¿Por qué su «nueva» estrategia se parece a la anterior?

La estrategia requiere nuestra forma de pensar de gestión creativa más inspirada, ya que buscamos formas de responder a las condiciones cambiantes y aprovechar nuestras nuevas ventajas competitivas. Entonces, ¿por qué su nuevo y brillante plan estratégico suele tener el mismo aspecto que el anterior?

Un tipo llamado Frank me lo resumió perfectamente. Fue hace más de 20 años, pero lo recuerdo como si hubiera sido ayer. Estaba organizando una sesión de estrategia con 14 ejecutivos. Teníamos un rotafolio, una pizarra blanca y una pantalla, y seguíamos la agenda acordada. Estaba sumando puntos del grupo. Entonces, de repente, Frank dijo: «No sé por qué organizamos estos talleres de estrategia todos los años. Siempre resulta que todo sigue igual.»

Era la primera vez que escuchaba el término «seguir como de costumbre» en este contexto. Pero Frank tenía razón. Desde entonces, he visto este escenario con otros clientes en otras ocasiones: la planificación estratégica se convierte en algo igual, igual de siempre.

La estrategia de siempre es su enemigo. Aquí le mostraré cómo cambiar su forma de pensar del «desarrollo de estrategias» al «descubrimiento de estrategias» e ilustraré con casos de empresas que escaparon del ciclo de seguir la estrategia habitual para buscar ideas fuera de sus sectores.

Evitar la estrategia como de costumbre

Paso 1: Cambie de forma de pensar.

El lenguaje convencional en torno a la estrategia, que se refuerza en todos los libros de texto, es que la estrategia debe «desarrollarse». Pero esto hace que los equipos ejecutivos se vuelvan internos. En lugar de buscar ideas nuevas, vuelven a las convenciones del sector para desarrollar una estrategia a partir de lo que se ha hecho en el pasado.

El primer paso para cambiar esto es cambiar su forma de pensar y su lenguaje de «desarrollar» a «descubrir». En lugar de pensar que las respuestas están «aquí» (con el equipo ejecutivo), piense que las respuestas están «ahí fuera» (con las partes interesadas).

Este simple cambio tiene un efecto profundo en la forma de pensar y el comportamiento de los directivos. Los directivos ya no piensan que deben tener todas las respuestas. Tampoco creen que si no lo hacen, van a perder la cara. En cambio, se apodera de un nuevo estado mental inquisitivo. El mensaje es «está bien decirlo, no lo sabemos». La humildad, más que la arrogancia, se convierte en un rasgo valioso.

Paso 2: Reconozca sus defectos.

Si bien un cambio de mentalidad es un punto de partida útil, necesita más para abrir su organización a una auténtica invención estratégica.

Considere este ejemplo: Felix es un alto ejecutivo de una compañía de seguros de salud y, tras la pandemia, ve una oportunidad única en una generación de crear mejores experiencias para los clientes, mayor eficiencia y mejores resultados de salud. El problema es que esto requiere que su empresa adopte una forma completamente nueva de ver su función. También se necesitan nuevos modelos, los llamados» puerta principal digital» enfoque de la participación de los miembros. Uniría la atención virtual, la monitorización remota de los pacientes, la navegación de los pacientes y el asesoramiento con la transparencia de los precios, ofreciendo una experiencia integrada para el consumidor.

Si bien las ventajas son claras (aumento de la eficiencia, reducción de los residuos y aumento de la satisfacción de los consumidores), la transición estratégica no será fácil para la empresa de Felix. Eso nos lleva al siguiente paso.

Paso 3. Encuentre a su pareja.

Felix vio la oportunidad de ir más allá del seguro médico y centrarse en compañías que habían recorrido una trayectoria similar, es decir, utilizar la tecnología para crear un verdadero valor para los clientes y una ventaja competitiva.

Llegó a los líderes del mercado de la industria bancaria australiana — Banco del Commonwealth, Westpac, Banco Nacional de Australia, y ANZ. Habían pasado por una revolución similar para convertirse en proveedores de una experiencia impulsada por lo digital en casi todos los puntos de contacto. Al estudiarlos, Félix aprendió lo que había tenido éxito y, lo que es igual de importante, lo que había fracasado.

Su experiencia le mostró a Felix cómo podía aprovechar el poder de la automatización para mejorar la experiencia del cliente e impulsar la innovación mediante, por ejemplo, la creación de una aplicación para clientes. También pudo identificar las habilidades técnicas que su empresa necesitaría para impulsar estos cambios.

En otra empresa, una de las mayores empresas de cosméticos del mundo, uno de los principales ejecutivos, Tony, estudió Red Bull, el fabricante austriaco de la famosa bebida energética. Le impresionó la eficacia con la que Red Bull gestionó sus audiencias a través de sus canales de comunicación. Su empresa y Red Bull incluso se asociaron en una gama de artículos de aseo y cuidado de la piel para hombres. Esto creó una estrategia para llegar a un mercado objetivo común, el público masculino joven. Crearon una «activación» en una gran cadena de supermercados australiana, Woolworths, para promocionar conjuntamente su empresa y los productos de Red Bull.

Luego está Emma, que dirige una empresa social que proporciona empleo a las personas afectadas por el sistema judicial. La empresa empaca y entrega la comida a oficinas y fábricas. UN falta de una estrategia empresarial adecuada ha sido citada como una de las deficiencias de las empresas sociales y Emma necesita mejorar el desempeño de su organización para ser realmente comercial.

Su inspiración es la industria de los vehículos de motor. Estudiando Toyota, Emma y su equipo han descubierto formas de mejorar el servicio de atención al cliente aumentando la precisión de la gestión logística de los pedidos, la velocidad del procesamiento de los pedidos y la rapidez de la entrega, todos factores importantes para obtener una ventaja competitiva.

Supere su renuencia

¿Por qué más firmas no hacen esto más a menudo?

Tony sugiere que un obstáculo es la «cultura organizacional». Él dice: «¿Cómo podemos salir de nuestras cuatro paredes y empezar a mirar más allá de nuestra industria y de lo que estamos haciendo?»

Y A.G. Lafley describe cómo, cuando era CEO de Proctor & Gamble, prestaba demasiada atención a las exigencias internas. Tenía que luchar constantemente contra la «atracción gravitacional» del interior. Es una metáfora maravillosamente descriptiva de lo que experimentan la mayoría de los directivos. Cada una reproduce las acciones y reacciones de los colegas.

Otro obstáculo es que los directivos piensan que sus problemas son únicos. Felix califica esto de «sesgo de falsa unicidad». Si bien es cierto que existen diferencias sutiles entre los sectores, es muy probable que otros sectores compartan cuestiones estratégicas más amplias.

Emma se refiere a una «ilusión de validez». Los gerentes piensan que conocen su negocio mejor que nadie y la opinión externa nunca podría ser útil.

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Mi experiencia con Frank, en mi historia de apertura, fue una verdadera llamada de atención. Me di cuenta de que el pensamiento estratégico y el diseño de estrategias suelen llegar a un callejón sin salida y los equipos ejecutivos simplemente lanzan la estrategia como de costumbre. Esté atento a esto y abandone el barco, si lo necesita, para recopilar información estratégica de otros sectores.