrarse fácilmente a cada línea de productos podrían asignarse simplemente dividiendo esos costes entre el número de líneas de productos. Cada línea absorbería una cantidad igual de los costes en el supuesto de que estos servicios estuvieran disponibles por igual en todas las divisiones en cualquier momento.

La alta dirección implementó las recomendaciones de los especialistas. El impacto del nuevo método en la rentabilidad de cada una de las líneas de productos de la empresa se puede ver en la parte B del anexo I.

Los resultados confirmaron lo que el vicepresidente a cargo de la división de televisión sospechaba desde hacía tiempo: el desempeño financiero de su división se había reducido debido a la antigua medida de asignación de gastos de venta, generales y administrativos. El método de venta, generales y administrativos específicos para cada producto redujo la participación de su división en los gastos de venta, generales y administrativos corporativos del 24%% a 17,2% y las pérdidas antes de impuestos de su división desde el 3,9%% a 1.4%. El nuevo método también permitió casi duplicar los beneficios de la división de tubos de rayos catódicos, pasando de 5,4% a 9,1%.

Distorsiones de los segmentos de mercado

Es posible que el sistema de contabilidad de costes de una empresa tampoco capture con precisión los costes de venta, generales y administrativos de la venta a diferentes segmentos del mercado. Un fabricante de cables de alimentación, interruptores, enchufes y otros aparatos eléctricos que se vende a tres segmentos de mercado diferentes: fabricantes de equipos originales, puntos de venta (mercado de recambios) y contratistas de edificios (mercado de distribuidores). En el pasado, la empresa no había hecho ningún esfuerzo por analizar sus costes de venta, generales y administrativos por segmento de mercado; simplemente calculaba un porcentaje fijo de gastos de venta, generales y administrativos con respecto a todas las ventas. El controlador de la empresa finalmente reconoció la necesidad de asignar los costes de venta, generales y administrativos en función de los costes reales de venta en cada mercado. Una información más precisa sobre los costes de venta, generales y administrativos daría a la alta dirección una mejor imagen de la verdadera rentabilidad de los diferentes segmentos del mercado.

El controlador pidió a los gerentes de los distintos departamentos que calcularan los costes de publicidad, almacenamiento, venta y otros costes no relacionados con la fabricación para los tres segmentos del mercado. Los costes de almacenamiento, por ejemplo, podrían repartirse según el espacio utilizado para atender a los diferentes grupos de mercado. Las horas que pasaba la fuerza de ventas sobre el terreno también se registraban y asignaban a los diferentes segmentos del mercado.

Como Prueba II muestra que el nuevo método de asignación de gastos de venta, generales y administrativos reveló disparidades sustanciales en los costes entre los tres segmentos de la mayoría de las categorías de gastos, disparidades que no se deben a las diferencias en los tipos de productos eléctricos que se venden en cada mercado.

Anexo II Costes de venta, generales y administrativos detallados por segmento de mercado

Los costes de flete, embalaje y almacenamiento, por ejemplo, eran mucho más bajos en el mercado OEM que en los otros dos mercados. La razón, descubrió el controlador, es que los OEM suelen hacer pedidos al por mayor. Los costes de embalaje y flete para el mercado de recambios eran mucho más altos porque los pedidos que hacen las ferreterías y otros minoristas suelen ser más pequeños y variados. El coste de vender en el mercado OEM también era más bajo porque los vendedores de la empresa no tenían que llamar a las cuentas OEM con tanta frecuencia como a las cuentas de los otros dos mercados. Lo que la alta dirección aprendió fue que el mercado OEM era más rentable de lo que se había supuesto.

Distorsiones causadas por el bajo volumen

El método del porcentaje de ventas para asignar los gastos de venta, generales y administrativos puede resultar especialmente problemático cuando las ventas de una línea de productos representan un porcentaje muy pequeño de las ventas totales. El CEO de una empresa de fabricación de gafas de sol decidió añadir una línea de peinetas. Como la demanda de gafas de sol es estacional, tenía exceso de capacidad en sus máquinas de moldeo de plástico. No incurriría en gastos de venta adicionales, ya que sus vendedores podrían vender fácilmente la línea de peinetas al llamar a sus cuentas de gafas de sol.

El CEO le dijo al controlador que cobrara a la línea de peine su parte justa de los gastos de venta, generales y administrativos, y el controlador lo hizo utilizando el método del porcentaje de ventas. El grupo de marketing había proyectado que los peines representarían 15% de la empresa$ 21,5 millones en ingresos totales y el controlador utilizó ese porcentaje para calcular la participación de la línea de peines en los gastos de venta, generales y administrativos (la participación de la línea de peines en los ingresos era pequeña porque su coste unitario era mucho más bajo que el de la línea de gafas de sol).

Los gastos de venta, generales y administrativos de la empresa (excluidas las comisiones de venta) se calcularon como un coste mensual fijo. Según las proyecciones de ventas, el total de gastos de venta, generales y administrativos ascendería a aproximadamente$ 3,8 millones al año (o 18)% de las ventas totales). El mando repartió 15% del cargo mensual de gastos de venta, generales y administrativos ($ 48.462) a Peines y 85% ($ 274 620) a gafas de sol.

La baja participación de la línea combinada en los ingresos totales provocó fluctuaciones erráticas en su rentabilidad. Cuando las ventas de gafas de sol cayeron fuera de temporada, el efecto en la participación de la línea de peines en las ventas aumentó, debido al menor porcentaje de ingresos de la línea de peines. El coste de venta, generales y administrativos de las gafas de sol no varió más de tres puntos porcentuales, de 11% del 14 de abril al 14% en junio. En marcado contraste, el coste de los peines, gastos de venta, generales y administrativos pasó de 21% del 13 de abril al 13% en junio.

Como le explicó el controlador al CEO, la errática rentabilidad de la línea de peines se debió al aumento del impacto del fuerte cambio en la venta de gafas de sol en el porcentaje de ingresos de la línea de peines. Esto provocó que se cobraran de más los peines por gastos de venta, generales y administrativos. Se necesitaron más esfuerzos de venta para vender gafas de sol; los costes de publicidad, promoción y embalaje también eran mucho más altos para las gafas de sol.

El mando resolvió el problema cargando la línea del peine a 5% del total de los gastos de venta, generales y administrativos corporativos. Esto redujo la variabilidad de los gastos de venta, generales y administrativos de la línea combinada de 7% de rebajas del 4 al 4 de abril% de rebajas en junio. Explicó que, aunque la rentabilidad seguiría variando mes a mes, las cifras de beneficios de los peines serían más precisas y estables si se utilizara la nueva cifra porcentual, más realista, de gastos de venta, generales y administrativos.

Cuando las empresas se basan en métodos de contabilidad de costes indiferenciados y de «talla única» sin tener en cuenta las importantes diferencias entre las líneas de productos y los mercados, las medidas de la rentabilidad pueden distorsionarse. Dado que los costes de venta, generales y administrativos pueden variar ampliamente según los productos o mercados de la empresa, los métodos más precisos de asignación de los gastos de venta, generales y administrativos permitirán a la dirección una lectura más precisa de los beneficios de cada línea de productos.

Sin embargo, hay una advertencia importante que hacer. Los controladores corporativos deben decidir hasta dónde desglosar los gastos de venta, generales y administrativos. Puede que no valga la pena, por ejemplo, contar el número de llamadas telefónicas realizadas o las horas que el vendedor dedica al campo por cuenta a la hora de asignar los costes de venta a una línea de productos. Demasiado refinamiento puede imponer costes de mantenimiento de registros injustificables.

Sin embargo, se puede argumentar con razón que se realicen desgloses razonablemente detallados, ya que en la mayoría de los casos los desgloses porcentuales de gastos de venta, generales y administrativos solo tendrán que hacerse una vez durante el año, cuando se elabore el plan financiero anual. Con medidas de costes y beneficios más precisas, la dirección puede saber qué líneas de productos y mercados merecen más los recursos y la atención corporativos.