Por qué la gente realmente deja sus trabajos

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La gente no deja un trabajo, dice el refrán, deja un jefe. Lo hemos oído tantas veces que cuando empezamos a rastrear por qué los empleados abandonan Facebook, todo apostaba por los gerentes. Pero los resultados de nuestra encuesta de compromiso contaban una historia diferente: cuando queríamos quedarnos con la gente y se fueron de todos modos, no fue por su gerente, al menos no de la manera que esperábamos.

Por supuesto, las personas tienen más probabilidades de saltar barco cuando tienen un jefe horrible. Pero llevamos años trabajando para seleccionar y desarrollar buenos directivos en Facebook, y la mayoría de los encuestados dijeron que estaban contentos con los suyos. La decisión de salir fue por el trabajo. Se fueron cuando su trabajo no era agradable, sus puntos fuertes no los utilizaban y no estaban creciendo en sus carreras.

En Facebook, la gente no deja a un jefe, deja un trabajo. ¿Y quién es el responsable de lo que es ese trabajo? Gerentes.

Si quiere conservar a su gente, especialmente a sus estrellas, es hora de prestar más atención a la forma en que diseña sus obras. La mayoría de las empresas diseñan trabajos y luego colocan a la gente en ellos. Nuestros mejores directivos a veces hacen lo contrario: cuando encuentran gente con talento, están dispuestos a crear puestos de trabajo en torno a ellos.

Trabajando con nuestro equipo de análisis de personal, analizamos los datos de las encuestas para predecir quién se quedaría o se iría en los próximos seis meses y, de paso, aprendimos algo interesante sobre los que al final se quedarían. Encontraron que su trabajo era agradable un 31% más a menudo, utilizaron sus puntos fuertes un 33% más a menudo y expresaron un 37% más de confianza en que estaban adquiriendo las habilidades y experiencias que necesitan para desarrollar sus carreras. Esto pone de relieve tres formas clave en las que los directivos pueden personalizar las experiencias para sus empleados: permitirles hacer un trabajo que les guste, ayudarlos a aprovechar sus puntos fuertes y crear un camino para el desarrollo profesional que se adapte a las prioridades personales.

Creando trabajos para disfrutar

Muchos de nosotros tenemos llamadas sin respuesta en el trabajo, pasiones que no pudimos perseguir en nuestras carreras. Ya sea que nos falte el talento, la oportunidad o los medios para convertirlos en nuestras ocupaciones, tener una carrera diferente no hace que estas pasiones desaparezcan. Persisten, como la versión profesional de El que se escapó. Y dado que pasamos la mayoría de nuestras horas de vigilia en el trabajo, no siempre hay tiempo para dedicarse a estas llamadas sin respuesta como pasatiempo. Así que buscamos formas de llevar nuestra pasión a nuestro trabajo. Personalmente, conocemos a un abogado que perdió su sueño de ser piloto y, por lo tanto, buscó casos de aviación, y a un profesor que dejó su carrera musical pero trae una guitarra a clase. Pero dentro de las organizaciones, las personas suelen necesitar apoyo para crear su trabajo.

Los gerentes pueden desempeñar un papel importante en el diseño de trabajos motivadores y significativos. Los mejores hacen todo lo posible para ayudar a las personas a hacer un trabajo que les guste, incluso si eso significa rotarlos para que no ocupen puestos en los que sobresalen. Hace unos años, una de las directoras de Facebook, Cynthia, dirigía un gran equipo de socios comerciales de recursos humanos. Se dio cuenta de que no dedicaba su tiempo a lo que más le gustaba: resolver problemas con sus clientes. Había asumido más responsabilidades al frente de un equipo grande debido a su fortaleza como asesora de confianza para algunos de los principales líderes de Facebook. Pero una vez que estuvo en el trabajo, se dio cuenta de que significaba hacer menos del trabajo que le daba energía.

Con el apoyo de su entrenador, Cynthia contrató a alguien nuevo en el equipo, con la visión a largo plazo de pedirle que dirigiera el equipo y, luego, volver a su puesto de colaboradora individual. Cynthia no solo contrataba a un subordinado directo, sino que contrataba a su futuro jefe. Cuando la nueva contratación aumentó y quedó claro que disfrutaba de los elementos organizativos y de gestión de personas de su trabajo, Cynthia y ella hicieron el cambio. Cynthia ahora está prosperando, resolviendo problemas con los clientes que tanto quiere, y su nueva empleada es la líder del equipo. Mantener a Cynthia en Facebook era mucho más importante para su gerente que mantenerla en un puesto determinado.

Con demasiada frecuencia, los gerentes no saben lo suficiente sobre el trabajo del que disfruta la gente. Se extiende en las entrevistas de fin de servicio, una práctica habitual en todos los departamentos de recursos humanos para averiguar por qué las personas con talento se van y qué las habría convencido de quedarse. Pero, ¿por qué esperar a que salgan por la puerta? Uno de nosotros, Adam, ha trabajado con empresas de varios sectores para diseñar entrada entrevistas. En la primera semana de trabajo, los directivos se sientan con sus nuevos empleados y les preguntan sobre sus proyectos favoritos que han realizado, los momentos en los que se sienten con más energía en el trabajo, los momentos en los que se encuentran totalmente inmersos en un estado de flujo y las pasiones que tienen fuera de su trabajo. Con ese conocimiento, los directivos pueden crear funciones atractivas desde el principio.

Aportando puntos fuertes infrautilizados

En un mundo dominado por la especialización, hemos superado con creces la era del Hombre del Renacimiento. Cada mil años vemos uno. Marie Curie ganó un premio Nobel por su trabajo pionero en física y luego se llevó otro en química. Richard Feynman transformó la electrodinámica, decodificó los jeroglíficos mayas y rompió cajas fuertes en su tiempo libre. Aunque pocos alcanzan este nivel de logros en varios campos, muchas personas con talento son polímatas. En Facebook, nuestro director de diversidad es un exabogado, periodista y presentador de programas de entrevistas; uno de nuestros líderes de comunicación solía cantar en una banda de rock y uno de nuestros directores de producto es un antiguo profesor. Lamentablemente, las descripciones limitadas de los puestos que crean las empresas limitan su capacidad de utilizar toda la gama de habilidades de sus empleados.

Los gerentes inteligentes crean oportunidades para que las personas utilicen sus puntos fuertes. Para ver cómo puede funcionar eso, consideremos a Chase, que recientemente trabajó como ingeniero de software en Instagram. Hace unos seis meses, cuando su equipo hizo una rápida iteración de productos para introducir nuevas herramientas y formatos, Chase ayudó al equipo a obtener resultados excepcionales. Pero terminó el proyecto sin el extenso trabajo de codificación e interfuncional, y empezó a preguntarse si había otras formas de contribuir. Al hablar con su gerente, Lu, se dio cuenta de que, si bien tenía una sólida formación técnica, lo que más destacaba era en la creación de prototipos para ayudar a demostrar los conceptos con rapidez y, luego, en la iteración. Pero Instagram no tenía ningún papel que combinara este conjunto de habilidades y Chase no tenía un historial en el trabajo de diseño tradicional.

Lu convenció al equipo de diseño de que se arriesgara y permitiera a Chase probar un nuevo puesto durante un «hackamonth». Durante ese tiempo, Chase se asoció con Ryan, un jefe de diseño de productos, para crear rápidamente varios prototipos que probaron formas novedosas de capturar y compartir. Su éxito no solo lo llevó a ocupar un nuevo puesto que aprovechó sus puntos fuertes, sino que también creó las condiciones para crear un equipo más amplio de colaboradores con habilidades e intereses similares. Según Lu, «El cambio a este puesto fue una obviedad para Chase y una victoria para Instagram. Lo único que faltaba era el esfuerzo para que esto sucediera».

Crear nuevos roles no es la única manera de permitir que las personas aprovechen sus puntos fuertes. En un mundo conectado, una gran parte de la realización del trabajo consiste en buscar y compartir conocimientos. Algunas estimaciones sugieren que los trabajadores del conocimiento gastan más de una cuarta parte de su tiempo buscando información. Depende de los gerentes ayudarlos a decidir a quién acudir. A medida que los directivos aprendan quién sabe qué, pueden unir los puntos o, mejor aún, crear un buscador base de datos de expertos. El objetivo es mostrar los puntos fuertes de los empleados para que la gente sepa con quién contactar.

Hacer posible apoyarse en el trabajo y en casa

En demasiadas situaciones, abrir una puerta en nuestras carreras significa cerrar una en nuestra vida personal. El proyecto especial que aleja las noches de cita de nuestros socios. La gran promoción que les quita los fines de semana a nuestros hijos. El nuevo papel en todo el país que nos aleja de nuestras familias.

En Facebook, nuestros mejores directivos trabajan con las personas para minimizar estas compensaciones mediante la creación de oportunidades profesionales que se adapten a las prioridades personales. He aquí un ejemplo.

Shona, directora de una agencia, regresaba de la licencia de maternidad para ocupar un puesto mundial en el que las zonas horarias entraban directamente en conflicto con su paternidad. Con su gerente, Shona desarrolló un plan de priorización para los viajes. Para cualquier cosa que fuera importante pero no esencial, trabajó con sus colegas regionales para garantizar la cobertura de las reuniones. El gerente de Shona también la puso en contacto con un mentor en un puesto global que la guió en su transición. En palabras de Shona: «Este profundo nivel de apoyo me dio la confianza necesaria para volver a trabajar plenamente presente y también para estar ahí para mi hija». Los gerentes que brindan este tipo de apoyo encontrar que su gente no solo entregue sino que también se quede más tiempo, son orgulloso del lugar donde trabajan.

La gente deja sus trabajos y depende de los gerentes diseñar trabajos que sean demasiado buenos para dejarlos. Los grandes jefes se las arreglan escudos — protegen a sus empleados de la toxicidad. También abren las puertas a tareas y oportunidades de aprendizaje significativas, ya que permiten a sus personas recibir energía con sus proyectos, dar lo mejor de sí y avanzar profesionalmente sin dar pasos atrás en casa. Cuando tiene un gerente que se preocupa por su felicidad y su éxito, su carrera y su vida, termina con un trabajo mejor y es difícil imaginarse trabajar en otro lugar.