Por qué funcionan las fábricas japonesas

Hace veinte años, la mayoría de los estadounidenses imaginaban la fábrica japonesa como una maquiladora, repleta de legiones de trabajadores mal pagados y poco cualificados que trataban de imitar a mano, con grandes esfuerzos y poco frecuentes éxitos, lo que hacían los trabajadores estadounidenses y europeos cualificados con equipos y procedimientos sofisticados. Hoy, conmocionados y asombrados por el éxito mundial de los productos japoneses, los estadounidenses tienden a racionalizar la destreza industrial de Japón imaginándose relucientes fábricas pobladas por hábiles robots —tanto humanos como de otro tipo—, todo ello bajo el benevolente patrocinio de «Japan, Inc.»

Mi investigación (consulte mi nota en esta página para obtener una descripción detallada) sugiere que este nuevo estereotipo probablemente sea tan incorrecto como el anterior. La moderna fábrica japonesa no es, como creen muchos estadounidenses, un prototipo de la fábrica del futuro. Si lo fuera, podría ser, curiosamente, una amenaza mucho menor. En los Estados Unidos, con nuestra capacidad técnica y nuestros recursos, deberíamos poder duplicarlo. En cambio, es algo mucho más difícil de copiar para nosotros; es la fábrica de hoy corriendo como debería.

Los japoneses han alcanzado su nivel actual de excelencia en la fabricación sobre todo haciendo cosas simples, pero haciéndolas muy bien y mejorándolas poco a poco cada vez. «El clavo que sobresale está clavado», dice el proverbio japonés. En las fábricas que visité, parecía que todos los clavos estaban clavados.

Al describir algunas de las formas en que se ha hecho este «golpe», no hablaré del efecto de las normas culturales o sociales japonesas en el comportamiento de la dirección, los aspectos distintivos de los sistemas de gestión japoneses ni las virtudes de la política industrial japonesa. Todos son temas importantes, pero todos han sido objeto de innumerables libros y artículos. (Consulte la barra lateral para ver una lista de lecturas relacionadas.) En cambio, me centraré simplemente en la forma en que los japoneses gestionan sus funciones de fabricación.

Lectura relacionada

Artículos Peter F. Drucker, «Lo que podemos aprender de la dirección japonesa», HBR marzo-abril de 1971,

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Lo que no vi

En su mayor parte, las fábricas japonesas son no las estructuras modernas repletas de equipos altamente sofisticados que yo (y otros miembros del grupo) esperábamos que fueran. Los pocos robots «inteligentes» que encontré seguían siendo en gran medida experimentales; el nivel general de sofisticación tecnológica que observé no era superior (y normalmente era inferior) al que se encuentra en plantas estadounidenses comparables.

La automatización consistía principalmente en un equipo simple de manipulación de materiales que se utilizaba junto con un equipo de procesamiento estándar, tal como está aquí. Los japoneses tampoco utilizan este equipo a precios más altos ni durante más horas que las fábricas estadounidenses. Por las normas gubernamentales que prohíben a las mujeres trabajar después de los 10 p.m., muy pocos centros japoneses funcionan más de dos turnos al día.

Del mismo modo, los famosos «círculos de calidad» no me parecieron tan influyentes como esperaba. No se adoptaron ampliamente hasta varios años después de que la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros les diera su apoyo oficial a mediados de la década de 1960. De hecho, la mayoría de las plantas que visité habían tenido problemas con el control de calidad durante tres o cuatro años después de su introducción. Además, la mayoría de las empresas con las que hablé ya tenían una reputación envidiable en cuanto a sus productos de alta calidad cuando adoptaron los controles de calidad.

Una empresa trataba los círculos de calidad como actividades secundarias y periféricas; otra los había eliminado por completo («temporalmente», decía). Pero los niveles de calidad en estas plantas eran tan altos como en otras en las que había controles de calidad activos.

Por último, no observé el uso de sistemas de compensación uniformes. Me habían hecho esperar sistemas salariales basados estrictamente en la antigüedad, bonificaciones basadas en la rentabilidad empresarial, sin incentivos basados en el desempeño individual y sin relojes horarios. Sin embargo, en una planta descubrí los salarios según el nivel de habilidad y la distancia de viaje, así como en la antigüedad. Por otro lado, según un acuerdo con el sindicato, las bonificaciones equivalían a un número determinado de meses de salario normal, independientemente de la rentabilidad empresarial reciente. En un tercer lugar, el director general quería vincular la compensación de manera más directa a la medición del desempeño individual, casi a destajo. Y vi algunos relojes horarios en funcionamiento. En resumen, parece que hay pocas normas generales que regulen la compensación de los empleados.

Lo que sí vi

Aunque no encontré una forma japonesa exótica y sorprendentemente diferente de hacer las cosas, sí que me di cuenta de varias áreas a las que los japoneses habían prestado especial atención.

Crear un lugar de trabajo limpio y ordenado

Las fábricas que visité eran excepcionalmente silenciosas y ordenadas, independientemente del tipo de industria, la antigüedad de la empresa, su ubicación o si se trataba de una filial estadounidense. Está claro que este orden no fue accidental. La meticulosidad del trabajador japonés no fue, en mi opinión, la razón principal del sentido del orden generalizado que observé, sino que parecía deberse a las actitudes, prácticas y sistemas que los directores de la planta habían establecido cuidadosamente durante un largo período.

Los uniformes de los trabajadores (proporcionados, por supuesto, por la empresa) estaban limpios, sus máquinas estaban limpias y el suelo alrededor de las máquinas también. Se controlaron cuidadosamente las fuentes de basura y mugre: se colocaron cajas para recoger las virutas de metal, tinas y tubos de plástico para atrapar y alejar el petróleo del lugar de trabajo, las piezas de repuesto y las materias primas se almacenaron cuidadosamente en áreas específicas. Las áreas de descanso tenían una ubicación céntrica, estaban decoradas con buen gusto (a menudo con plantas y flores) e impecables. Como observó un gerente estadounidense: «Si limpia la fábrica, también tiende a limpiar los procesos de pensamiento de las personas que trabajan en ella».

Mantener sus lugares de trabajo y sus máquinas en buen estado era una responsabilidad que se asignaba a los propios trabajadores, además de mantener la producción y la calidad y ayudar a los compañeros de trabajo. Además, cada trabajador recibió formación para corregir los problemas menores que surgían a lo largo del día, realizar un mantenimiento preventivo periódico, supervisar y ajustar el equipo y buscar continuamente formas de eliminar posibles interrupciones y mejorar la eficiencia. El objetivo era simple: evitar cualquier avería del equipo durante el horario de trabajo.

Eliminar «la raíz de todos los males».

En las fábricas que vi, la sensación del orden también se debía a la ausencia casi total de inventario en la planta. Las materias primas se repartieron en lotes pequeños solo cuando era necesario. En muchos casos, los vendedores mantenían almacenes de materiales y compraban piezas que la empresa «cancelaba» periódicamente. Los proveedores solían hacer tres o cuatro entregas al día para evitar el exceso de existencias en la planta. Los productos terminados se retiraron inmediatamente del suelo y se trasladaron a un almacén independiente o se enviaron directamente a los clientes o distribuidores. El poco inventario que observé estaba cuidadosamente amontonado en cajas en lugares específicos de la planta, marcadas, al igual que los pasillos, con franjas pintadas.

Incluso el inventario de trabajo en proceso era mínimo. El material avanzaba de manera constante, con la ayuda de los manipuladores de materiales, de los equipos automatizados y de los propios trabajadores. Los inventarios de búfer de las obras parcialmente terminadas en varias estaciones eran innecesarios, ya que las paradas causadas por averías en las etapas anteriores del proceso casi nunca se producían. Como la incidencia de rechazos era muy baja, los rechazos no se acumulaban en cestas ni en el suelo (analizaré esto detalladamente en la siguiente sección). En resumen, la mayoría de las plantas que vi parecían haber instituido sistemas de movimiento de materiales similares al famoso sistema «justo a tiempo» de Toyota: el inventario se minimiza si todas las piezas llegan con precisión cuando se necesitan o cuando hay una máquina disponible.

¿Por qué las empresas estadounidenses tienen inventarios de trabajo en proceso tan grandes? Una de las principales razones es su énfasis en producir «lotes económicos», que buscan equilibrar los costes de inventario con los costes de configuración que se generan al cambiar de un artículo a otro. Por el contrario, los japoneses creen que el inventario es malo por definición y, por lo tanto, tratan de evitar la razón de ser de la producción de lotes grandes centrando su atención e ingenio en reducir los costes de instalación. Toyota, por ejemplo, estimó que una empresa automotriz estadounidense tardó seis horas en cambiar las prensas de su departamento de estampado de capós y guardabarros. Volvo y un competidor alemán tardaron cuatro horas. La hora de cambio de Toyota era de 12 minutos.

Como dijo un alto directivo: «Creemos que el inventario es la raíz de todos los males. Se sorprendería de lo mucho que simplifica los problemas y reduce los costes cuando no hay inventarios. Por ejemplo, no necesita ningún gestor de inventario ni sistemas sofisticados de control de inventario. Tampoco necesita expedidores, porque no puede acelerar. Y, por último, cuando algo va mal, el sistema se detiene. Inmediatamente, toda la organización se da cuenta del problema y trabaja rápidamente para resolverlo. Si tiene inventarios de búferes, estos posibles problemas permanecen ocultos y puede que nunca se corrijan».

Mantener a Murphy fuera de la planta

El sistema de control de inventario que describo requiere una disciplina férrea, no solo en la planta sino, lo que es más importante, en toda la infraestructura de gestión de la planta: relaciones con los proveedores, planificación de la producción, ingeniería industrial, ingeniería de fabricación/procesos y control de calidad. En todas partes he visto pruebas de la determinación de los directivos japoneses de impedir que entre en vigor la ley de Murphy («Si algo puede salir mal, saldrá mal») y de garantizar que los problemas que surjan se resuelvan antes de que lleguen a la planta.

«Antes de poder aumentar la productividad o mejorar la calidad, debe tener estabilidad y continuidad en su proceso de fabricación», afirmó un gerente. «¿Cómo puede tener estabilidad cuando se producen crisis? Nuestro trabajo consiste en evitar que se desarrollen crisis en la planta de producción para que nuestros trabajadores de producción puedan centrar su atención en la calidad y la productividad».

Evitar la sobrecarga de la máquina

Las herramientas, los troqueles y el equipo de producción no estaban sobrecargados. De hecho, las máquinas solían funcionar a ritmos más lentos de los que estaban diseñadas y a un ritmo inferior al habitual en las fábricas estadounidenses. Esta práctica redujo la posibilidad de atascos y averías, así como el desgaste de las piezas y matrices de la máquina.

Además del mantenimiento preventivo regular y la limpieza y los ajustes constantes, las máquinas duran más con tasas de uso reducidas. Esperaba que me impresionara la novedad de las máquinas-herramienta japonesas en comparación con las que se utilizan en las mismas industrias en los Estados Unidos. (La edad media de las máquinas-herramienta en la industria estadounidense es de unos 20 años; en Japón, de 10 a 12 años.) Pero las máquinas no eran realmente mucho más nuevas; simplemente miró más reciente. Y ellos corrió más reciente.

Un directivo estadounidense que ha estudiado detenidamente las empresas japonesas de su sector estimó que, a pesar de que utilizaban equipos similares a los de los Estados Unidos, duraban dos o tres veces más. Otro resumió la diferencia de la siguiente manera: «Ellos utilizan sus máquinas; nosotros abusamos de las nuestras».

Sistemas de monitorización

La mayoría de las fábricas que he visto utilizaban sistemas integrales de monitoreo y alerta temprana de equipos. Estos dispositivos comprobaban el flujo del proceso, indicaban cuando se producían atascos, medían las dimensiones y otras características de las piezas acabadas, indicaban cuándo estas características se acercaban a los límites de tolerancia y hacían un seguimiento de las tasas de uso (número de golpes, disparos o impresiones) de las herramientas y troqueles e indicaban cuándo ajustarlos o volver a rectificarlos.

Estos sistemas de monitoreo, junto con el uso generalizado de equipos sencillos de manipulación de materiales, permitían a los trabajadores japoneses supervisar el funcionamiento de más máquinas que sus homólogos estadounidenses. Los gerentes estadounidenses, cuando pasean por el suelo de una fábrica japonesa, a menudo se quedan impresionados por la sensación de estar en un bosque de máquinas prácticamente desatendido. A veces ellos son desatendido. Los japoneses confían tanto en el funcionamiento sin errores de sus equipos que suelen cargar una máquina con trabajo al final del último turno y la dejan funcionar durante la noche.

Atmósfera sin crisis

Los programas de producción se basaban en medidas de capacidad derivadas de datos de rendimiento reales (no, como se ve a menudo en los Estados Unidos, en estándares teóricos u obsoletos). Se establecieron con al menos un día de antelación, por lo general varios días. Y a diferencia de las empresas estadounidenses, donde se espera que la fabricación —con elegancia y una actitud positiva— reaccione ante los cambios de última hora impuestos por el personal de marketing, estos calendarios eran férreos. (¿Cómo puede cambiar un programa de producción cuando el inventario necesario para producir algo diferente no está disponible?)

No se permitía la expedición ni la sobrecarga. El trabajo se destinó a la planta en dosis cuidadosas en lugar de, como dijo un gerente estadounidense, «tirado al suelo para que el capataz pudiera decidir qué hacer con él». En resumen, nunca detecté una atmósfera de crisis en ninguna de las plantas que visité ni nada parecido a la «campaña de fin de mes» y la «crisis del viernes por la tarde» tan familiares en muchas fábricas estadounidenses.

Una planta que visité, que producía instrumentos electrónicos en poco volumen, tenía un enfoque diferente. Los programas de producción se elaboraban con dos semanas de antelación y, al principio de cada período de dos semanas, todos los materiales necesarios para cumplir con ese cronograma se distribuían a lo largo de la línea de producción. Al final del período, se agotó el inventario y se trajo un nuevo lote. Por lo tanto, los trabajadores tenían la satisfacción de limpiar la planta cada dos semanas y estaban expuestos a una presión continua y controlada para cumplir con las cuotas de producción.

Otra empresa con una línea de productos muy amplia impuso una simple restricción a los programadores de producción para reducir la frecuencia de los cambios de equipo: no permitía más de ocho cambios de producto al día. Los vendedores podrían quejarse y los programadores podrían verse empujados al límite de su ingenio, pero la regla era firme. Si se hacía imposible operar dentro de las restricciones de esta norma, la empresa reducía su línea de productos o aumentaba el tamaño mínimo de los pedidos de los clientes, pero la fábrica no se llenaba de confusión por los cambios adicionales de producto.

Los programas de prevención de crisis como los que acabo de describir generalmente se extienden también a los proveedores de la empresa. Una empresa suele informar a un proveedor con varios meses de antelación de su calendario de entregas a la planta. Cualquier cambio en el programa de producción de la planta se tradujo automáticamente en un calendario de entrega modificado para su proveedor. El hecho de que las empresas japonesas tiendan a preferir a los proveedores cercanos reforzó esta estrecha relación.

Como dijo un gerente estadounidense: «¿La ley de Murphy no funciona aquí?» Quizás una de las razones por las que Murphy vive en Estados Unidos es que los directivos estadounidenses, en realidad disfrutar crisis; a menudo obtienen su mayor satisfacción personal, el mayor reconocimiento y sus mayores recompensas al resolver las crisis. Las crisis son parte de lo que hace que el trabajo sea divertido. Sin embargo, para los directivos japoneses, una crisis es una prueba de fracaso. Su objetivo es un funcionamiento sin interrupciones ni errores, una operación que no requiera soluciones drásticas.

Gestión y fabricación

Me ha quedado claro que lo que diferencia a las fábricas japonesas no es tanto lo que hacen los directores, sino más bien lo bien que hacen las cosas que han decidido hacer, es decir, la forma en que ven sus funciones y responsabilidades.

«Persiguiendo el último grano de arroz.»

Los productos japoneses tienen fama mundial por su precisión, fiabilidad y durabilidad. Muchos estadounidenses todavía encuentran esta reputación un tanto incongruente porque «Hecho en Japón» antes significaba productos baratos y de mala calidad. Sin embargo, lo importante no es que los japoneses hayan hecho una transición notable, sino que se necesitaron 25 años de arduo trabajo para lograrla.

«Perseguir hasta el último grano de arroz en la esquina de la lonchera» es un refrán japonés que describe, de manera un tanto despectiva, la tendencia de una persona a ser demasiado escrupulosa. Pero transmite mucho sobre el carácter japonés. Como directivos y trabajadores, los japoneses son inteligentes y trabajadores, y nunca están satisfechos. Ellos consideran todos problemas tan importantes.

Su concepto de «cero defectos» es un buen ejemplo de ello. Como dijo un académico japonés: «Si hace un análisis económico, normalmente descubrirá que es ventajoso reducir su índice de defectos del 10%% a 5%. Si repite ese análisis, puede que tenga sentido o no reducirlo aún más a 1%. Los japoneses, sin embargo, lo reducirán. Una vez hecho esto, intentarán reducirlo a 0,1%. Y luego 0,01%. Podría afirmar que esta obsesión es costosa, que no tiene sentido desde el punto de vista económico. Son negligentes. No se conformarán con nada menos que la perfección».

De hecho, en la mayoría de las fábricas japonesas que visité, las tablas de calidad de las paredes medían la tasa de defectos no en porcentajes sino en partes por millón: 1000 ppm representan un 0,1% ratio de defectos. La tasa de defectos actual de estas empresas era de 300 a 500 ppm y su «objetivo a corto plazo» era de 100 a 200 ppm. ¿Y a largo plazo? «Cero, por supuesto».

«No es solo que seamos idealistas», declaró un entrenador japonés, «sino que nos damos cuenta de que su voluntad de parar a los 95%, junto con nuestra falta de voluntad para aceptar 95%, es lo que nos hace capaces de competir». Otro, con total sinceridad, me informó de que «un defecto es un tesoro». Tan pocos de ellos aparecieron en su empresa que se podría estudiar cada uno de ellos por separado y extraerlo para obtener la información que contenía sobre los errores que quedaban en su proceso de producción.

Es importante añadir que un gerente japonés que habla de un problema de calidad en una operación tiene tantas probabilidades de hablar de un problema de diseño, un problema de productividad, un problema de inventario, un problema de entrega o un problema de absentismo como de productos defectuosos. Calidad, en japonés, significa un funcionamiento sin errores. Por lo tanto, cualquier defecto en cualquier parte de la operación de fabricación se convierte en un problema de calidad, en opinión de la gerencia, otro «grano de arroz» que hay que perseguir y eliminar.

Al fin y al cabo, la alta calidad no se logra con unas cuantas decisiones de gestión aleatorias, sino con un sistema de gestión complejo, integral e interactivo que cuenta con el apoyo incondicional a largo plazo de la alta dirección. La base de este sistema no es simplemente una disposición adecuada de personas y máquinas. Es una forma de pensar.

«Calidad de pensamiento en:»

Los directivos japoneses han llevado el conocido eslogan estadounidense: «No se inspecciona la calidad de un producto, hay que incorporarlo», un paso más allá: «Antes de incorporarlo, debe pensar siéntate».

Planificación:

Los gerentes lo piensan, primero, planificando cuidadosamente en la etapa de diseño del producto. Antes de que se haga definitivo el diseño, se llevan a cabo interminables conversaciones entre el personal de ingeniería, producción, control de calidad y ventas. Desde el principio, los ingenieros industriales y de fabricación ayudan a desarrollar las especificaciones, los métodos y los estándares de las máquinas. El diseño del producto se considera parte de un sistema total de producto-proceso.

Formación:

Una vez que comienza la producción, los gerentes se concentran en cumplir estos estándares. Por lo tanto, piensan en la calidad mediante la formación de los trabajadores para que entreguen productos de alta calidad de forma constante y, al mismo tiempo, desarrollan en ellos las expectativas de producción de alta calidad.

Los trabajadores de producción japoneses comprueban automáticamente las piezas que reciben para asegurarse de que no tienen defectos. Trabajan meticulosamente, sabiendo que cualquier defecto que surja de su funcionamiento será detectado y, en última instancia, y vergonzosamente, rastreado hasta ellos. Cuando el sistema funciona bien, fabricar productos de alta calidad se convierte en motivo de orgullo, y las actitudes y acciones de la dirección refuerzan constantemente este sentimiento.

Comentarios:

Los gerentes alientan a los trabajadores de producción y a los inspectores de calidad a identificar y corregir cualquier problema de calidad que surja (incluso cuando sea tan leve que el producto pase la inspección final). Todos trabajan juntos para determinar las causas de los problemas y eliminarlos.

Por el contrario, en muchas empresas estadounidenses prevalece la actitud de «nosotros contra ellos» entre los trabajadores de producción y los inspectores de calidad. Como resultado, los trabajadores ocultan los posibles problemas y evitan que los defectos sean reelaborados, y la presión por cumplir los plazos de entrega hace que los inspectores de calidad se muestren reacios a retrasar la entrega por problemas de calidad menores.

En las empresas japonesas, «nosotros» es todo el mundo y «ellos» son defectos. Se recomienda la opinión de los trabajadores de producción, los inspectores de calidad, los vendedores, los vendedores y los clientes. Las organizaciones de servicios de campo suelen depender directamente del gerente de fabricación y no, como en la mayoría de las empresas estadounidenses, del gerente de ventas.

Materiales:

Los gerentes también piensan en la calidad al reconocer que incluso el proceso de producción más cuidadosamente diseñado y estable no puede mantener una alta calidad si los materiales que entran en el proceso son defectuosos. Por lo tanto, las empresas japonesas dedican un esfuerzo intensivo a inspeccionar las piezas y materiales entrantes y a enviar los resultados a los proveedores. La norma suele ser una inspección al cien por cien hasta que el proveedor demuestre su fiabilidad.

La presión que se ejerce sobre los proveedores para que mejoren la calidad de sus propios materiales es increíble para un estadounidense, pero los fabricantes japoneses no creen que esa simple presión sea suficiente. En cambio, trabajan con los proveedores para determinar por qué surgen los problemas y ayudar a resolverlos. Incluso organizan seminarios para los empleados de las empresas proveedoras. El mensaje: «Si sigue estos pasos, aprenderá a cumplir nuestros requisitos». Dadas las relaciones a largo plazo entre los proveedores y los clientes en Japón, los proveedores no pueden negarse ni tomarse a la ligera esa asistencia y consejos.

Ventajas del sistema

La realidad del mercado nacional japonés impulsa esta conciencia de calidad —mucho antes del decidido ataque de Japón a los mercados de exportación. Como dijo un alto funcionario del gobierno: «Un 1% la ratio de defectos significa que si vende 100 000 unidades de un producto, 1000 de ellas estarán defectuosas. En un país tan pequeño desde el punto de vista geográfico y tan concurrido como el nuestro, es simplemente inaceptable que tantos clientes insatisfechos no vendan su producto a sus amigos». Además, la práctica en algunas empresas estadounidenses de enviar productos que no cumplen las especificaciones a clientes remotos o menos favorecidos es impensable.

Los japoneses han aprendido a aprovechar lo inevitable. Se han dado cuenta de que las mismas condiciones que promueven operaciones de fabricación sin defectos también aumentan la productividad. La aparente relación entre la productividad y la calidad la apoya un experto estadounidense, Robert Lynas, vicepresidente de grupo de TRW, que señala que «un 2% la reducción de defectos suele ir acompañada de un 10% aumento de la productividad».

Esta conclusión puede deberse simplemente al hecho de que menos defectos se traduce en más producción sin el correspondiente aumento de los costes. Como señaló un gerente japonés: «Si se elimina la producción de artículos defectuosos, la gestión de las cosas se hace mucho más sencilla y menos costosa. No necesita tantos inspectores como antes. No necesita que los trabajadores de producción hagan las reelaboraciones ni sistemas que gestionen la detección y el flujo de las modificaciones a lo largo del proceso. Los residuos caen. El inventario se reduce. Pero la moral sube. Todo el mundo se siente muy orgulloso cuando solo produce productos perfectos».

Conciencia del tiempo

Durante mi gira, me encontré una y otra vez con pruebas concretas del énfasis de los directivos japoneses en los compromisos a largo plazo. Los directores de las empresas estadounidenses guardan celosamente su «flexibilidad» y «tiempo de reacción» y, por lo tanto, piensan en términos de «ventas», «trabajadores por hora», «vendedores» y «accionistas». Los directivos japoneses, por otro lado, es probable que piensen en términos de «clientes eternos», «empleados de por vida», «socios proveedores» y «propietarios». Esta diferencia tiene enormes implicaciones tanto para la acción como para la actitud.

Asociación

Simplemente no se desarrolla una relación con un cliente eterno de la misma manera que se hace una venta única; las dos requieren expectativas y enfoques completamente diferentes. Tampoco se decepciona a un cliente eterno entregando productos defectuosos o incumpliendo los plazos de entrega. No se decepciona a un proveedor-socio al no comprarle si sus precios están un poco fuera de línea, aunque no cabe duda de que se trabaja con él para que los precios vuelvan a estar en línea con los de la competencia. El objetivo, como en todas las asociaciones, es una relación a largo plazo que se beneficie mutuamente, lo que muchas empresas japonesas denominan «codestino».

Los directivos estadounidenses suelen operar de manera muy diferente. Un vicepresidente de marketing, por ejemplo, observó: «Cuando visito a un cliente estadounidense, se me permite presentar mi producto y listo. Hace poco visité [a un cliente japonés], por otro lado, me dijeron que nos reuniríamos con un grupo de 4 personas, lo que se convirtió en un grupo de 12. Me dijeron que probablemente estaríamos allí una hora, pero estuvimos allí cuatro horas cuando me interrogaron y sondearon para obtener información sobre lo que estaba sucediendo en otras áreas y con otros fabricantes.

«Mientras hablaba tomaban notas frenéticamente; cuando terminé, tuvieron una conversación en japonés para asegurarse de que tenían toda la información necesaria. Luego me pidieron que visitara su fábrica y le hiciera sugerencias y recomendaciones para mejorar su producto. Creo», concluyó, «que el enfoque japonés es más fructífero».

Cuando se les pide que comenten esta diferencia en el trato que dan las empresas estadounidenses y japonesas a los vendedores, los directivos estadounidenses suelen justificar sus reuniones breves y directas con el argumento de que estaban demasiado ocupados como para dedicar tiempo a reuniones como la que se acaba de describir. Pero, ¿de dónde sacan tiempo los directivos japoneses para ser tan minuciosos? Tal vez hagan un buen trabajo al crear operaciones sin errores que sus plantas puedan funcionar sin su supervisión e intervención activas. O quizás tienen una idea diferente de la importancia de sus proveedores para el éxito final de sus negocios y, por lo tanto, asignan el tiempo de forma diferente.

Empleo vitalicio

La costumbre japonesa del empleo vitalicio, que ha llamado mucho la atención en Occidente, data en su forma actual solo del final de la Segunda Guerra Mundial y todavía no es la norma en todas las empresas japonesas. Incluso hoy en día, menos de un tercio de los trabajadores japoneses son empleados vitalicios. Solo las empresas de élite (es decir, las más grandes y exitosas, cuyos productos suelen aparecer en los mercados internacionales) suelen practicarlo, e incluso lo diluyen utilizando subcontratistas y un gran número de trabajadores temporales contratados mensual o anualmente.

El impacto del empleo vitalicio en estas empresas es enorme, ya que expresa y fuerza cierto tipo de pensamiento de la dirección sobre los trabajadores. «Tengo la impresión», comentó un japonés que visitó los Estados Unidos, «de que los directivos estadounidenses dedican más tiempo a preocuparse por el bienestar y la lealtad de sus accionistas, a quienes no conocen, que por sus trabajadores, a quienes sí conocen. Esto es muy desconcertante. El gerente japonés siempre se pregunta cómo puede compartir el éxito de la empresa con sus trabajadores».

Los empleados vitalicios son, según la visión japonesa de las cosas, «capital humano» y, además, un capital caro. Un trabajador japonés ganará unos 100 millones de yenes ($ 500 000 en 1980 (dólares) en salario y bonificaciones durante su vida laboral y otros 30 a 50 millones de yenes ($ 200 000) en prestaciones adicionales, no mucho menos que los trabajadores estadounidenses.

Como señaló un gerente de fabricación estadounidense: «Los gerentes estadounidenses analizan, racionalizan y se esfuerzan hasta cubrir las paredes de sus oficinas de papel antes de comprometerse con un equipo que requiera una inversión de$ 500 000 y, por lo tanto, un cargo de depreciación anual de$ 50 000. Sin embargo, el proceso de evaluar y hacer recomendaciones con respecto a la formación, la compensación y la trayectoria profesional de un$ 50 000 al año (incluidos los beneficios), un ingeniero normalmente necesita media hoja de papel y se prepara a regañadientes en media hora una vez al año». Esta diferencia de prioridades es desconcertante, sobre todo si se reconoce que una máquina es simplemente la encarnación de la habilidad de un ingeniero.

Como ocurre con todas las inversiones de capital caras, elegir empleados vitalicios requiere una planificación y un control de gestión considerables. Como una empresa limita el número de sus empleados vitalicios, debe aumentar su valor mediante programas de formación, tareas que enriquezcan las habilidades y cosas por el estilo. Entonces, cada vez que surge un problema, los directivos tienen una fuente adicional de asesoramiento experto en la que confiar: los trabajadores. Al fin y al cabo, insistieron los directivos con los que conocimos: «Son los expertos». Esto no es ni palabrería ni falsa modestia, ya que la dirección se ha ocupado de que lo sean.

Tanto énfasis en el desarrollo continuo de las habilidades y, por lo tanto, de la productividad de los trabajadores causó una enorme impresión en los directivos estadounidenses que se enfrentaron a ello. Como comentó uno: «Toda nuestra filosofía ha sido ‘descalificar’ a nuestra fuerza laboral mediante la automatización, de modo que acabamos teniendo personas relativamente poco calificadas que supervisan máquinas altamente sofisticadas. Los japoneses unen a personas altamente cualificadas con máquinas muy sofisticadas y acaban con algo mejor que cualquiera de las dos».

Otro observó: «La industria estadounidense ha dividido el total del trabajo que queda por hacer y ha asignado varias partes a especialistas. Esto ha dado lugar a trabajos de producción que son repetitivos y poco interesantes, mientras que los trabajos especializados se centralizan y se alejan de la planta de producción, donde se necesitan y donde hay que tomar medidas correctivas».

Es importante recordar que el compromiso de una empresa con sus empleados de por vida también se traduce en un compromiso recíproco de los empleados con la empresa. Reconociendo que una política de no despidos requiere un nivel de fuerza laboral inferior a la demanda de ventas, los trabajadores japoneses de las empresas que visité trabajaban voluntariamente hasta 60 horas extras al mes (3 horas al día) cuando la demanda era alta.

Su voluntad de hacerlo se vio alentada por saber que la dirección entendía perfectamente las dificultades y presiones bajo las que operaban y que se esforzaba tanto como ellos. Los trabajadores saben que los posibles directivos suelen comenzar sus carreras con un año más o menos en ocupaciones de nivel relativamente bajo (el taller o la mesa de operaciones) para conocer las preocupaciones diarias de los operarios. Con el tiempo, van ascendiendo en la clasificación, pero se mantiene una sensación de identificación con los trabajadores. En las plantas que visité, todo el mundo, desde el trabajador de producción más joven hasta el director de la planta, vestía el mismo uniforme de la empresa.

Independencia del equipo

Otro aspecto del pensamiento gerencial en Japón que me sorprendió y, al principio, me dejó perplejo fue la insistencia en diseñar y fabricar equipos de producción internos. La mayoría de las empresas que visité afirmaron que al menos 50% de sus equipos de producción los construyeron sus propios ingenieros y maquinistas y la mayoría del resto también lo diseñaron internamente. Una revista japonesa estimó que aproximadamente 40% de la I+D japonesa se destina a la mejora de procesos o equipos.

Por el contrario, la sabiduría empresarial convencional en los Estados Unidos, donde un porcentaje mucho menor de los equipos de proceso se desarrolla internamente, dice que es mejor dejar la fabricación de los equipos en manos de los expertos. Los productores de equipos, según el razonamiento, pueden permitirse los altos costes fijos que implica utilizar ingenieros especializados y pueden amortizar estos y otros gastos de desarrollo a lo largo de largas tiradas de producción, reduciendo así el coste de su producto.

Los japoneses no tendrán nada de esto. «Cada máquina representa un compromiso entre los diferentes usuarios y, por lo tanto, entre los diferentes usos», nos dijo un gerente. «Preferimos diseñar un equipo que se adapte a nuestras propias necesidades. No solo tenemos mejores equipos, sino que nuestros costes son más bajos y nuestros tiempos de entrega son más bajos».

¿Por qué es así? Una de las razones es que las máquinas diseñadas internamente cuestan menos porque no necesitan los márgenes de seguridad ni los «cojines de diseño» que los fabricantes de equipos incorporan en sus máquinas de uso general. Más concretamente, el mismo gerente nos dijo: «Siempre necesitamos máquinas cuando las condiciones comerciales son buenas, que es cuando todos los demás quieren máquinas. La industria de fabricación de equipos es conocida por su comportamiento cíclico. Durante estos períodos de gran demanda, alargan sus plazos de entrega y suben los precios. Si depende de ellos, pronto se arrepentirá».

Pero, ¿qué pasa con los tiempos de holgura, en los que las empresas deben contratar ingenieros de fabricación y maquinistas expertos infrautilizados? Luego, los directivos japoneses utilizan estos recursos especializados para mejorar los equipos actuales de la empresa y perfeccionar los nuevos mecanismos de accionamiento, los controles computarizados, los equipos de manipulación de materiales y los dispositivos de monitoreo y advertencia de los equipos mencionados anteriormente. Un gerente observó: «La ventaja de contar con personas altamente cualificadas (como ingenieros de fabricación) cerca es que siempre pueden encontrar algo útil que hacer».

Resolver «el problema de la producción»

Durante los últimos 15 o 20 años, varias industrias manufactureras estadounidenses importantes han actuado como si hubieran llegado a un acuerdo tácito para competir por motivos distintos de la capacidad de fabricación. Parecía que pensaban que, como dijo John Kenneth Galbraith, habían «resuelto el problema de la producción» y, por lo tanto, habían centrado la atención y los recursos en la distribución masiva, el embalaje, la publicidad y el desarrollo de nuevos productos cada vez más (para completar las líneas de productos o atacar segmentos de mercado específicos), pero se olvidaron de mejorar continuamente sus capacidades de fabricación.

Como resultado, se ha permitido que las plantas y los equipos estadounidenses envejezcan. Nuestra ventaja tecnológica se ha reducido debido a la reducción de los gastos en I+D de nuevos productos y en nuevas tecnologías de procesos. Nuestro mejor talento directivo se ha dirigido a vías rápidas que, a menudo, no incluyen experiencia directa en fabricación. Al mismo tiempo, los ascensos a los principales puestos corporativos han favorecido cada vez más a los especialistas en finanzas, marketing, contabilidad y derecho.

Esta actitud complaciente ante el problema de la producción no perjudicó la competitividad de los fabricantes estadounidenses durante varios años, hasta que, es decir, empezaron a encontrar empresas (como las de Japón) que lo hizo compita por motivos tan mundanos como productos confiables, de bajo coste y sin defectos y una entrega confiable. Luego, las empresas estadounidenses se vieron cada vez más desplazadas en los mercados internacionales y, más recientemente, también en sus mercados nacionales. Esta repentina debilidad ha sorprendido a muchos directivos estadounidenses que, al buscar tardíamente las causas y las explicaciones, a menudo buscan soluciones drásticas, fáciles de imitar o adquirir: círculos de calidad, asistencia del gobierno y el uso de robots inteligentes.

Los japoneses nunca consideraron resuelto el problema de producción, nunca subestimaron el desafío de construir y mejorar la «fábrica del presente». No hay fórmulas mágicas, solo un progreso constante en pequeños pasos y centrar la atención en los fundamentos de la fabricación. Por eso será tan difícil de emular para las empresas estadounidenses (y los directivos estadounidenses).

Sin embargo, no está más allá de nuestras capacidades. Muchos de los atributos que caracterizan a la dirección de fabricación japonesa también se valoran en los Estados Unidos. Aunque hacemos hincapié en nuestro «fuerte individualismo» (y criticamos, al mismo tiempo, el hecho de que «cada uno se esfuerza por sí mismo»), a los estadounidenses les encanta trabajar en equipos que funcionen sin problemas.

El concepto japonés de autosuficiencia, con el que se refieren a la importancia de desarrollar su propio equipo de producción interno y de modificar el equipo adquirido para que se adapte a sus necesidades específicas, tampoco nos es ajeno. Los estadounidenses son pensadores empedernidos con una tradición de autosuficiencia que proviene de raíces fronterizas. Nuestra dependencia de las soluciones «listas para usar» desarrolladas por expertos externos (ya sean productores de equipos, ejecutivos que van de empresa en empresa o consultores) es un fenómeno reciente.

El concepto de empleo vitalicio tampoco es tan extraño. En la mayoría de las grandes empresas estadounidenses, 30% a 40% de la fuerza laboral tiene un empleo vitalicio, en el sentido de que cualquier trabajador de producción que haya trabajado durante más de 10 años casi nunca es despedido. Sin embargo, en lugar de hacer explícito ese hecho y utilizarlo para aumentar el sentido de autoestima de los trabajadores y su compromiso con la empresa, seguimos llamándolos «trabajadores por hora». Por lo tanto, damos a entender que son prescindibles, cosa que no lo son.

Y no vemos las oportunidades de aumentar sus habilidades (y, por lo tanto, su valor para la empresa) que empleamos habitualmente para mejorar las capacidades de los costosos bienes de capital, que en cierto sentido lo son los empleados. Nos quejamos de los trabajadores que no tienen ningún compromiso con su empresa e ignoramos cómodamente el hecho de que la mayoría de las empresas no se comprometen con sus trabajadores.

La actitud de las empresas japonesas de «estamos todos juntos en esto» también recuerda a la tradición empresarial estadounidense de «arremanguémonos y hagámoslo». La falta de elitismo empresarial en los Estados Unidos solía ser motivo de asombro para los europeos, cuyas tradiciones gerenciales reflejaban las profundas divisiones entre las clases sociales. Con un poco de conmoción, reconocemos el surgimiento del elitismo y la falta de confianza en los Estados Unidos: los directivos se aíslan de los trabajadores, tanto física como emocionalmente; que no tienen experiencia directa en las empresas que dirigen; que ven su función como gestionar la asignación de recursos y otros procesos organizativos más que como liderazgo, con el ejemplo.

Mejorar la competitividad de nuestra fabricación no reside en los «anotaciones del último trimestre», las «soluciones tecnológicas» o los «golpes estratégicos» que tanto nos gustan. En cambio, debemos competir con los japoneses como lo hacen con nosotros: dedicando siempre nuestros mejores recursos y talento a trabajar para hacer las cosas básicas un poco mejor, cada día, durante un período prolongado. Es así de simple y así de difícil.

Innovación, no imitación

… Una empresa estadounidense que intente introducir un estilo de gestión ajeno en un entorno cultural

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