Por qué los grandes trabajadores de redes a veces son malos para los proyectos creativos

Laura Schneider para HBR

Imagine que está formando un equipo para un proyecto importante. Tiene dos candidatos para el último puesto. En primer lugar, está Tess. No solo tiene mucha experiencia relevante, sino también una amplia red en el sector. Parece que sabe todo sobre las tendencias emergentes; sus colegas se maravillan de su creatividad. Luego está Cyril, que es competente y tiene grandes habilidades y conocimientos, pero no tiene la amplia red de Tess. Solo puede elegir uno.

Parece una obviedad. Décadas de investigación han explicado por qué personas como Tess pueden idear ideas creativas: sus conexiones las exponen a diferentes ideas de grupos de personas que normalmente no hablan entre sí. Estos «centros» absorben información de diferentes comunidades profesionales y la recombinan de formas creativas. No cabe duda de que se benefician de tener conexiones. ¿Pero es una calle de doble sentido? ¿Las personas que trabajan con centros como Tess sacan el máximo provecho de la colaboración?

Para responder a esa pregunta, estudiamos los factores que determinaron el éxito (audiencia) de los programas de juegos de la televisión francesa, como_¿Quién quiere ser millonario?_ (adaptado en Francia desde el Reino Unido). En total, recopilamos datos de 171 programas de juegos que se emitieron en Francia entre 1995 y 2012.

La gente de este sector forma conexiones profesionales a medida que trabajan en diferentes programas a lo largo de sus carreras. Pero, lo que es más importante, estas relaciones tienden a dividirse con el tiempo en diferentes «comunidades». Por ejemplo, una comunidad estaba asociada con reality shows que ponían a prueba la resistencia física de los participantes, otra comunidad se centraba en programas intelectuales de alto nivel tipo cuestionario, etc. Algunas personas unen varias comunidades (como Tess), mientras que otras se centran más en las relaciones y colaboran principalmente con los miembros de su comunidad (como Cyril).

Los equipos de los programas de juegos casi siempre están dirigidos por dos personas con funciones muy distintas: un director creativo y un productor. Los directores creativos se centran en los aspectos creativos de la serie; tienen que idear ideas para que tenga un aspecto único. Los productores coordinan el trabajo y son responsables de una ejecución disciplinada; se aseguran de que todos hagan su trabajo. Estudiamos si la contratación de centros (como Tess) para trabajar en programas de televisión hacía que los programas tuvieran éxito y, específicamente, qué impacto tuvieron los centros en la capacidad de estos ejecutivos para hacer bien su trabajo.

Los resultados fueron sorprendentes. Los directores creativos se benefician de su proximidad a los centros; trabajar con los centros les dio acceso a nuevas ideas y herramientas para organizar programas de juegos innovadores. Pero los productores tuvieron un panorama muy diferente: no solo no se beneficiaron de su proximidad a los centros, sino que la padecieron. Los programas de productores que estuvieron en contacto con los centros tuvieron un desempeño peor, e incluso hubo pruebas de retrasos en su producción. En otras palabras, si es productor, es mejor que evite a Tess y elija a Cyril.

¿Por qué es eso? Resulta que los centros son excelentes depósitos de ideas, pero pueden ser malos socios de colaboración. Su atención se centra en los proyectos de diferentes comunidades y tienen menos miedo de dañar su reputación debido a sus vínculos profesionales en el sector. Si Tess pisa los dedos de los pies de alguien, tiene un buen repertorio de colegas en otras comunidades a los que puede recurrir para nuevos proyectos.

Y lo que es aún más interesante, los directores creativos se beneficiaban cuando trabajaban con personas que trabajaban con centros. Parece que las ideas de los centros se transmitieron a través de la red de sus contactos para llegar a los directores creativos, incluso sin su interacción directa. Por el contrario, los productores sufrían cuando trabajaban con personas que trabajaban con centros en sus propios proyectos. En otras palabras, cuando los centros pueden generar disrupción en un proyecto, se produce un efecto en cascada en los demás proyectos en los que participan personas de la comunidad profesional de los centros. Todos estos hallazgos se hicieron cuando comprobamos si los propios productores y directores creativos tenían habilidades similares a las de los centros. 

Hace dos mil años, el poeta griego antiguo Archilochus escribió: «Un zorro sabe muchas cosas, pero un erizo sabe una gran cosa», lo que más tarde inspiró el ensayo de Isaiah Berlin El erizo y el zorro.  Esta investigación arroja un poco de información, quizás, sobre cuándo elegir al erizo menos emocionante en lugar del inteligente y cautivador zorro.