Por qué las personas pierden la motivación y qué pueden hacer los directivos para ayudar

Brandon Lyon/Getty Images

En algún momento, cada líder ha tratado con una persona —o, lo que es peor, con un grupo de personas— que ha perdido la motivación. Es frustrante, ¿no? Por mucho que hayamos estado ahí, a veces es difícil simpatizar con otras personas que están desconectadas del trabajo y, como resultado, son improductivas. A veces, vemos su infelicidad como un bicho en su composición mental y, por lo tanto, creemos que deberían ser capaces de aguantarlo y salir de ello.

Aunque es fácil caer en esta mentalidad como líder, este tipo de pensamiento es contraproducente e ignora las razones subyacentes por las que las personas pierden la pasión por lo que hacen (o nunca la encuentran para empezar).

Para llegar al meollo del problema, es crucial entender que, como seres humanos, queremos sentirnos motivados y encontrar significado a las cosas que hacemos. Es parte de nuestra biología. De hecho, hay una parte de nuestro cerebro llamada sistema de búsqueda eso crea los impulsos naturales para aprender nuevas habilidades y asumir tareas desafiantes pero significativas. Cuando seguimos estos impulsos, recibimos un descarga de dopamina — un neurotransmisor relacionado con la motivación y el placer, que nos hace querer realizar estas actividades aún más. Y, cuando nuestros sistemas de búsqueda estén activados, sentimos más motivado, decidido y entusiasta. Nos sentimos más vivos.

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Explorar, experimentar, aprender: esta es la forma en que debemos vivir y trabajar. El problema es que demasiados trabajadores no pueden participar en estas actividades porque la forma en que se dirigen nuestras organizaciones les impide hacerlo.

Tomemos como ejemplo a Tom, un desarrollador de sitios web al que conocí en una misión de consultoría en una firma de contabilidad. Cuando contrataron a Tom, recién salido de la universidad, estaba entusiasmado porque le habían dicho que había oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Pero la luna de miel no duró mucho. «Pronto descubrí que mi supervisor no tenía tiempo ni paciencia para experimentar», me dijo. «Le preocupaba más el protocolo que el desarrollo personal. Es como si tuviera miedo de que pruebe cosas nuevas porque puede que no salga exactamente según lo previsto. No me deja mucho espacio para aprender».

Al principio, Tom no se dejó disuadir. Se esforzó por mejorar algunos procesos e intentó dar un poco de personalidad a su trabajo. Pero como el jefe de Tom estaba bajo presión para cumplir una serie de métricas del sitio web, no tuvo la flexibilidad de implementar sus ideas. A medida que las semanas se convertían en meses, el trabajo de Tom se hizo rutinario y aburrido y, como resultado, dejó de trabajar.

No debemos culpar a Tom por su reacción, porque reaccionó de la manera en que todos diseñado reaccionar. Cerrar es la manera de nuestro cuerpo de decirnos que estamos destinados a hacer cosas mejores. Para seguir explorando y aprendiendo. Esta es nuestra biología, forma parte de nuestro inconsciente adaptativo saber que nuestro potencial humano se está desperdiciando.

La clave para los líderes es encontrar formas de activar los sistemas de búsqueda de los empleados. Pero, ¿cómo lo hace? Si es como el jefe de Tom, es probable que haya obstáculos organizativos en el camino, muchos de los cuales probablemente estén fuera de su control. No suele ser posible ignorar las métricas de rendimiento o superar las políticas y la burocracia.

A pesar de estas dificultades, los líderes pueden activar los sistemas de búsqueda de sus empleados sin una gran reforma de las políticas y la cultura de toda la organización. Y, según mi experiencia trabajando con líderes de todo el mundo, puede alcanzar los objetivos empresariales y, al mismo tiempo, mejorar la vida de los empleados. Hay tres pequeños pero importantes empujones que activan los sistemas de búsqueda de los empleados: animarlos a aprovechar sus puntos fuertes, crear oportunidades para experimentar y ayudarlos a personalizar el propósito del trabajo.

Autoexpresión

Los filósofos nos han dicho durante milenios que las personas tienen un impulso innato de mostrar a los demás quiénes son en realidad, pero de alguna manera la vida organizacional a menudo va en contra del deseo humano de autoexpresión. Incluso hoy en día, cuando ensalzamos las virtudes de la creatividad y la innovación, seguimos viendo puestos burocráticos, funciones inflexibles y sistemas de evaluación estandarizados que generan ansiedad en lugar de entusiasmo y autoexpresión.

Ninguno de nosotros quiere simplemente realizar comportamientos preprogramados una y otra vez. Tenemos un profundo deseo de utilizar nuestras habilidades y perspectivas únicas para tomar nuestras propias decisiones sobre cómo ayudar a nuestros equipos a tener éxito. Cuando se pide a las personas que piensen en sus mejores rasgos, se activan sus sistemas de búsqueda. Las investigaciones muestran que cuando las personas identifican y utilizan sus puntos fuertes únicos, se sienten más vivas.

Los líderes pueden ayudar a los empleados a dar lo mejor de sí mismos sin cambiar el marco de sus trabajos. Por ejemplo, en un estudio Dialogé con mis colegas y descubrimos que pedir a los nuevos empleados que escribieran y compartieran historias sobre las veces que estaban en su mejor momento les hacía sentir más cómodos siendo ellos mismos con sus compañeros de trabajo y que se valoraban sus puntos fuertes únicos. Los resultados mostraron que los recién llegados a bordo de esta manera hacían que los clientes estuvieran más felices y tenían muchas menos probabilidades de dejar de fumar en el futuro.

Los empleados quieren que se les valore por las habilidades y perspectivas únicas que aportan, y cuanto más pueda reforzar esto y recordarles su papel en la empresa en general, mejor. Y no se necesita mucho. Tanto en Make-A-Wish como en Novant Health, por ejemplo, los líderes alentaron a los empleados a crear los suyos propios títulos de trabajo, una medida que llevó a las personas a destacar sus contribuciones únicas a sus equipos.

Experimentación

Una segunda forma de activar los sistemas de búsqueda de las personas es crear una «zona segura» experimental que incluya el juego y los vínculos sociales de apoyo. Jugar no solo estimula el sistema de búsqueda, sino que también hace que la ansiedad y el miedo vuelvan a su lugar.

Las emociones positivas son importantes por derecho propio, por supuesto. Pero no es solo esa obra «se siente bien». Las zonas seguras experimentales crean motivaciones intrínsecas, que son mucho más poderosas que las extrínsecas porque dan rienda suelta a la creatividad. Las empresas son más ágiles cuando animan a los empleados a idear nuevos enfoques y a probarlos, y luego reciben comentarios sobre la forma en que el entorno respondió a sus ideas.

La investigación tiene claro que encuadrar el cambio y la innovación como una oportunidad para experimentar y aprender es mejor que enmarcarlos como una situación de rendimiento, lo que hace que las personas se pongan ansiosas, reacias al riesgo y estén menos dispuestas a persistir en las dificultades. Por ejemplo, los empleados de una planta de fabricación de electrodomésticos en Italia aprendieron sobre la fabricación ajustada jugando con piezas de Lego en lugar de con estufas. Luego experimentaron con la transformación de su propia línea de producción mediante las nuevas técnicas. En dos semanas, el equipo de producción hizo suya la fabricación ajustada, reduciendo los defectos internos en un 30% y mejorando la productividad en un 25%.

Propósito

La sensación de propósito no proviene solo de curar las enfermedades y mejorar el mundo. La sensación de propósito también se aviva cuando podemos ver la causa y el efecto entre nuestras aportaciones y el progreso de nuestro equipo. Por ejemplo, el sentido de propósito se dispara cuando podemos ofrecer información a nuestro equipo sobre el medio ambiente y lo que podría funcionar mejor. Del mismo modo, tenemos un propósito cuando podemos comprobar de primera mano cómo nuestras contribuciones únicas ayudan a otras personas y permiten que el equipo progrese.

Por ejemplo, cuando los líderes llevaron a los estudiantes becados a un centro de llamadas para dar las gracias a los recaudadores de fondos por el dinero recaudado, los recaudadores de fondos se hicieron más persistentes e hicieron muchas más llamadas en sus turnos. Y, porque eran más conectado personalmente al por qué de su trabajo, cada convocatoria fue mucho más eficaz: recaudaron una media de 9.704,58 dólares frente a los 2.459,44 dólares de los recaudadores de fondos que no hablaron con un estudiante becado.

Tenga en cuenta que inculcar un sentido de propósito no funciona cuando es «único». No puede ser simplemente un discurso de altos líderes que hablen durante las reuniones del ayuntamiento sobre por qué sus productos ayudan a los clientes. El propósito funciona mejor cuando los empleados pueden interactuar directamente con las personas a las que afectan en su trabajo. Por ejemplo, se anima a los empleados de Microsoft a pasar tiempo con los clientes, entendiendo sus problemas y cuestiones de primera mano. Un gerente de cuentas pasó una semana en la calle con agentes de policía, por ejemplo, intentando entender cuándo y dónde los datos remotos podían ayudarlos. Otro director de cuentas pasó dos días en un hospital para entender lo que realmente significaría dejar de usar papel.

No se necesita mucho para iluminar nuestros sistemas de búsqueda. Para los líderes, el resultado es que el potencial ya está fluyendo por debajo de la superficie. Y no se necesitan discursos encantadores ni motivadores para aprovechar esa energía; lo único que se necesita es un esfuerzo concertado para infundir la autoexpresión, la experimentación y un propósito personalizado en todo lo que hacemos.