Por qué fracasan los líderes altamente eficientes

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Con demandas cada vez mayores en el trabajo tanto para los líderes de nivel medio como sénior, la capacidad de ejecutar y hacer las cosas es uno de los factores clave del éxito. Pero, en última instancia, puede convertirse en la perdición de un líder y provocar costes no deseados para la persona, así como para sus equipos y organizaciones.

Los altos niveles de eficiencia que permiten a los líderes muy centrados en las tareas ser tan productivos a menudo se producen a expensas de centrarse más en las personas. Cosas como construir relaciones, inspirar a un equipo, desarrollar a otros y demostrar empatía pueden quedarse en el camino. Los líderes altamente eficientes suelen perder la concentración en las personas debido a la creencia limitante de que más actividades centradas en las personas los retrasarán e impedirán su capacidad de ejecución y, en última instancia, de tener éxito.

La ironía es que centrarse intensamente en la eficiencia y en hacer las cosas (en consonancia con el estilo de liderazgo que marca el ritmo del clásico de Daniel Goleman) Liderazgo que obtiene resultados) hace que estos líderes sean menos eficaces en general. El resultado suele ser un impacto negativo en el clima organizacional y en el agotamiento de los miembros del equipo. En un Estudio de 2017 de Kronos y Future Workplace, el agotamiento se destacó como la mayor amenaza para el compromiso de los empleados, y el 95% de los líderes de recursos humanos lo citaron como uno de los principales impulsores de la rotación de los empleados.

Estos líderes también pueden incurrir en altos costes, como que se les bloquee un ascenso o incluso que los despidan, sin mencionar los costes para sus vidas y relaciones personales.

Pensemos en Sarah, vicepresidenta de una firma de inversiones inmobiliarias a la que entrené, que tuvo un desempeño estelar, hasta que se bloqueó su ascenso a socia. Sus altos niveles de eficiencia y productividad a la hora de cerrar operaciones la habían hecho triunfar, pero se produjo a expensas de la moral y el compromiso del personal subalterno. Tampoco había invertido en construir relaciones con otras personas que pudieran abogar por su asociación. Si bien cerrar operaciones era un factor importante para convertirse en socia, su empresa envió un mensaje claro de que este no era el solo factor que importaba para el éxito de la organización.

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James, un cliente mío en transición profesional, era socio de una firma global de servicios profesionales. Ofreció excelentes ideas y resultados a sus clientes, tenía una amplia experiencia en el campo y muchos lo consideraban brillante. Sin embargo, las exigencias extremas y las expectativas poco realistas que puso en su equipo se tradujeron en bajas puntuaciones de compromiso, en la rotación del valioso personal y, en última instancia, en su despido.

Los grandes líderes son capaces de equilibrar el enfoque en las tareas (hacer las cosas) con el enfoque en las personas (inspirar, desarrollar y empoderar a los demás). Los líderes muy centrados en las tareas tienden a tener una visión de túnel en su búsqueda de resultados, en lugar de aplicar una lente más amplia que reconozca la necesidad de, a veces, «ir despacio para ir rápido». Los líderes que equilibran el enfoque en las tareas y en las personas tienen el mismo impulso y también se esfuerzan por obtener resultados, pero tienen en cuenta las necesidades organizativas más amplias. También reconocen que no se trata solo de ser eficiente, sino de ser eficaz.

En una investigación realizada por Robert Anderson y William Adams para su libro Ampliar el liderazgo, identificaron que el principal diferenciador de los líderes eficaces son las sólidas habilidades interpersonales, y que seis de cada diez de sus principales puntos fuertes están relacionados con las habilidades personales, como escuchar, desarrollar a los demás y empoderar a los miembros de su equipo.

Los líderes demasiado centrados en las tareas también tienden a ser más reactivos, actúan desde una posición de miedo y, a menudo, muestran conductas muy directivas, controladoras o perfeccionistas que pueden alejar a los demás y desempoderar a sus equipos. Sarah tenía un temor subyacente de que «si dejo de lado el control y doy poder a los demás, estropearán las cosas y me quedaré mal». En el caso de James, era la creencia de que «si no trabajo tan intensamente, no tendré éxito». Esta mentalidad limitante mantuvo a estos líderes en un «ciclo fatal» centrado en las tareas y poco en las personas, en el que redoblaron su apuesta por lo que mejor sabían hacer: hacer las cosas.

Si cree que puede centrarse demasiado en las tareas, he aquí algunas sugerencias para restablecer sus prioridades:

Reciba comentarios. Pregunte a las principales partes interesadas qué tan bien creen que equilibra su enfoque en las tareas y su enfoque en las personas. Pídales que lo cuantifiquen: «De 100 puntos, ¿cómo calificaría mi enfoque en las tareas frente a las personas?» También puede preguntar: «¿Qué podría hacer para demostrar que las personas se centran más y que tuviera sentido para el resto del equipo?» Si le preocupa que sus colegas sean sinceros con usted directamente, un tercero, como un entrenador ejecutivo, puede recopilar estos comentarios para usted.

Identifique formas valiosas de centrarse en las personas. Incorpore los comentarios que reciba para identificar algunas prácticas habituales que aplicar, como mantener conversaciones periódicas sobre el desarrollo profesional con los subordinados directos, eliminar las distracciones durante estas conversaciones para poder centrarse en la otra persona o tomar un café con un colega para conocerse más allá del trabajo. Estos esfuerzos deben ser genuinos y no forzados, aunque al principio se sienta un poco incómodo. Construir conexiones personales más profundas puede hacer que los demás se sientan valorados y no como un medio para lograr un fin.

Participar en la autoobservación y la reflexión. Observe en tiempo real cuando se impacienta o se mueve demasiado rápido. Esto brinda la oportunidad no solo de estar más presente, sino también de mejorar su autoconciencia. Hágase preguntas reflexivas para obtener información sobre lo que impulsa su comportamiento, como «¿Qué es lo que intento evitar?» o «¿Qué es lo que temo en términos de ir más despacio?»

Desminta sus creencias limitantes. Cree algunos experimentos seguros para recopilar información que refute las creencias limitantes que impulsan su comportamiento. Esto podría incluir hablar con otras personas a las que se les dé bien equilibrar la concentración en las tareas y en las personas para obtener una idea de cómo lo hacen y cómo este equilibrio ha contribuido a su éxito.

Practique la autogestión. Desarrollar una mayor conciencia de sí mismo en el momento brinda la oportunidad de hacer una pausa y elegir un enfoque diferente. Esto podría significar optar por no enviar un montón de correos electrónicos sobre su gran proyecto durante el fin de semana, hacer una pausa para reconocer el esfuerzo de un colega o tomarse el tiempo para enseñar un miembro del equipo, algo nuevo.

Sin duda, centrarse en las tareas y lograr los resultados son vitales para que cualquier líder, equipo u organización tenga éxito, pero sin un equilibrio suficiente con la concentración en las personas, el éxito será limitado en todos los niveles.