Por qué los nuevos líderes deben desconfiar de las victorias rápidas

Personal de HBR/Clare Jackson/EyeEm/Getty Images

Tan pronto como ocupa un puesto importante en una empresa que necesita mejorar significativamente su forma de operar, hay presión para empezar rápido.

Sin embargo, la mejor manera de triunfar, paradójicamente, es ir más despacio.

Las fuerzas que empujan en la otra dirección, hacia la hipervelocidad, son poderosas, por supuesto. Debe demostrar que es el líder adecuado haciendo que la organización obtenga mejores resultados, y pronto. Por eso lo trajeron.

Así que, se propuso ganar desde el principio en lo que parecen áreas obvias de corregir: por el lado de los costes, quizás la velocidad de los procesos de producción, y por el lado de los ingresos, el tamaño de la fuerza de ventas.

Pero apresurarse a ganar pronto, incluso en áreas que no parecen controvertidas, puede resultar inesperadamente peligroso. Esto se debe a que cuando un nuevo líder se afianza, los cambios no tienen que ver solo con la eficiencia o los ingresos, sino también con la sensación de vulnerabilidad e incertidumbre de las personas sobre lo que los cambios significarán para ellas.

No importa lo sofisticado y maduro que sea el nuevo líder, apresurarse demasiado rápido hacia victorias tempranas puede privar al nuevo líder de la visión necesaria para entender la cultura y construir relaciones. Como consecuencia, las victorias rápidas pueden deshacer pronto o pueden generar nuevos problemas de liderazgo.

Reducir la velocidad deliberadamente le permite aclarar qué es lo que más quieren las personas que lo rodean, los efectos de su comportamiento, las fuentes de resistencia y las ramificaciones de sus decisiones. El resultado: tendrá más control sobre el ritmo de su transición a nuevas responsabilidades de liderazgo y la transición de la empresa a su nueva era.

El nuevo líder que empieza demasiado rápido

Para ver un ejemplo de la importancia de controlar el ritmo, veamos el caso de un ejecutivo al que llamaré Greg. A pesar de su talento y competencia, se permitió entrar en un ciclo de actividad negativo tras ser contratado en una gran empresa de bienes de consumo como director de operaciones y presunto sucesor del CEO, que tenía previsto jubilarse en 24 meses.

Greg se arremangó y se esforzó más que nunca, impulsando a la organización y a sí mismo. Para responder, estudió cada baraja de presentación y respondió a cada correo electrónico de inmediato. Para ser accesible, dijo que sí a cada reunión y a cada visita individual. Todo esto llevó tiempo, pero quería hacer todo lo posible para demostrar al consejo de administración —y a otros miembros de la empresa que habían sido ignorados— que era la elección correcta para ser el próximo CEO.

Sus proyectos rediseñaron la cadena de suministro para ahorrar costes y tiempo importantes, crearon una nueva estructura para acelerar la toma de decisiones y aumentar la flexibilidad, y mejoraron el proceso de nuevos productos. Los directivos se quejaron y el CEO no estaba tan entusiasmado como debería haber estado, pero Greg supuso que eran consecuencias de la inevitable resistencia al cambio. Lo que importaba era que la gente siguiera su plan y respondiera a sus instrucciones, y los resultados fueran buenos.

Para asegurarse de que estaba siendo claro, Greg tenía la costumbre de utilizar una especie de doble enfoque de comunicación, siguiendo cada solicitud con una explicación de esto es lo que quiero decir. Y funcionó: los subordinados escuchaban, asintieron con la cabeza y rara vez se resistieron.

A los 16 meses, mientras se preparaba para su evaluación de desempeño, Greg se preguntó qué tan grande sería su bonificación y cuándo lo nombrarían CEO. En cambio, le dijeron que el CEO se quedaría hasta que el CFO desarrollara las capacidades necesarias para sucederlo y que a Greg se le permitiría dimitir. El CEO reconoció que los cambios de Greg habían mejorado el rendimiento, pero no se había ganado la lealtad de la gente y su estilo no coincidía con la cultura de la empresa.

Greg aprendió por las malas que las personas en la cúspide rara vez fracasan por problemas estratégicos u operativos; normalmente se debe a que tienen poca conciencia de sí mismos y gestionan mal las relaciones.

Al ir a toda velocidad, Greg había malinterpretado las reacciones del CEO y había pasado por alto las señales de que los subordinados directos veían su intensidad como una forma de conseguir un ascenso más que de ayudarlos a ellos o a la empresa. Su comportamiento le impidió recibir comentarios y le costó el apoyo necesario para triunfar. Y esa doble técnica de explicación fracasó: la gente aprendió rápidamente que no tenía que hacer preguntas, dar comentarios ni siquiera pensar de forma creativa.

Cómo reducir la velocidad en un trabajo a alta velocidad

En Pensando, rápido y despacio, el psicólogo Daniel Kahneman explora las complejidades del juicio y sostiene que diferentes ritmos de toma de decisiones son mejores para diferentes desafíos. Las decisiones de lucha, huida o congelación deben ser intuitivas y rápidas. Pero las acciones que son complejas y requieren un juicio cuidadoso deben tomarse de forma más lenta y deliberada.

Para crear coaliciones, un nuevo líder debe reconocer que un traspaso desde arriba es inquietante para todos. Los empleados se preguntan cómo cambiarán las expectativas sobre ellos y los ejecutivos se preocupan por el efecto en sus bases de poder. Un nuevo líder tarda meses en disipar las preocupaciones y ganarse la lealtad, una realidad incluso para un líder que es ascendido desde dentro y, por lo tanto, es una cantidad conocida.

Los subordinados seguirán a un líder en el que puedan confiar. La decisión es un factor importante, pero más importante es el juicio sensato ante desafíos complejos e importantes. Los seguidores quieren que la líder escuche sus ideas y las fusione con las suyas, y quieren que aborde los problemas difíciles con cuidado. Esto requiere controlar la acción y reducir el ritmo.

Hay un puñado de técnicas que permiten al nuevo líder hacerlo. Se dividen en cinco categorías: controlar el flujo, reflejar, repetir, pregunta, y usar el silencio.

Controle el flujo. Como un nuevo líder hereda el sistema administrativo de su predecesor, el desajuste entre el ritmo del nuevo cargo y su estilo de toma de decisiones puede retrasar el progreso hacia los éxitos iniciales. Gestionar el flujo de información que llega a su oficina y a su cerebro es de vital importancia para el juicio que exigen las cuestiones más importantes. Eso puede ocurrir mucho más rápido con un paso estructural: crear un puesto de ayudante sénior, como un jefe de gabinete, que sea responsable de garantizar que le llegue la información correcta en el momento correcto y en el formato correcto.

Reflexionar. Controlar el flujo debería ofrecer más tiempo para reflexionar, de modo que pueda comprender mejor las sutilezas de las relaciones y el significado subyacente de la información que recibe. Es de gran ayuda contar con asesores de confianza, tanto internos como externos, que se dediquen a su éxito y tengan experiencia en áreas importantes para su agenda. Si no hay nadie con quien hablar confidencialmente cuando asume el cargo por primera vez, la siguiente mejor opción es hablar consigo mismo; ahí es donde entra en juego llevar un diario personal (consulte» Cuanto más alto sea su puesto, más necesitará llevar un diario”).

Las tres tácticas siguientes ayudan a controlar el ritmo de las interacciones.

Repito. Incluso si entiende perfectamente lo que se ha dicho en una reunión o debate individual, repita lo que ha oído. Del mismo modo, cuando quiera comprobar que lo han entendido, pida al oyente que repita lo que ha dicho. Además de permitir confirmar lo que se pretende, la repetición detiene momentáneamente el avance de la discusión y le da la oportunidad de pensar hacia dónde quiere llevar la conversación a continuación.

Pregunta. De vez en cuando, haga preguntas resumidas como: «¿Qué acabamos de hacer?» «¿Qué acaba de pasar aquí?» y «¿Qué debemos aprender de eso?» Preguntas como estas obligan a hacer una pausa, impiden que la discusión se apresure a tomar una decisión prematura o impiden que un grupo se una en torno a lo que podría ser una conclusión equivocada. A diferencia de las declaraciones declarativas, que solo exigen que los oyentes sean educados, las preguntas requieren que «se pongan activos» mientras piensan en una respuesta y tratan de averiguar por qué el jefe pregunta.

Utilice el silencio. Hacer una pausa antes de responder tiene una doble ventaja. Ofrece al líder la oportunidad de sopesar las alternativas y decidir la mejor manera de responder, y empuja a los demás a preguntarse qué pasa por la mente del líder, lo que puede hacer que piense de forma más creativa.

Todas estas medidas habrían ayudado enormemente a Greg. Habrían ralentizado el ritmo de sus interacciones y decisiones para que fuera más consciente de cómo lo percibían y para poder haber evaluado cuidadosamente las consecuencias de sus decisiones. Se habría elevado por encima de la acción a una posición en la que podría haber ejercido un mejor juicio. Habría sido más probable que se hubiera dado cuenta de eso cómo Lograr éxitos tempranos era tan importante como lograrlos. Si hubiera ralentizado las cosas, Greg sería hoy el CEO.