Por qué los empleados se quedan

Muchas empresas dedican una gran cantidad de tiempo y dinero a investigar las causas de la rotación de los empleados, por ejemplo, mediante programas de entrevistas de fin de servicio. Por lo general, la intención de estos estudios es averiguar por qué la gente se va; la idea es que si una empresa puede identificar los motivos de los despidos, pueda trabajar para reducir los despidos y la rotación.

Si bien una empresa puede obtener información muy valiosa de las entrevistas de despido, este tipo de enfoque tiene dos defectos principales:

1. Solo mira una cara de la moneda, la cara de la terminación. Si una empresa quiere conservar a sus empleados, también debería estudiar los motivos de la retención y la continuación, y trabajar para reforzarlos. Desde el punto de vista de las políticas de empleo y rotación de una empresa, las razones por las que las personas quedarse en sus trabajos son tan importantes como las razones por las que los dejan. Un punto obvio como prueba es que una persona permanecerá en un trabajo en condiciones que harían que otra empezara a dar golpes en las aceras.

Como analogía, considere la tasa de divorcios. Si uno estuviera realmente interesado en hacer algo al respecto, tendría que entender por qué algunas personas se divorcian y por qué otras permanecen casadas; las razones de las dos cosas son completamente diferentes. Además, las razones para divorciarse no son simplemente «todo lo contrario» a las razones para permanecer en el matrimonio. Tendría que hacer un buen trabajo a ambos lados de la valla para hacerse una idea completa del fenómeno del divorcio. Del mismo modo, en el entorno corporativo, hay razones definidas para despedir y razones definidas (aunque a veces inconscientes) para continuar.

2. Este enfoque también tiende a suponer una correlación perfecta entre la insatisfacción laboral y la rotación. Muchas empresas trabajan con una baja rotación porque piensan que una tarifa baja implica que sus empleados están satisfechos con su trabajo y, a fortiori, son productivos. Esto no es necesariamente cierto, de ninguna manera. Un tipo bajo puede ser solo el efecto de un mercado laboral ajustado. O quizás la empresa ha puesto esposas de oro a sus empleados mediante un plan de compensación que hace hincapié en el aplazamiento de las prestaciones. Intervienen muchos factores.

En sí mismo, el hecho de que un empleado siga en nómina no tiene sentido; la empresa también debe saberlo por qué se queda ahí. De hecho, demostraremos que algunos métodos concebidos descuidadamente para mantener una tasa de rotación baja pueden ir en detrimento de la salud financiera de la empresa y la salud mental de sus empleados.

Para obtener una visión más integrada de la estabilidad de la fuerza laboral, organizamos un estudio para investigar las motivaciones para quedarse y las formas adecuadas de fomentarla. (El estudio se describe en la barra lateral, «Antecedentes del estudio»). Esta es la imagen que ha surgido.

Antecedentes del estudio

Como parte de un estudio en curso, 406 empleados de tres empresas rellenaron cuestionarios anónimos con

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¿Por qué se quedan los empleados? La respuesta breve es «inercia». Los empleados suelen permanecer en una empresa hasta que alguna fuerza hace que se vayan. El concepto aquí es muy parecido al concepto de inercia en las ciencias físicas: un cuerpo permanecerá como está hasta que una fuerza actúe sobre él.

¿Qué factores afectan a esta inercia? Hay dos factores relevantes dentro de la empresa y también dos factores relevantes fuera de la empresa.

En primer lugar, dentro de la empresa, está el tema de la satisfacción laboral. En segundo lugar, está el «entorno empresarial» y el grado de comodidad que un empleado individual siente en él. La inercia de un empleado se ve reforzada o debilitada por el grado de compatibilidad entre su propia ética de trabajo y los valores que defiende la empresa. La ética del empleado se deriva de sus propios valores y de las condiciones reales a las que se enfrenta en el trabajo. Los valores de la empresa se derivan de las normas sociales, las decisiones formales del consejo de administración y las políticas y procedimientos del grupo directivo. Un espacio cada vez mayor entre estas dos ventajas debilita la inercia; un espacio cada vez más estrecho la fortalece.

Fuera de la empresa, hay que tener en cuenta las oportunidades laborales que percibe el empleado en otras instituciones. La percepción de un empleado sobre sus oportunidades laborales externas está influenciada por los cambios reales en el mercado laboral y por las restricciones y los criterios personales autoimpuestos. Descubrimos que algunos empleados se niegan a considerar trabajar en otros lugares porque «me gustan las escuelas» o «me gusta mi vecindario». Estas razones no solo refuerzan la inercia para permanecer en su organización actual, sino que también fortalecen la inercia para permanecer en cualquier organización del mismo distrito escolar o vecindario. Sin embargo, si las escuelas pierden su atractivo por problemas con las drogas o los barrios se deterioran o contaminan, la inercia por permanecer en la zona se debilita y, en consecuencia, las oportunidades laborales externas se hacen relativamente más atractivas.

Además, fuera de la empresa, hay factores no laborales que afectan directamente a la inercia, como las responsabilidades financieras, los lazos familiares, las amistades y las relaciones con la comunidad. Algunos trabajadores nos dijeron, por ejemplo, que nunca abandonarían sus empresas porque habían nacido y se habían criado en su ubicación actual. Otros dijeron que se quedaron porque tenían hijos en las escuelas locales, no podían darse el lujo de dejar de fumar o tenían buenos amigos en el trabajo. Muchos de estos empleados también declararon una baja satisfacción laboral y, sin embargo, se quedan.

¿Importa si un empleado se queda por satisfacción laboral o por motivos medioambientales? Sí, porque hay una diferencia significativa para la empresa si un empleado «quiere» quedarse o «tiene que» quedarse.

¿Cómo se puede mejorar la retención? Una empresa podría hacerlo reforzando las razones «correctas» para quedarse. Por «correcto», aquí nos referimos a una combinación de motivos de satisfacción laboral y medioambientales que concuerdan con los objetivos de la empresa. Por motivos «equivocados», nos referimos a cualquier combinación de motivos para quedarse que no beneficie ni a la empresa ni a los empleados. Por lo tanto, si una empresa refuerza las razones correctas para quedarse y también se abstiene de reforzar las razones incorrectas, su facturación, a diferencia de su facturación tarifa—podría ser más satisfactorio.

¿Cómo refuerza una empresa las razones correctas? Las empresas pueden hacerlo ofreciendo condiciones compatibles con los valores de los empleados en cuanto al trabajo y la vida.

Si la dirección se concentra en entender por qué los empleados se quedan, pueden actuar para reforzar las razones correctas y dejar de reforzar las incorrectas. En otras palabras, pueden adoptar un enfoque positivo para gestionar la retención, que será más eficaz a largo plazo que el enfoque negativo normal de simplemente reducir la rotación.

Satisfacción y medio ambiente

Nuestro estudio ha proporcionado cuatro perfiles de empleados que son particularmente útiles para analizar el doble problema de la retención y la rotación de empleados. Las dos variables importantes aquí son la satisfacción del empleado con su trabajo y las presiones ambientales, dentro y fuera de la empresa, que afectan a su decisión de continuar o despedir.

Los motivos de la satisfacción laboral incluyen los logros, el reconocimiento, la responsabilidad, el crecimiento y otros asuntos relacionados con la motivación de la persona en su trabajo. Las presiones ambientales dentro de la empresa incluyen las normas laborales, las instalaciones, las pausas para tomar café, las prestaciones, los salarios y similares. Las presiones ambientales ajenas a la empresa incluyen las oportunidades laborales externas, las relaciones con la comunidad, las obligaciones financieras, los lazos familiares y otros factores. La prueba I muestra la relación entre la satisfacción laboral y los factores ambientales de cuatro tipos de empleados y también explica por qué cada tipo se queda.

Anexo I. Satisfacción laboral y medio ambiente

Las pérdidas de balón no están satisfechos con su trabajo, tienen pocas presiones ambientales que los mantengan en la empresa y se marcharán a la primera oportunidad. Si bien los empleados rara vez comienzan en esta categoría, a menudo terminan aquí, tras haber sufrido una erosión gradual de su inercia. Pensemos, por ejemplo, en un empleado que hace unos años estaba muy motivado, tenía tres hijos en la universidad y estaba a punto de participar en el plan de jubilación de la empresa. Hoy, sus hijos se han graduado, él está vested y ha perdido el interés por su trabajo. Su inercia por quedarse se ha debilitado considerablemente y es posible que pronto se convierta en una estadística de rotación.

Los desvíos son los principales candidatos para las actividades sindicales; pueden generar fácilmente problemas en las relaciones con los empleados y la productividad, y posiblemente espionaje industrial o sabotaje. Estos empleados están muy insatisfechos con su trabajo y se quedan principalmente por motivos medioambientales. Por ejemplo, puede que piensen que son demasiado mayores para empezar de nuevo, o que dependen económicamente de los programas de prestaciones de la empresa; o pueden creer que no pueden conseguir un trabajo externo. Los empleados atrapados en esta categoría tienen dos alternativas: (1) pueden buscar ayuda externa (por ejemplo, de los sindicatos o de la EEOC); y (2) pueden cambiar su comportamiento y «hacer exactamente lo que se les diga y nada más» o decidir «vengarse de la situación con la empresa».

Lo que excita están muy motivados y permanecen en la empresa casi exclusivamente por motivos relacionados con el trabajo en sí. Esto es lo más deseable desde el punto de vista de la empresa, porque estos empleados realmente quieren quedarse y no están encerrados en el entorno exterior. Sin embargo, si las medidas de la dirección reducen la satisfacción laboral (aunque sea temporalmente), la rotación podría aumentar drásticamente. Como la inercia de los que lo excitan no se ve reforzada por los factores ambientales, no es lo suficientemente fuerte como para que se queden sin una satisfacción laboral continua.

Los que más excitan son los que tienen más probabilidades de permanecer en la empresa a largo plazo. Estos empleados se quedan para estar satisfechos con su trabajo más motivos ambientales. Incluso si la satisfacción laboral disminuye temporalmente, probablemente se queden. La palabra «temporalmente» es clave, ya que si la satisfacción laboral disminuye permanentemente, estos empleados se quedan sin motivación. Esta transformación no aumentará las estadísticas de rotación, pero aumentará las frustraciones y afectará al rendimiento laboral.

Movimiento entre clasificaciones

El enfoque tradicional para medir y entender las terminaciones se ha centrado en las pérdidas de balón. Por lo general, estos empleados representan un porcentaje relativamente pequeño de la población total de empleados y, por lo tanto, hacer hincapié en ellos exclusivamente tiende a ignorar las razones por las que la mayoría permanece en la empresa. También ignora los procesos dinámicos mediante los que un empleado pasa de una clasificación a otra.

Pensemos en un joven ingeniero que originalmente se une a la empresa porque tiene muchas ganas de trabajar allí. Se muda a una nueva ciudad donde tiene muy pocos vínculos con la comunidad. A medida que desarrolla su carrera, comienza a construir relaciones laborales significativas y se vuelve excitante. Cuanto más tiempo permanezca en el local, más probabilidades hay de que se convierta en un excitante Plus.

Pero supongamos que llega un momento en que su motivación es baja. ¿Se marchará? Si los programas de prestaciones han creado una dependencia financiera, si tiene opciones sobre acciones que no se pueden ejercer durante dos o tres años, si tiene hijos que van a buenos colegios, si acaba de comprar la casa de sus sueños, probablemente no se convierta en una estadística de rotación. Sin embargo, puede que se ausente psicológicamente, un desvío. Las consecuencias pueden manifestarse en el alcoholismo, las enfermedades físicas o psicológicas crónicas, el divorcio, la baja productividad y motivación y, quizás, la sindicalización.

Supongamos, en cambio, que este mismo ingeniero sigue encontrando satisfacción laboral. Puede que siga quedándose por algunos motivos ambientales, y la combinación de razones probablemente sea correcta: tanto él como la empresa consideran que su empleo es satisfactorio.

En ninguno de los dos casos se ha convertido en una víctima por rotación, pero hay una diferencia drástica entre las dos situaciones en términos de moral y productividad. Un observador de la dirección lo expresó así: «Tenemos demasiadas personas en nuestra organización que ya no están con nosotros».

Uno de los objetivos de nuestra investigación es entender mejor el equilibrio entre la satisfacción laboral y los motivos medioambientales, en lo que respecta a la retención de los empleados, y obtener información sobre las formas de influir en ese equilibrio.

¿Quién se queda y por qué?

Una forma de abordar la cuestión del equilibrio entre la satisfacción laboral y las razones ambientales para quedarse es analizar los desgloses demográficos tradicionales, como el hombre/mujer, el salario/salario, la educación universitaria o secundaria y otros contrastes demográficos, y también la ética laboral personal de los empleados. Diseñamos nuestra investigación para responder a preguntas como las siguientes:

• ¿Los gerentes se quedan por motivos diferentes a los de los que no son gerentes?

• ¿La ética laboral de los empleados más jóvenes es diferente a la de los empleados de más edad?

• ¿Qué tipo de empleados (hombres, mujeres, exentos, no exentos, etc.) se quedan porque les gusta su trabajo?

• ¿Cuál es la ética laboral de los empleados que se quedan porque les gusta su trabajo?

• ¿Por qué los directivos mayores de 40 años, que no han tenido un ascenso en cinco años y no les gusta su trabajo, permanecen en la empresa?

Nuestros encuestados dieron muchos motivos para quedarse. Los hemos desglosado en motivos relacionados con el medio ambiente ajenos a la empresa: externo entorno y motivos relacionados con el propio entorno laboral, dentro de la empresa, interno medio ambiente. Además, hemos desglosado los motivos relacionados con el entorno interno en (a) motivacional factores y (b) mantenimiento factores.

La prueba II representa estos dos desgloses. Cada fila de símbolos de la exposición se divide en tres partes:

Prueba II. Número de motivos motivacionales, de mantenimiento y ambientales para quedarse, entre las 12 clasificaciones de empleados

1. Factores de motivación en el entorno empresarial.

2. Factores de mantenimiento en el entorno empresarial.

3. Factores del entorno externo.

Para preparar el anexo II, cogimos los diez motivos por los que los miembros de un grupo de empleados específico citan con más frecuencia y los asignamos a las tres categorías que acabamos de enumerar. Por ejemplo, empleados con títulos universitarios citado con más frecuencia seis relativa a la motivación en el trabajo, tres relacionado con el mantenimiento del trabajo, y uno relativa al entorno externo a la empresa.

La exposición muestra que los empleados de fabricación poco cualificados se quedan principalmente por motivos medioambientales o de mantenimiento, muchos de ellos relacionados con el entorno no laboral. Siete de sus diez razones principales están relacionadas con el entorno externo: por ejemplo, «No querría recuperar las prestaciones que tengo ahora» y «Tengo responsabilidades familiares». Sus dos principales razones para quedarse relacionadas con el entorno interno son las prestaciones adicionales y la seguridad laboral. Estos empleados no permanecerán en la nómina por su satisfacción laboral. Para ellos, los factores ajenos a la empresa son más importantes.

Las razones que los gerentes y los profesionales adujeron para quedarse fueron muy diferentes. Como muestra el anexo II, los empleados directivos y profesionales se quedan principalmente por motivos relacionados con su trabajo y el entorno laboral; seis de las diez principales razones que citaron para quedarse estaban relacionadas con la satisfacción laboral, tres con el entorno empresarial y solo una con el entorno exterior. Estos datos sugieren que los gerentes y los profesionales tienen más probabilidades de excitar, mientras que los fabricantes poco cualificados son muy propensos a desanimar.

Los empleados de fabricación con cualificaciones moderadas y los empleados de oficina que no participan directamente en el proceso de producción se parecen más a los gerentes y profesionales en sus motivos para quedarse que a los fabricantes poco cualificados. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones tienden a tratar a todos los empleados de la industria por igual en términos de prestaciones, condiciones de trabajo, supervisión y salario. Este estudio sugiere que muchos empleados cualificados por hora estarían menos insatisfechos y serían más productivos si se les tratara más como a los gerentes que como a los obreros poco cualificados.

Con el fin de evaluar la igualdad de oportunidades, comparamos a los blancos con los no blancos entre los empleados por hora. Las minorías no blancas citaron razones ambientales y de mantenimiento para quedarse con más frecuencia, sin mencionar ni un solo factor de motivación entre sus diez razones principales. Los caucásicos también suelen quedarse por motivos ambientales y de mantenimiento, aunque, para este grupo, el elemento motivador «Disfruto de mi trabajo» ocupó el octavo lugar como motivo para quedarse, en comparación con el decimoséptimo de los no blancos.

Se comparó a las personas con menos de cinco años de servicio en la empresa con las que tenían cinco o más. Los empleados con estancias de servicio más cortas por motivos internos, y su inercia se ve reforzada por una combinación de satisfacción laboral y entorno laboral. Sin embargo, después de cinco años de servicio, comienzan a aparecer motivos medioambientales, mientras que los motivos internos tienden a perder una importancia relativa. En otras palabras, como en el caso del joven ingeniero, estos empleados se unen a la empresa porque quieren. Sin embargo, a medida que aumentan las responsabilidades familiares y económicas, pueden desplazar los motivos internos para quedarse.

Se encontró una relación similar en los niveles educativos. Las personas con un título universitario (o superior) se quedan por motivos de motivación y mantenimiento, mientras que las personas sin un título universitario tienden a quedarse por motivos de mantenimiento y medioambientales.

Habilidad y factores no motivacionales

Dada la creencia tradicional de la dirección de que el nivel educativo representa una distinción significativa entre los empleados, examinamos la influencia del mantenimiento y el entorno externo en las personas con varios niveles de habilidad.

El gráfico III muestra el porcentaje de empleados, por categoría de habilidad, que seleccionaron varios motivos ambientales para permanecer en sus empresas. Estas cifras destacan los diversos grados de importancia que las personas con diferentes niveles de habilidad atribuyen a los factores ambientales:

Prueba III. Los efectos de los factores ambientales en los empleados en varios niveles de habilidad y satisfacción laboral

• Los empleados poco cualificados se sienten limitados principalmente por las prestaciones, las responsabilidades familiares, la dificultad de encontrar otro trabajo, las amistades personales con sus compañeros de trabajo, la lealtad a la empresa y las simples presiones financieras.

• Los empleados con habilidades moderadas piensan más o menos lo mismo, pero parecen un poco menos sensibles a los factores ambientales. Sin embargo, la lealtad a la empresa se mencionó con más frecuencia.

• Los directivos ofrecen un perfil muy diferente. Se quedan principalmente por motivos relacionados con sus propios trabajos y con los vínculos con la comunidad; la dificultad de encontrar otro trabajo, las responsabilidades familiares y la lealtad a la empresa influyen relativamente menos en ellos.

Por lo tanto, parece que hay diferencias reales en la importancia que los tres grupos conceden a los factores ambientales. Además, podemos observar que los gerentes son más dispuesto buscar nuevos trabajos, aunque esto pueda resultar difícil, mientras que los trabajadores poco cualificados suelen ser reacio para hacer esto. Parece que la «percepción de oportunidades externas» debería interpretarse de manera restrictiva con respecto a la clasificación de baja cualificación.

Satisfacción laboral

El gráfico III también muestra la importancia de los factores ambientales para los empleados con diferentes grados de satisfacción laboral. Estos datos indican que los empleados muy insatisfechos siguen quedándose por motivos financieros, responsabilidades familiares, falta de oportunidades externas, edad y, hasta cierto punto, por la «inculturación empresarial» (no querrían buscar trabajo ni tener que aprender nuevas políticas). Esas razones para quedarse son contraproducentes y no podrían considerarse correctas. Estos desvíos aún no han afectado a las estadísticas de facturación, pero aun así pueden estar teniendo un efecto igual de grave, o incluso más grave, en la empresa. Estos empleados se ven tan encerrados en el entorno que no tienen más alternativa que quedarse y, por lo tanto, la posibilidad de reducir la productividad o un comportamiento antagónico a la organización es enorme.

Históricamente, este estado de encierro y apagado se ha considerado característico principalmente de las categorías de fabricación o mano de obra no calificada. Sin embargo, los informes recientes sobre el aumento del interés sindical a nivel directivo sugieren que también se está produciendo en los niveles superiores de la organización. Un estudio muestra que la alienación no se limita a las filas horarias, sino que puede producirse en cualquier nivel de la organización.1

Por qué la gente insatisfecha se queda

Hemos obtenido una idea de por qué un empleado permanece en una empresa cuando no está satisfecho con su trabajo, su supervisor, sus prestaciones, su salario, etc. Descubrimos que los empleados que decían: «No me gusta mi trabajo» o «No me gusta trabajar con mi supervisor», se quedan principalmente por motivos medioambientales y de mantenimiento, principalmente relacionados con sus responsabilidades financieras y familiares. Las únicas razones «dentro de la empresa» que ocupan un lugar destacado en la lista están relacionadas con los programas de prestaciones y la seguridad laboral. Estos empleados son excelentes ejemplos de personal que no ha afectado a las estadísticas de rotación, pero que puede que haya dejado la empresa, psicológicamente, hace mucho tiempo.

Este hallazgo ilustra el hecho de que las razones por las que las personas se quedan no son necesariamente las opuestas a las razones por las que la gente se va. A menudo se escuchan declaraciones negativas sobre los supervisores y los puestos de trabajo en las entrevistas de fin de servicio; sin embargo, de los empleados que estudiamos, muchos de los que hicieron esas declaraciones siguen en las empresas de las que se quejan. Estos son los desvíos.

Además, sugiere que estos empleados no tienen tanta movilidad laboral como suponen muchas empresas. El viejo cliché de que «si no le gusta el trabajo, es libre de irse» es casi tan ingenuo como decirle a un mono en un zoológico que si no le gustan sus plátanos, tiene que volver a la selva. El refuerzo que los factores ambientales dan a la inercia de estos empleados alienados debe ser bastante poderoso y probablemente se necesite una fuerza fuerte para romper su inercia; en casos extremos, el despido.

En este momento se podría concluir que el nivel de la organización, la raza, la antigüedad, la educación y el grado de satisfacción laboral determinan por qué las personas se quedan. Sin embargo, descubrimos un factor más potente que cualquiera de estos, a saber, la ética laboral de las personas que participaron en el estudio.

La ética laboral de un empleado

Los seres humanos existen en diferentes niveles de desarrollo psicológico, y estos niveles se expresan en los valores que defienden respecto a su trabajo. En la barra lateral, «Valores para trabajar», aparece una útil categorización de los niveles y valores del trabajo.

Valores para trabajar

Las siguientes categorizaciones de los niveles psicológicos de desarrollo y los valores laborales se

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En el gráfico IV se tabulan las diez principales razones por las que los empleados se quedan, según su nivel psicológico. Muestra una dicotomía sorprendente. Los empleados que poseen valores tribalísticos o egocéntricos relativamente altos se quedan principalmente por motivos ambientales, mientras que los empleados con valores manipuladores o existenciales relativamente altos permanecen principalmente por motivos internos de la empresa, muchos de los cuales son motivadores. También descubrimos que los empleados tribalísticos o egocéntricos se encuentran principalmente en las funciones de fabricación poco cualificadas y que los empleados manipuladores o existenciales se encuentran principalmente en puestos de dirección, investigación o profesionales.

Prueba IV. Número de razones por las que los empleados se quedan, según los diferentes niveles de valores laborales

Aunque no todas las implicaciones están claras en este momento, parece evidente que los directores corporativos, al decidir las políticas y la filosofía, en realidad han estado hablando consigo mismos de sí mismos. Es decir, tienden a adoptar políticas y teorías de la motivación humana que apelan a sus propios sistemas de valores individuales, en el supuesto de que todos los empleados tienen valores similares. Por ejemplo, muchos gerentes manipuladores presumen que el dinero y las oficinas grandes y cargadas de estatus motivan a otras personas de la misma manera que lo llevaron a alcanzar su nivel actual de éxito. Puede que haya ascendido en los escalafones corporativos, pero como muestran claramente nuestros resultados, para muchos empleados el escalafón ni siquiera existe.

No se trata de una crítica a los sistemas de valores gerenciales, sino de una descripción de la realidad. Se puede esperar que los líderes, sean cuales sean sus valores, adopten las políticas que más se adapten a su propio sistema de valores. Una persona toma una decisión en función de lo que cree que es correcto. Lo que sea correcto depende de sus valores.

Dicho de otra manera: la mayoría de los directivos siguen la regla de oro: «Haga con los demás lo que quiere que le hagan a usted». Suponiendo que todas las personas tengan los mismos valores, lo que es correcto para el gerente es lo correcto para el empleado. Sin embargo, dado que los valores de las personas no son los mismos, lo que es correcto para el gerente suele estar mal para el empleado. Si tuviéramos que escribir una regla de platino, diríamos: «Haz a los demás como querrían que lo hiciera con ellos.» Esta regla tiene un valor evidente para un gerente que busca reforzar las razones correctas para quedarse, en varios niveles de valor, y evitar reforzar las razones incorrectas.

Exploramos más a fondo la retención laboral y los valores vinculando los datos sobre los valores y los motivos de la estancia. Esto nos permitió determinar los valores de las personas que se quedan porque les gusta su trabajo y de las que dijeron que sus trabajos no eran motivo para quedarse.

Descubrimos que los empleados que se quedan porque les gusta su trabajo tienden a ser relativamente manipuladores y existenciales; y los que siguen por motivos no directamente relacionados con su trabajo tienden a ser tribales y egocéntricos. También descubrimos que los trabajadores tribalísticos y especialmente egocéntricos estaban relativamente más insatisfechos con los factores de motivación que los empleados con otros sistemas de valores. Los empleados menos insatisfechos tenían valores existenciales, seguidos de los empleados manipuladores y conformistas. Esto no es demasiado sorprendente, teniendo en cuenta que el sistema de libre empresa tiende a recompensar los valores conformistas y manipuladores, y las personas existenciales solo se quedan mientras son felices.

Medio ambiente y valores

La prueba V demuestra una vez más el poder oculto de los factores ambientales. Presenta el porcentaje de respuestas de los empleados que obtienen la puntuación más alta (percentil noventa o más) en cada sistema de valores, es decir, los empleados que encajan más claramente en cada sistema de valores.

Anexo V. Sistemas de valores y factores ambientales

Los datos muestran una dicotomía entre los empleados con valores manipuladores o existenciales relativamente altos (niveles 5 y 7) y otros empleados, especialmente aquellos con valores tribalísticos o egocéntricos relativamente altos (niveles 2 y 3). Casi sin excepción, las personas de los niveles 5 y 7 ocupan menos énfasis en las razones ambientales externas para quedarse que en las personas con otros valores.

Por lo tanto, mientras que la edad, la antigüedad en el servicio, el tipo de trabajo y el nivel de habilidad, la raza y el nivel de educación describen quién se mantiene y por qué razón, el sistema de valores subyacente explica por qué. Pero, ¿podemos, como directivos, utilizar realmente estos datos para mejorar la retención de los empleados? ¿Existe un enfoque positivo para retener a las personas que sea más eficaz que centrarse en el elemento negativo de la rotación? Nuestra posición es «Sí, la hay».

Hacia la gestión de la retención

Como los directivos se preocupan habitualmente por la rotación, será difícil dejar el hábito. Sin embargo, los directivos deben dejar los rituales de averiguar por qué las personas se van y empezar a invertir recursos en la gestión positiva de la retención. Si los directivos refuerzan las razones correctas por las que los empleados se quedan y evitan reforzar las razones incorrectas, no solo pueden mejorar las estadísticas tradicionales de rotación, sino también fijar objetivos de retención. Sin embargo, deben empezar a entender y respetar a los empleados como personas con valores diferentes a los suyos.

Como requisito previo para el desarrollo de un programa que gestione la retención, hay que responder a ciertas preguntas difíciles:

• ¿Por qué se quedan los empleados?

• ¿Cuáles son sus valores para trabajar y vivir?

• ¿Cuáles son sus edades, sexos, estado civil, etc.?

• ¿Cuáles son las razones correctas e incorrectas para que los empleados permanezcan en sus puestos de trabajo?

• ¿Qué tan insatisfecho es insatisfecho?

Hemos obtenido una visión cuantitativa de las tres primeras preguntas, pero puede que las dos últimas no tengan una solución cuantitativa. Qué es «correcto» o «incorrecto» y hasta qué punto se puede presionar a un empleado antes de que se vea obligado a marcharse son cuestiones morales. Para ello, ofrecemos nuestros juicios de valor.

Lo ideal sería que el objetivo de gestionar la retención fuera crear condiciones compatibles con las tendencias positivas, es decir, un equilibrio entre la satisfacción laboral y los motivos ambientales. Esto plantea algunas preguntas. Por ejemplo, si los empleados a los que no les gusta su trabajo se quedan debido a las características «limitadas» de los programas de prestaciones, ¿no deberían los directivos considerar la posibilidad de cambiar los programas de prestaciones para reducir la inercia?

Para empezar, los directivos podrían hacer que las pensiones fueran altamente transferibles, una medida que tendería a reducir la inercia pero a aumentar los costes. Para equilibrar esto, entonces sería necesario mejorar las condiciones de satisfacción para que las personas se queden porque quieren, no porque deben.

Otra influencia en la inercia es la ubicación de la empresa. Por ejemplo, una empresa que ubica una nueva fábrica, oficinas o laboratorios en ciudades que no son muy atractivas o que requiere la reubicación de muchos empleados ha debilitado la inercia; por lo tanto, es más probable que los empleados se vayan cuando no estén satisfechos con su trabajo. Puede que sea necesaria alguna maniobra compensatoria. Una vez más, las empresas que ubican plantas en ciudades pequeñas y se basan principalmente en las personas que nacieron y se criaron en esas comunidades, están creando una inercia que tiende a aumentar la retención y reducir la facturación, quizás demasiado.

Para otro aspecto, piense en las empresas con sede en la ciudad de Nueva York. Puede que descubran que sus empleados tienen una inercia muy baja porque es fácil que la gente simplemente se baje del metro en una parada diferente, o incluso que se baje del ascensor en otro piso y se encuentre en otra empresa. Es decir, pueden cambiar de trabajo sin cambiar su entorno exterior. En este caso, la inercia por permanecer con el empleador actual puede ser muy débil, pero puede haber una fuerte inercia por permanecer en el mismo lugar general. Naturalmente, para lograr este equilibrio, las empresas tendrán que pensar detenidamente en la pregunta: «¿Qué tan insatisfecho es insatisfecho?» para sus grupos de empleados. Supongamos que se establece una escala de satisfacción laboral del +10 (muy satisfecho) al —10 (muy insatisfecho). ¿Se marchará un empleado cuando el nivel sea —5? En teoría, quizás lo haga; pero siendo realistas, la respuesta depende de la fuerza de la inercia.

Por ejemplo, si las «esposas doradas» están engastadas con diamantes, en forma de opciones sobre acciones que se pueden ejercer en algún momento lejano en el futuro, la inercia se fortalece, es decir, hasta que las opciones se puedan ejercer. A la fecha del ejercicio, su inercia caerá hasta un punto muy bajo, en igualdad de condiciones; e incluso si su nivel de insatisfacción laboral se ha mantenido constante, puede que ahora sea lo suficientemente grande como para superar el nivel de inercia actual. Una vez que se rompa la inercia por quedarse y la persona esté en movimiento para salir de la empresa, se necesitará una gran fuerza para contrarrestar su impulso de marcharse.

También se pueden encontrar ejemplos en los que un empleado ha permanecido en una empresa mucho más allá del punto en el que tiene una sensación de logro y significado en su trabajo y solo espera jubilarse anticipadamente. Probablemente se haya convertido en un problema para la organización, para él y su familia. Los lucrativos programas de jubilación anticipada (a veces conocidos como programas de alta tardía) se han hecho cada vez más populares como medio de acabar con la inercia, a menudo en beneficio de ambas partes.

Los efectos de la inercia, por supuesto, no se limitan al empleado, sino que también se extienden a su cónyuge. No es raro encontrar a un empleado que regresa a su ciudad natal porque su cónyuge no está satisfecho con la ubicación actual.

Para buscar un equilibrio, sería útil que una empresa revisara todas las prestaciones, la paga, la ubicación y otros factores ambientales, así como la satisfacción laboral, para determinar si las personas se quedan por una combinación correcta o incorrecta de motivos, teniendo siempre en cuenta que lo que está bien y lo que está mal para la dirección puede no tener el mismo grado de acierto e incorrecto para el empleado.

En última instancia, lo correcto y lo incorrecto, sean cuales sean sus definiciones específicas para las personas de una empresa determinada, requerirán la provisión de un entorno de trabajo que sea ampliamente compatible con los objetivos personales de los empleados y sus valores de trabajo y vida. Los directivos deben reconocer que el «empleado medio» es solo un concepto y desarrollar programas, políticas y procedimientos de personal que respondan a los valores dispares de los empleados.2 Solo entonces será posible desarrollar estrategias y refuerzos para que los empleados se queden por motivos adecuados tanto para la organización como para la persona.

Hacia la gestión existencial

Está surgiendo una nueva ética de trabajo en esta sociedad. Si las organizaciones se resisten a reconocer el cambio en los valores del trabajo, mantienen un enfoque único con respecto a las personas, conservan el concepto del empleado medio y siguen esposando con las esposas de oro, entonces:

• Puede que la nueva generación ni siquiera entre en esas organizaciones, sino que cree las suyas propias (o se apodere de las existentes).

• Los empleados actuales que están encerrados y apagados pueden solicitar la intervención de terceros para garantizar su derecho a la satisfacción laboral o su verdadera libertad de marcharse.

Históricamente, la mayoría de las organizaciones han sido y siguen siendo creadas y perpetuadas por filosofías manipuladoras y conformistas. Si la dirección quiere que los empleados se queden por motivos adecuados para la persona, la empresa y la sociedad, debe desarrollar organizaciones gestionadas de forma existencial que realmente acepten y respeten a las personas con valores diferentes. El enfoque que hemos adoptado en este artículo, si bien hay que admitir que es un «primer corte» en un solo aspecto del problema, puede resultar útil para los directivos que han reconocido la necesidad de una visión más amplia de la política de empleo.

1. Alfred T. DeMaria, Dale Tarnowieski y Richard Gurman, Sindicatos de directivos? (Nueva York, Asociación Estadounidense de Administración, Inc., 1972).

2. Consulte nuestro artículo, «Diseñar las políticas de personal para sistemas de valores dispares», Personal, Marzo-abril de 1973, pág. 8.