Por qué las mediaciones de los empleados fracasan y cómo volver a encarrilarlas

He aquí un escenario hipotético. Tal vez pueda identificarlo.

Dos directores de departamento lideran un proyecto para una empresa tecnológica en la cúspide de un crecimiento exponencial. No se llevan bien. De hecho, nunca se han llevado bien. Y trabajar en estrecho contacto ha agravado sus problemas. A medida que se acerca una fecha límite crítica, sus canales de Slack están inundados de golpes sarcásticos, sus subordinados directos discuten sin descanso por minucias, y usted, su supervisor, acaba de descubrir que no asignaron una tarea importante a ningún miembro del equipo porque su comunicación es muy tensa.

¿Es hora de una mediación en equipo? Ya lo creo.

En el Centro Internacional Morton Deutsch de Cooperación y Resolución de Conflictos (MD-ICCCR) en la Escuela de Profesores de la Universidad de Columbia, lideramos una investigación que promueve la resolución de conflictos y ayuda a las personas a resolver problemas difíciles. Hace diez años, a petición de la ONU, emprendimos una reseña de estudios empíricos sobre la mediación. A través de ese trabajo, identificamos cuatro razones principales por las que la mediación puede fracasar.

Como líder, antes de intervenir para resolver un conflicto difícil como el anterior, puede ser útil conocer los problemas que se presentan a menudo, en los que sus buenas intenciones pueden salir mal, para que pueda evitarlos. En primer lugar, compartiremos las cuatro razones principales por las que las mediaciones se descarrilan y, a continuación, destacaremos las estrategias que puede implementar para evitarlas.

Cuatro razones por las que la mediación fracasa

Intensidad alta

Cuanto mayor sea la intensidad de un conflicto, más probabilidades hay de que la mediación se derrumbe, ya que aumentan las probabilidades de que uno de los contendientes irrumpa o se asuste y perjudique aún más la relación. En nuestro escenario anterior, el hecho de que el proyecto esté en juego mucho y los jefes de departamento nunca se hayan llevado bien son factores que aumentan los niveles de tensión.

Relaciones competitivas

Los conflictos que se producen entre personas o grupos que compiten únicamente entre sí, especialmente por los codiciados recursos, también tienden a fracasar en la mediación. Por ejemplo, tal vez esos dos jefes de departamento se pelean por las escasas asignaciones de fondos o incluso por la atención y el reconocimiento que rara vez prestan los altos mandos.

Condiciones limitantes

Los esfuerzos que están muy limitados por el tiempo, la ley, las normas u otros factores también tienden a fracasar. Sugerir que dos empleados pueden resolver sus problemas en una sola reunión de dos horas podría ser un error. Resolver las cosas lleva todo el tiempo que sea necesario y la mediación no siempre responde a los parámetros que trazan las organizaciones.

Temas tácitos y agendas ocultas

Los problemas no se pueden resolver con un diálogo abierto si se mantienen ocultas las cuestiones importantes. Por ejemplo, tal vez haya tensiones en torno a la igualdad de género en la oficina y, en este escenario, los directores de departamento son de diferentes géneros. Las mediaciones que involucran temas de los que las organizaciones no hablan abiertamente tienden a fracasar.

Entonces, ¿cómo puede guiar a su personal, su empresa u otro tipo de negociaciones para salir de estos atrincheramientos?

Uno de nosotros (Joshua) pilota conflictos para ganarse la vida como director de estrategia del Servicio Federal de Mediación y Conciliación. Su equipo ha resuelto importantes disputas sobre los ferrocarriles nacionales, el colapso del sistema público de pensiones en todo el estado e incluso la mayor inversión federal de la historia del gobierno en infraestructura de transporte en tierras de los nativos americanos. Compartimos sus lecciones —aprendidas de esas experiencias— para ayudar a cualquier líder a sortear con éxito las minas terrestres en las mediaciones.

Lo ideal es que la función habitual del mediador sea abrir el diálogo y luego desaparecer, lo que permitirá a las partes llegar a sus propias resoluciones. Una vez que la mediación esté en marcha, querrá ofrecer un enfoque relacional y sin prejuicios haciendo preguntas, reflexionando sobre las respuestas y reformulando lo que se dice para ayudar a las partes a ampliar sus puntos de vista.

Pero para ello, los líderes empresariales tienen que aprender a sortear los cuatro cables trampa que hemos observado en los fracasos de la mediación. Aquí es donde los mediadores pueden asumir diferentes funciones (más allá de la función de mediador estándar) para limitar los posibles daños de una disputa y volver a encarrilarla. La clave es saber a qué puntos álgidos hay que prestar atención y diseñar estrategias y desarrollar habilidades para sortear cada uno de ellos. A esto lo llamamos mediación adaptativa y investigación demuestra que funciona.

Para explicarle las funciones que puede tener que desempeñar como mediador, hemos creado un elenco de personajes que le permiten interpretar estos escenarios con éxito.

El médico

La primera tarea de un mediador es evaluar y controlar la intensidad de un conflicto. Para los que son muy volátiles, es importante desempeñar el papel de médico clasificando el conflicto para reducir su intensidad. Un mediador en modo médico está activo: permanece muy presente durante todo el proceso y hace cumplir las pautas de comunicación, como evitar que la gente ataque. Esto no requiere necesariamente una intervención demasiado firme; en cambio, el médico logra un hábil equilibrio entre permitir que las partes se desahoguen y ralentizarlas lo suficiente como para que comiencen a hablar. Mientras tanto, se reformulan, se replantean y reflejan el conflicto a las partes y se mantienen lo suficientemente conscientes de sí mismos como para mantenerse claramente al margen de la disputa.

Las mejores herramientas del médico son controlar el proceso, gestionar las emociones y proporcionar una estructura que, finalmente, permita a las partes involucradas discutirlo, en un tiempo razonable. Al mismo tiempo, le toca al médico dar un ejemplo positivo de autocompostura y autoexpresión y tranquilizar a los involucrados, al tiempo que evalúa y reformula sus problemas de manera coherente. La autoridad del médico como ejecutivo ayuda. Una presencia fuerte controla la sala y ese control se traduce en mejores resultados. Pero no se limite a entrar en la habitación y tomar el control, tómese su tiempo para leer con precisión la situación y, a continuación, prepárese para adaptarse rápidamente a los descarriladores específicos en cuestión.

El árbitro

La siguiente tarea del mediador es evaluar si la disputa es principalmente una competencia en la que todos ganan. Si es así, tiene que estar preparado para apoyar negociaciones firmes y justas entre ellos. El árbitro modela cómo negociar y comerciar caballos de manera eficaz y liquida los resultados de manera eficiente. El árbitro también proporciona orientación y dirección y deja las reglas del proceso muy claras.

El árbitro lo hace evaluando cuidadosamente la imparcialidad y la viabilidad de las propuestas de ambas partes. Y también facilitar el compromiso y las compensaciones o encontrar formas de ampliar el pastel para que las partes dejen de tener una mentalidad de ganar y perder. Puede que haya más puntos en común de los que cree. Por ejemplo, en el hipotético ejemplo anterior, puede ser que el presupuesto asignado al proyecto no sea suficiente para que ninguno de los jefes de departamento haga su trabajo. Esa perspectiva compartida puede ayudar a alinearlos para trabajar juntos en una solución. Una advertencia: aborde esta función con cuidado: la naturaleza evaluativa del enfoque requiere una gran credibilidad para que se ejecute con éxito.

El Fixer

Otra tarea fundamental es identificar las principales limitaciones a la mediación. Aquí, el solucionador hace una evaluación con el objetivo de llevar las situaciones restrictivas a nuevas posibilidades. ¿Existen restricciones externas, como el mal momento (una fecha límite apremiante hace que sea imposible pensar), la falta de privacidad, los procedimientos de recursos humanos restrictivos u otras que impiden que las partes resuelvan las cosas? Si es así, mire lo que puede hacer para reducir esas restricciones; lo mejor es que lo haga antes de reunir a los contendientes.

El solucionador puede abordar las restricciones estrictas denunciándolas y, si es necesario, discutiéndolas y resolviéndolas con las partes implicadas para hacer las adaptaciones necesarias. Esto puede desencadenar una dinámica más cooperativa. El que arregla también puede aprovechar ciertas restricciones para empezar a reducir las aspiraciones de cualquiera que esté completamente atrapado en su posición o que solo esté ahí para prevalecer. Por ejemplo, si los costes financieros de un proyecto estancado aumentan debido a la disputa, quien lo arregle podría aprovechar las preocupaciones presupuestarias de las partes en disputa para que cambien de posición. Tenga en cuenta que desempeñar bien el papel de arreglador a menudo requiere una actitud positiva.

El consejero

Ahora, la parte difícil: sacar a la luz con cuidado las preocupaciones no expresadas o las agendas ocultas. Aquí es donde entra en juego el papel de consejero. Es mejor hablar en privado con cada parte para descubrir esos temas encubiertos. El consejero es un entrenador neutral que hace que todas las partes se sientan seguras, escuchadas y comprendidas. La asamblea privada es un espacio sagrado creado por el mediador para beneficio y comodidad de las partes. El consejero debe marcar la pauta para mostrarles a sus empleados: «Aquí hay un espacio seguro donde podemos hacer el trabajo». 

Las herramientas del consejero son escuchar, entrenar, cuestionar, aclarar e investigar la historia de la disputa, todo ello con su tiempo. Este enfoque suele hacer que las partes frustradas se abran sobre temas delicados, como la inequidad en el lugar de trabajo, la preocupación por los salarios, el acceso a los ascensos, las oportunidades de ascenso y la distribución desigual del trabajo. A menudo, en estas conversaciones más abiertas y sinceras, los gerentes tienen una idea más precisa de los desafíos a los que se enfrentan algunos empleados.

En algunas mediaciones, puede que tenga que desempeñar estas cuatro funciones para que las cosas avancen. Otras veces, puede que se incline mucho por una sola. La clave es evaluar en cuáles de los escollos corren el riesgo de caer las partes y responder en consecuencia. Al igual que controlar el centro de un tablero de ajedrez, una mediación exitosa también consiste en saber qué riesgo abordar, cuándo y cómo volver a un proceso de resolución fluido.

Nota del editor: Este artículo lo preparó Joshua Flax a título personal. Los puntos de vista y opiniones expresados en este artículo son suyos y no reflejan necesariamente los puntos de vista del Servicio Federal de Mediación y Conciliación (FMCS) o del gobierno de los Estados Unidos. Las referencias a la FMCS no deben interpretarse como la aprobación por parte de la FMCS de ningún producto, servicio, empresa o material contenido en este documento.