Por qué Jeff Immelt, de GE, perdió su trabajo: disrupción e inversores activistas

YASUYOSHI CHIBA/Getty Images

Jeff Immelt dirigió GE durante 16 años. Transformó radicalmente la empresa de un conglomerado clásico que hacía de todo a uno que se centraba en sus principales negocios industriales. Vendió empresas de crecimiento más lento, de baja tecnología y no industriales: servicios financieros, medios de comunicación, entretenimiento, plásticos y electrodomésticos. Duplicó la inversión de GE en I+D.

En su Artículo de Harvard Business Review resumiendo su mandato, Immelt recuerda que las dos cosas que más le influyeron fueron el artículo del Wall Street Journal de 2011 de Marc Andreessen» Por qué el software se come el mundo» y el libro de Eric Ries El Lean Startup.

El artículo de Andreessen ayudó a acelerar la transformación digital de la empresa. GE hizo una apuesta de 4 000 millones de dólares para conectar equipos industriales a través del Internet de las cosas y el software de análisis con un paquete de productos llamado Predix Cloud.

En respuesta al libro de Ries_,_ GE adoptó métodos eficientes y creó su programa Fastworks alrededor de ellos. Beth Comstock, vicepresidenta de GE responsable de la creación de nuevos negocios, adoptó el proceso Lean. Durante un período de años, todos los altos directivos de GE aprenderían la metodología lean startup y GE sería el escaparate de cómo las empresas modernas utilizan la gestión empresarial para transformar la cultura e impulsar el crecimiento a largo plazo.

La innovación en GE estaba en racha.

Entonces no lo fue.

En junio de 2017, el consejo de administración «retiró» a Immelt y ascendió a John Flannery a CEO. Desde entonces, Flannery ha sustituido a los vicepresidentes de Immelt responsables de innovación. Comstock está fuera. También lo son John Rice, el director de operaciones globales, junto con el CFO Jeffrey Bornstein.

La semana pasada Artículo del Wall Street Journal sobre GE comenzó con: «John Flannery, el líder de General Electric durante solo dos meses y medio, ya ha empezado a desmantelar el legado de su predecesor…» Flannery se ha comprometido a vender 20 000 millones de dólares en los negocios de GE en los próximos dos años. «Tenemos que hacer algunos cambios importantes con urgencia y un propósito profundo. Todo está sobre la mesa», Flannery dijo en una conferencia telefónica para hablar sobre las ganancias trimestrales. «Las cosas no seguirán igual en GE».

En lugar de programas de innovación simplificada, existe el mandato de recortar 2000 millones de dólares en gastos para finales del año que viene, aumentar los beneficios y aumentar los dividendos.

Entonces, ¿qué pasó? ¿La innovación ajustada y el estilo de las empresas emergentes son un fracaso en las grandes empresas?

De hecho, lo que pasó es inversores activistas.

Durante el mandato de Immelt, el valor bursátil de GE cayó aproximadamente a la mitad. Sus acciones cotizan donde estaban hace 20 años. En lo que va de 2017, GE es la acción con peor rendimiento del Dow Jones Industrial Average.

En 2015, Trian Partners, un inversor activista, compró 2500 millones de dólares en acciones de GE, alrededor del 1,5% de la empresa. La firma escribió un libro blanco, «La transformación está en marcha… pero a nadie le importa», que esencialmente dijo Las acciones de GE estaban infravaloradas porque los inversores no creían que Immelt y la dirección de GE fueran a hacer lo necesario para conseguir una cotización de las acciones y dividendos más altos.

Trian dejó bastante claro lo que pensaba que debía hacer la empresa:

• Asumir una deuda de 20 000 millones de dólares (devolver el efectivo a los accionistas mediante la recompra de acciones de GE)
• Aumente los márgenes operativos al 18% (reduciendo los gastos)
• Vuelva a comprar más acciones de las que tenía el plan de recompra de acciones de 50 000 millones de dólares que GE ya tenía en marcha

Immelt creía que hacer estas tres cosas optimizaría el precio de las acciones y aumentaría el valor de la inversión de Trian, pero la deuda y los recortes pondrían en peligro la inversión a largo plazo de GE en innovación.

Y ahora Immelt es ahora el exdirector ejecutivo y Trian Partners acaba de ocupar un puesto en el consejo de administración de GE.

Inversionistas activistas

Los asaltantes corporativos del siglo XX se han rebautizado como los inversores activistas del siglo XXI. Con estribillos de «desbloquear el valor oculto» y «aumentar el valor para los accionistas», y impulsado por más de 120 000 millones de dólares en activos, los inversores activistas como Trian buscan empresas como GE (o Procter & Gamble) cuyas acciones tengan un rendimiento inferior al de sus pares (o que tengan grandes cantidades de efectivo en sus balances). Luego compran acciones de esas empresas públicas e intentan convencer a la dirección de que suba el precio de las acciones.

Una diferencia clave con los activistas del siglo XXI es que no necesitan comprar gran parte de las acciones de la empresa para hacerse con el control. (Recuerde que Trian solo es propietario de alrededor del 1,5% de las acciones de GE y P&G.) Lo hacen influyendo en los votos de la mayoría de los accionistas. Y en el siglo XXI, la mayoría de los accionistas de las empresas que cotizan en bolsa son institucional inversores (bancos, compañías de seguros, pensiones, fondos de cobertura, REIT, asesores de inversiones, dotaciones y fondos de inversión), no individuos. (En 2015, los 10 principales accionistas de una empresa típica del S&P 500) poseía casi la mitad de las acciones de la empresa.). Lo que da a las instituciones aún más voz es que mientras los accionistas individuales votan sus acciones el 30% de las veces, las instituciones votan sus acciones el 90%. (En el caso de P&G, el 40% de sus acciones pertenecían a pequeños inversores, lo que ayudó a la empresa luchar una batalla por poderes en 2017 con Trian.)

Tras la caída de las puntocom de 2001 y la crisis financiera de 2008, los inversores tradicionales que antes mantenían sus acciones a largo plazo (fondos de pensiones públicos, inversores institucionales y gestores de dinero) están ahora más interesados en las ganancias a corto plazo. Esto significa que los consejos de administración de las empresas que antes se ponían del lado de la dirección ya no los protegen automáticamente y, como descubrió Immelt, pueden incluso ponerse del lado de un activista.

Los inversores activistas tienen un objetivo simple: aumentar el valor de su inversión. Pero primero necesitan que la dirección de una empresa cambie la estrategia actual. Para ello, comienzan con una amenaza implícita (GE) o explícita (P&G) de una lucha por poder por un puesto en el consejo de administración de la empresa. A continuación, hacen una presentación pública ante la dirección, como «La transformación está en marcha… pero a nadie le importa», de Trian, en la que explican las medidas que creen que la empresa debería tomar para subir el precio de las acciones. Luego, utilizan la prensa y los blogs financieros para difundir su mensaje a los inversores institucionales. Si eso no funciona, pueden iniciar un lucha por poder e intentar hacerse con el control de los votos de los accionistas para que puedan reemplazar al consejo de administración y, en última instancia, a la dirección de la empresa.

Si su campaña tiene éxito, como la de Trian en GE, tendrán un puesto en el consejo de administración y un nuevo CEO y dirección. Harán que GE ejecute un manual para aumentar el valor de su inversión: programas de recompra de acciones, aumento de los dividendos y reducción de los gastos, los despidos, el cierre de fábricas, la escisión de partes rentables de la empresa, la venta de las divisiones menos rentables y el despojo de activos. Y como sugiere la presentación de Trian, harán que GE se endeude más para volver a comprar acciones. Y a menudo calculan que vender las piezas vale más que mantener la empresa unida en su conjunto. O puede que incluso pongan a la venta toda la empresa.

Hay una ventaja en que un inversor activista se postule en una empresa. A menudo es una picana de ganado para una empresa estancada, o uno que ignora la disrupción de las nuevas empresas emergentes. El margen bruto de GE fue del 21% el año pasado, en comparación con el 28% de Tecnologías Unidas y un 30% para Siemens. Como mínimo, como le está pasando a GE ahora, obliga a la empresa a revisar su estrategia. (En GE, el mayor problema de 2017 fue la importante pérdida de ingresos en su negocio de energía). El nuevo CEO de GE se centra en un enfoque empresarial que vuelva a lo básico: reducir drásticamente los gastos, con los símbolos visibles de deshacerse de los aviones y coches de la empresa y retrasar una nueva y elegante sede.

La mala noticia es que, una vez que toman el control de una empresa, el objetivo de los inversores activistas no es invertir a largo plazo. A menudo acaban con cualquier iniciativa estratégica a largo plazo. A menudo, los recortes a corto plazo afectan directamente a los salarios de los empleados, los puestos de trabajo y la inversión a largo plazo en I+D. Lo primero que se pierde son los centros de I+D y las iniciativas de innovación.

Entonces, ¿qué debe hacer un CEO?

El CEO de una empresa que cotiza en bolsa necesita saber qué orientación explícita e implícita recibe de su consejo de administración y de los inversores institucionales.

Las grandes empresas que cotizan en bolsa, como Amazon, Tesla y Netflix, captan la imaginación de los inversores y pueden centrarse en el crecimiento de los ingresos y los usuarios en lugar de centrarse en los resultados. Casi 20 años después del lanzamiento de Amazon, sus ingresos han crecido enormemente y apenas tiene beneficios significativos. Los inversores de estas empresas creen que las inversiones de la empresa en el crecimiento de los usuarios se traducirán en beneficios a largo plazo. (Las empresas de tecnología que acaban de cotizar en bolsa ahora salen a bolsa con acciones de doble clase, lo que permite a los fundadores tener más derechos de voto que el público en general. Esto los protege de los inversores activistas y les permite anteponer los intereses a largo plazo a los resultados trimestrales.)

Pero los principales negocios de GE no tienen la escala de esos negocios en línea. Ningún programa de innovación, ajustado o no, habría ayudado al pésimo desempeño de su segmento de energía.

Las empresas y las organizaciones gubernamentales están descubriendo esa innovación actividades sin una innovación definida oleoducto resultado en un teatro de innovación. Y hay que impulsar una cartera de innovación con rapidez y urgencia, y los resultados deben medirse en función del impacto en las ganancias y los resultados.

En retrospectiva, GE Fastworks no era el problema en GE y, aunque Predix Cloud ha tenido un parto difícil, la inversión de GE en el Internet industrial de las cosas y en los métodos eficientes dará sus frutos en el futuro. Sin embargo, el impacto de las innovaciones futuras no pudo compensar la mala ejecución en sus negocios tradicionales. El consejo de administración de GE no estaba satisfecho con los márgenes y el precio de las acciones de la empresa, ni con la visión de Wall Street sobre su futuro. La amenaza inmediata de una pelea por poderes con un inversor activista obligó a tomar una decisión sobre la dirección futura de la empresa.