¿Por qué es tan malo el servicio de atención al cliente? Porque es rentable.

Imágenes de la CSA: Getty Images

Es un escenario conocido: un proveedor de servicios no está a la altura de sus expectativas y cree que podría ser necesaria alguna restitución. Sin embargo, cuando llama al servicio de atención al cliente para presentar una queja, aparece un menú de voz automático, lo ponen en espera o le dicen que el agente no está autorizado a reembolsarle el dinero.

Los consumidores estadounidenses gastan, de media, 13 horas al año en cola de llamadas. Según un estudio de 2010 realizado por Mike Desmarais publicado en la revista Gestión de costes, un tercio de los clientes que se quejan deben hacer dos o más llamadas para resolver su queja. Y eso ignora a la parte que simplemente se da por vencida por exasperación tras la primera llamada. De hecho, según una encuesta de 2017 de Customer Care Measurement and Consulting de la Escuela de Negocios Carey de la Universidad Estatal de Arizona, más de las tres cuartas partes de los consumidores que se quejaron no estaban muy satisfechos con su experiencia con el departamento de servicio al cliente de la empresa en cuestión.

Estas cuentas parecen estar en desacuerdo con las promesas de muchas empresas de que se comprometen a ofrecer un excelente servicio de atención al cliente. Pensemos en United Airlines, entre las principales compañías aéreas mejor valoradas en cuanto a servicio de atención al cliente, que afirma ofrecer un «nivel de servicio a nuestros clientes que convierte a [United] en líder en la industria de las aerolíneas». Esto está en línea con encuestas a lo largo del tiempo que indican que los consumidores perciben constantemente que el servicio de atención al cliente es, en general, malo e incluso posiblemente empeore. A pesar de las promesas que hacen las empresas de tratar bien a las personas, parece que los clientes no se lo creen.

Hay algunas pruebas de que las colas de clientes pueden ser inevitables a veces. Las quejas de las personas que llaman suelen llegar al azar, lo que hace imposible que los agentes del personal gestionen las fluctuaciones impredecibles del volumen de llamadas. Pero nuestra investigación sugiere que algunas empresas podrían encontrar rentable crear problemas a los clientes que se quejan, incluso si no tuviera costes operativos no hacerlo.

Desde 2015, examinamos las estructuras de incentivos de los departamentos de servicio al cliente de más de una docena de empresas de finanzas, tecnología y servicios de viajes para entender por qué los clientes tienen problemas de forma constante. Descubrimos que estas empresas filtran a las personas que llaman y se quejan mediante una estructura organizativa jerárquica. Sostenemos que esta estructura mantiene bajo control la cantidad de reparación que los clientes están dispuestos a solicitar. En otras palabras, al obligar a los clientes a pasar por el aro, la organización ayuda a reducir sus pagos de compensación.

Como parte de nuestra investigación, descrita en un artículo de próxima publicación en la revista Ciencia del marketing, entrevistamos a los gerentes de los centros de llamadas para entender cómo está estructurada su organización de servicio al cliente y la forma en que contiene los pagos de compensación. Descubrimos que la mayoría involucran al menos dos niveles de agentes.

Los agentes de nivel 1 atienden todas las llamadas entrantes y escuchan primero las quejas de cada cliente. Estos agentes suelen tener una cantidad limitada de reparación que están autorizados a ofrecer a la persona que llama. Por ejemplo, un centro de llamadas de la India que atiende al vendedor de productos de aprendizaje de idiomas prohibió a los agentes de nivel 1 ofrecer reembolsos de dinero. Estos agentes solo podían ofrecer artículos de sustitución o proporcionar información sobre el estado de un pedido. A cualquier persona que llamara insistiendo en un reembolso se le indicaba que llamara a la sede de EE. UU. durante el horario laboral normal, lo que generaba tareas adicionales para cualquier cliente que solicitara más compensación por parte del gerente del centro de llamadas o del agente de nivel 2. Este diseño se basa en el hecho de que algunos consumidores no están dispuestos a incurrir en este lío. Cuando esto ocurre, la empresa queda libre de responsabilidad por el pago adicional.

Puede que aquí también haya una capa oculta de discriminación en juego. Los estudios y las encuestas han demostrado que algunos segmentos de consumidores, como mujeres, Afroamericanos y latinos, puede suponer costes de problemas más altos al tratar con el servicio de atención al cliente. Descubrimos que si el mercado objetivo de la empresa tiene más probabilidades de tener problemas, es menos probable que sus clientes aumenten las reclamaciones. Como resultado, una estructura escalonada sugiere que estos grupos de consumidores recibirán pagos y reembolsos más bajos, de media.

Entonces, ¿qué hay de la idea de que frustrar a los clientes tiene consecuencias en la retención de clientes y en la reputación a largo plazo? Por ejemplo, algunos expertos recomiendan a las empresas con clientes molestos que se pongan en contacto con ellos directamente para devuélvalos. Sin embargo, algunas empresas tienen poco en cuenta su reputación, especialmente las que controlan una gran cuota de mercado. Esto se refleja en el hecho de que los encuestados de la Escuela de Negocios de Carey dijeron que se sienten muy frustrados con las compañías aéreas y los proveedores de servicios de Internet, cable y teléfono. La mayoría de nosotros, por ejemplo, recordamos haber visto el vídeo de un pasajero chocado siendo sacado violentamente de un vuelo de United Airlines en la primavera de 2017. Si bien la aerolínea incurrió en algunos pagos por el lío que creó, sigue siendo muy rentable sin pérdidas notables de cuota de mercado. Lamentablemente, esto significa que las empresas con pocos competidores pueden considerar que vale la pena alejar a los clientes enfadados con el fin de ahorrar en costes de reparación.

Por supuesto, puede haber otras ventajas de una estructura jerárquica. Por un lado, puede ayudar a descartar las solicitudes de reembolso ilegítimas. Obligar al cliente a soportar la molestia de llevar el portátil a la tienda para demostrar que está defectuoso básicamente impide que un cliente mentiroso reciba un reembolso ilegítimo. Pero, en general, nuestras investigaciones muestran que la ventaja de reducir los costes de reparación puede explicar el uso generalizado de los centros de llamadas jerárquicos en muchos departamentos de servicio al cliente. Esto puede ayudarnos a entender por qué algunas de las empresas más odiadas de Estados Unidos son tan rentables y por qué el servicio de atención al cliente, lamentablemente, sigue siendo tan frustrante.