Por qué no existe tal cosa como un emprendedor corporativo

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¿Podríamos estar de acuerdo en que no existe tal cosa como un empresario corporativo?

El término emprendedor corporativo devalúa lo que hacen los verdaderos emprendedores y crea una neblina de alboroto en torno a las personas que intentan innovar en las grandes empresas, lo que las lleva al fracaso.

Hay un océano de diferencias entre las personas que innovan o diseñan nuevas ofertas dentro de una gran empresa y los emprendedores de verdad. En una orilla del océano está la certeza (el salario fijo, las opciones que se van a adquirir, el estatus, la comodidad de un campus corporativo) y en la otra está la posibilidad de una riqueza increíble. Haga volar su propio avión hasta su propia riqueza a nivel de isla privada. Y entre las dos orillas hay un millón de formas de fallar, de hundirse sin dejar rastro.

Ya he entrevistado a cientos de emprendedores de verdad, incluidos los fundadores de Amazon, Apple, Biogen, Boston Scientific, iRobot, Netflix, PayPal y YouTube, así como a nuevos líderes de proyectos e innovación en grandes empresas como Disney, Target, Toyota y Coca-Cola.

Cinco cosas diferencian la primera de la segunda:

Burocracia y política. Todo lo nuevo en una gran empresa se ve empantanado por el proceso, un sinfín de reuniones para comunicarse y coordinarse y la necesidad de disipar los conflictos entre intereses contrapuestos. En el verdadero emprendimiento, domina la mentalidad de «muévete rápido y rompe cosas». (Además, aún no hay un departamento legal o de cumplimiento al que solicitar la aprobación).

Al revés. El verdadero espíritu empresarial tiene una potencial ventaja económica que la mayoría de los empleados por debajo del nivel de CEO en las grandes empresas que cotizan en bolsa no pueden igualar. Bill Gates, de Microsoft, creó una fundación que cuenta con una dotación de 40 000 millones de dólares; el fundador de Oracle, Larry Ellison, es propietario de la isla hawaiana de Lanai y, sí, de algunos aviones que puede utilizar para llegar allí. A veces oigo a los líderes de las grandes empresas reflexionar sobre la creación de incentivos «al estilo de una empresa emergente» para recompensar a las personas que tienen ideas brillantes que ayudan a aumentar los ingresos o reducir los costes; pocos realmente las llevan a cabo.

Miedo al fracaso. Los verdaderos emprendedores se preocupan constantemente por cosas que podrían resultar mortales para su empresa: la crisis de efectivo, los problemas técnicos con el producto, la aparición de un rival bien financiado. No importa lo mal que le vaya a una empresa establecida (tome como ejemplos Macy’s, GE o la gigante de los seguros AIG), nadie allí cree en sus instintos que cualquier cosa que haga vaya a provocar directamente la quiebra de la empresa. Se cree que el sol seguirá saliendo.

Persistencia. Los emprendedores que intenten hacer que una idea de negocio funcione harán todo lo que esté en sus manos para ganar tiempo extra: acumular facturas con tarjetas de crédito personales, solicitar préstamos con garantía hipotecaria o buscar proyectos de consultoría para cubrir unos meses más de experimentación. Una vez entrevisté a un empresario que, en lugar de pagar un apartamento en Cambridge, Massachusetts, encontró un conducto de ventilación oculto en su edificio de oficinas, escondió un colchón dentro y durmió allí. Los empleados de las grandes empresas simplemente no hacen todo lo posible y, a menudo, la estrategia corporativa o el liderazgo cambian y no les permiten persistir en el perfeccionamiento de un nuevo concepto. En marzo de 2015, Target contrató a tres personas ajenas como «emprendedores residentes». En junio de 2017, los tres estaban sueltos y sus proyectos archivados. ¿Qué verdadero emprendedor esperaría haber tenido un impacto en algo en ese lapso de tiempo?

Privado contra público. Los verdaderos emprendedores suelen necesitar gestionar a capitalistas de riesgo obstinados en sus consejos de administración, o el caos de un par de docenas de inversores individuales. Pero casi todos los que participan en una empresa joven apuestan por el largo plazo. Eso no es cierto en el caso de las empresas que cotizan en bolsa, donde los analistas analizan las métricas trimestrales y los inversores activistas pueden comprar grandes participaciones e impulsar el cambio.

Usar la palabra «emprendedor» dentro de una gran organización, ya sea un veterano desde hace mucho tiempo o un forastero contratado para tratar de crear nuevos negocios, hace que fracase. Se le ve como un vaquero o una vaquera que se ha alistado en el ejército (o ha sido arrastrado). Cuanto más intente hacer las cosas de manera diferente y llevar a sus colegas en una nueva dirección, más tratarán de que cumpla con las reglas. Cuanto más intente atraer a otros «emprendedores», más probabilidades tendrá de crear una subcultura que el resto de la organización quiera rechazar instintivamente. (En enero encuesta de 2018 realizado por Innovation Leader, el tema #2 del orden del día entre los innovadores de las grandes empresas es «cómo impulsar el cambio cultural y la asunción de riesgos».) La palabra «emprendedor» en sí misma crea la percepción de que usted tiene libertad, flexibilidad, privilegios, recompensas y prestigio que los demás no tienen, aunque no sea cierto.

Eso no quiere decir que las personas de una gran empresa no puedan explorar con éxito nuevos modelos de negocio, diseñar productos y experiencias notables o buscar nuevos mercados. Encontrar nuevas formas de impulsar el crecimiento es esencial. Pero también lo es entender el contexto en el que opera, los socios que necesita para ser eficaz y en qué se diferencian los riesgos y las recompensas de los del emprendimiento.

Los innovadores corporativos y los emprendedores exitosos tienen algunas cosas en común. Estos factores han salido a la luz con regularidad en mis entrevistas con personas como el fundador de Netflix, Reed Hastings, o el equipo de Starbucks que creó su exitoso sistema de pedidos móviles. Tienen una visión de cómo está cambiando el mundo, el deseo de construir prototipos rápidamente y el deseo de probar esos prototipos lo más rápido posible con los clientes para saber qué funciona en el mundo real.

Pero si los clientes no compran, los verdaderos emprendedores se quedan sin dinero, apagan las luces, buscan una nueva forma de pagar la hipoteca y, a menudo, se esfuerzan por salvar las relaciones con los amigos y familiares que les prestaron dinero. Los empleados de las grandes empresas —no los llamemos emprendedores corporativos— suelen atribuirlo al «aprendizaje organizacional» y ser reasignados a un nuevo puesto.