Por qué los fundadores tienen miedo de hablar de las estrategias de salida

Por cada OPI hay más de 30 adquisiciones cada año. Pero si bien casi todos los emprendedores y los miembros de su junta directiva saben que una adquisición es el destino más común de una empresa emergente exitosa, rara vez elaboran estrategias sobre una posible venta. En cambio, solo se toman en serio la planificación de la salida cuando su empresa emergente necesita vender desesperadamente o tiene intereses entrantes de una adquirente. Como resultado, o se pierden importantes oportunidades estratégicas o acaban con un resultado subóptimo.

La única manera de salir de esta desafortunada situación es que los emprendedores diseñen un plan de salida con antelación y sienten las bases para una posible venta a los compradores mucho antes de que la venta sea inminente. Las adquisiciones pueden tardar años en concretarse. En mi propia experiencia como fundador, la falta de planificación anticipada de la salida llevó a la quiebra y venta masiva de mi primera empresa emergente, Jaxtr, una prometedora solución de comunicaciones fundada en 2005 con el respaldo de capital riesgo de primer nivel y una gran base de usuarios.

Sin embargo, si la planificación de la salida es tan importante, ¿por qué se descuida con tanta frecuencia? La respuesta breve es que varios mitos y sesgos sobre la venta de una empresa han hecho que las discusiones sobre la planificación de la salida sean un tema tabú en la comunidad de empresas emergentes. Y dado que crear y ejecutar un plan de salida no es una tarea solitaria y requiere una estrecha colaboración con las principales partes interesadas (altos directivos, miembros del consejo de administración, principales inversores), este tabú cierra de hecho cualquier iniciativa de planificación de salida antes de que comience.

Por qué no hablamos de estrategias de salida

Comprender los mitos y sesgos subyacentes de este tabú, tal como se expone a continuación, permitirá a los emprendedores superarlo, hacerse cargo de su destino y descubrir el potencial y las opciones estratégicos ocultos de su empresa emergente.

Sesgo de optimismo.

El optimismo alimenta el espíritu empresarial, pero también puede generar una falsa sensación de confianza y crear puntos ciegos estratégicos. La mayoría de los emprendedores saben que las posibilidades de éxito de cualquier empresa emergente son escasas, pero no consideran que estén sujetos a esas estadísticas. En una encuesta que realicé a casi 30 fundadores en fase inicial en otoño de 2021, más del 90% estuvo de acuerdo en que menos del 25% de las empresas emergentes tendrán éxito, en línea con las estadísticas generales de empresas emergentes. Pero cuando les pregunté cuáles eran sus probabilidades de éxito, su respuesta se acercó mucho más a la certeza, lo que demostró que nuestro optimismo empresarial simplemente puede cegarnos ante nuestra propia realidad. Como resultado, los emprendedores se centran abrumadoramente en el resultado menos probable: hacer que la empresa cotice en bolsa.

El problema con esta perspectiva es que ningún emprendedor puede elaborar planes estratégicos adecuados y superar los obstáculos que se interpongan en su camino sin una visión realista de sus perspectivas futuras y de la naturaleza de esos obstáculos. Para mantener este punto ciego bajo control, los emprendedores tienen que tomarse su tiempo y crear un plan a largo plazo que refleje las posibilidades realistas de una OPI frente a una venta estratégica como el destino final de sus empresas emergentes. Y tienen que revisar y revisar este plan periódicamente a medida que recopilan nuevos datos sobre su propio progreso, cambios y consolidaciones en el sector, así como sobre la evolución de las condiciones del mercado.

Sesgo actual.

En general, tendemos a mostrar un sesgo hacia el presente, priorizando los resultados a corto plazo por encima de los resultados a largo plazo y descuentos significativos riesgos y recompensas futuros. Como los emprendedores pasan sus días combatiendo varios incendios y se enfrentan a importantes limitaciones de recursos, son especialmente propensos a este sesgo. Muchos emprendedores consideran que la planificación estratégica es un lujo. Esto puede explicar por qué el 70% de los que respondieron a mi encuesta dedicaron poco o ningún tiempo a crear una estrategia de salida y el 60% consideró que no estaba preparado para responder a una participación de adquisición. Este sesgo actual crea una deuda estratégica que se acumula con el tiempo y puede costar a los emprendedores sus negocios. No podemos mejorar lo que no prestamos atención, y si se retrasan las conversaciones y las consideraciones relacionadas con una salida estratégica hoy en día, los emprendedores no están preparados en absoluto para el acontecimiento que más define los resultados del ciclo de vida de su empresa emergente: su venta de salida.

Problemas de señalización.

Los inversores de riesgo suelen sentirse atraídos por los emprendedores con una misión que tienen el coraje de asumir grandes riesgos y aspiran a crear negocios a gran escala. Además, esperan que los emprendedores tengan el compromiso inquebrantable de mantener el rumbo en tiempos difíciles. Dado que todas las empresas emergentes pasan por períodos de dificultades, sin una determinación tan firme entre los fundadores y los líderes, sería casi imposible cambiar las cosas y sobrevivir. Como tal, a los inversores no les gustan los fundadores que dan señales de una mentalidad que se construye para cambiar; les preocupa que estas personas carezcan de la resiliencia y la perseverancia necesarias para innovar, sortear los inevitables obstáculos en su camino y acaben vendiendo su negocio demasiado rápido o abandonando prematuramente la esperanza. El resultado de esto es que los inversores suelen evitar entablar conversaciones serias sobre la planificación de la salida con los emprendedores.

Sin embargo, si comprenden esta aversión, los emprendedores pueden adoptar el enfoque correcto. Eso implica establecer el contexto adecuado y abordar las preocupaciones e incomodidades de los inversores directamente antes de hablar de los planes de salida. La mejor manera de hacerlo es hacer hincapié en que, a ambas partes, les interesa prepararse para todas las contingencias posibles, protegiéndose de los riesgos a la baja y, al mismo tiempo, maximizando el potencial alcista. Los emprendedores tienen que articular eso para poder crear opciones estratégicas viables a largo plazo, tienen que planificar con antelación, recopilar datos y poner a prueba sus hipótesis, tal como lo hacen cuando buscan un producto que se ajuste al mercado o exploran una estrategia de salida al mercado. Existe la máxima alineación de intereses entre los emprendedores y los inversores. Incluso cuando el objetivo es una OPI, tener a los compradores estratégicos en espera no haría más que aumentar la valoración de la OPI. El matiz aquí está en comunicar la necesidad de una estrategia de salida con claridad y dentro del contexto adecuado.

El mito de la asunción de riesgos empresariales.

Muchos asumen que, dado que la innovación implica riesgos, las estrategias de mitigación del riesgo perjudicarían la motivación subyacente del emprendedor por innovar. Les preocupa que tener una estrategia de salida haga que sea demasiado tentador para un emprendedor apresurarse a vender rápidamente en lugar de superar las dificultades y alcanzar las estrellas.

Esos temores están fuera de lugar. Si bien no hay pruebas que respalden la afirmación de que la mitigación del riesgo perjudica a la innovación, cada vez hay más pruebas sobre los efectos secundarios dañinos del riesgo excesivo y el precio que el consiguiente estrés ha supuesto para la salud mental de los emprendedores, como la investigación sobre la conexión entre estrés empresarial y agotamiento así como el prevalencia de problemas de salud mental entre los emprendedores. La innovación no se forja en un cerebro empresarial sobrecargado; en cambio, la innovación es el resultado de una experimentación repetitiva, iterativa y creativa. El estrés asociado a un riesgo excesivo solo dificulta el logro del éxito.

Una vía de salida viable no solo proporciona una opcionalidad estratégica, sino que hace que dirigir una empresa emergente sea mucho menos estresante debido a lo que se conoce como» botón de pánico» efecto: creer que uno tiene la opción de escapar de una situación estresante reducirá la cantidad de estrés que realmente se experimenta en esa situación. Si bien el emprendimiento implica necesariamente una cierta cantidad de riesgos, la pasión y el compromiso empresariales no surgen ni se fortalecen con un riesgo excesivo. En cambio, lo que motiva a los emprendedores es su convicción de que participan en la creación de algo que tendrá un impacto duradero. Que es exactamente lo que permite una vía de salida viable.

El mito de los fracasos de adquisición.

El hecho de que los medios de comunicación se centren en las historias de fracasos de adquisiciones ha perpetuado una falsa narrativa y una idea errónea popular de que la mayoría de las adquisiciones destruyen el valor accionarial y no logran alcanzar los objetivos declarados. Cualquiera que tenga esa impresión, por supuesto, se mostraría reacio a aceptar seriamente la idea de que vender su negocio es una vía viable para lograr la misión de su empresa y cumplir sus aspiraciones. Pero la mayoría de las adquisiciones no fracasan. Cualquier empresario que quiera entablar deliberaciones serias sobre su estrategia de salida con sus partes interesadas debe familiarizarse con los datos reales y responder a cualquier escepticismo de las partes interesadas con respecto a las adquisiciones.

Considero que el mejor indicador para medir el éxito o el fracaso de las transacciones de fusiones y adquisiciones es su popularidad y el ritmo al que se producen, alcanzando un número récord de operaciones en cada uno de los últimos cuatro años. Es importante tener en cuenta que las adquisiciones no se producen por capricho. El proceso incluye un análisis y una planificación muy detallados, con la participación de muchas personas y niveles de aprobación en cada parte de la transacción. Y cuando se pide a los negociadores que evalúen el éxito de las adquisiciones, consideran que la mayoría han cumplido o superado sus expectativas. A pesar de las populares historias de fracasos en las adquisiciones, hay muchas más historias de éxito poco denunciadas como estas.

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Para inclinar las probabilidades de éxito y supervivencia a su favor, los emprendedores tienen que diseñar e implementar una estrategia de salida mucho antes de plantearse seriamente vender su negocio. El primer paso en esa dirección es superar el tabú de la salida y abrir los canales de comunicación con las principales partes interesadas. Cuanto antes los emprendedores puedan superar estos mitos y sesgos e iniciar un diálogo honesto en torno a sus opciones estratégicas a largo plazo, mejor posicionados estarán para influir y dar forma al destino final de sus empresas emergentes.