¿Por qué las empresas sucumben a la fijación de precios?

Cuando Ben Franklin escribió El almanaque del pobre Richard y las palabras: «Un poco de descuido puede generar grandes travesuras», no tenía en mente la fijación de precios. Sin embargo, para los 47 ejecutivos de empresas de la industria de las cajas plegables condenados por fijar precios, las palabras parecen hechas para encajar. En las empresas condenadas en virtud de las leyes antimonopolio en 1976, no hubo enormes incidentes de colusión en los que estuvieron involucrados los ejecutivos, sino pequeños incidentes en los que participaron altos directivos y vendedores que desconocían o no se vieron afectados por las políticas de la alta dirección en materia de beneficios ilegales. Los autores de este artículo revisan las presiones externas e internas que ponen en peligro las normas éticas de la empresa. Citan extensamente a ejecutivos de cajas plegables para ilustrar las condiciones de la industria y la empresa que son un caldo de cultivo natural para la colusión. El factor más importante para evitar la colusión es que la dirección fomente sin ambigüedades el tipo de orgullo profesional que repele cualquier forma de beneficio ilegal.

A lo largo de los siglos, los analistas sociales han dicho con frecuencia: «Las leyes son como telarañas, que pueden atrapar moscas pequeñas, pero dejan que las avispas y los avispones se abran paso». Sin embargo, a medida que más y más empresas se ven atrapadas en la red de leyes de fijación de precios, esta acusación ha perdido fuerza. Los altos directivos de empresas de industrias que nunca antes habían conocido estos problemas, así como los infractores anteriores, probablemente estén más preocupados ahora por su exposición empresarial a ser acusados y condenados por fijar precios que en cualquier otro período reciente.

Las razones no son difíciles de encontrar. A medida que las agencias federales, los tribunales y el Congreso responden a las crecientes expectativas del público tras Watergate, la red de aplicación de la ley se ha fortalecido sustancialmente.1 En lugar de escuchar las protestas por la inmunidad legal concedida a los grandes y poderosos, ahora se escucha la angustia que viene en la dirección opuesta. Se lee con regularidad sobre personas y organizaciones destacadas que se ven abrumadas por las severas sanciones en las que se han incurrido por una conducta que puede haber sido una práctica empresarial habitual en el pasado, pero que ahora infringe las normas sociales y legales.2

Los costes de infringir las leyes de fijación de precios son muy altos: honorarios de abogados, multas del gobierno, mala moral, deterioro de la imagen pública, demandas civiles y ahora penas de prisión. Las estadísticas del Departamento de Justicia indican que 60% de los delincuentes antimonopolio son condenados a penas de prisión.3 Por lo tanto, por razones muy pragmáticas y por convicciones personales, los altos ejecutivos de los Estados Unidos buscan formas infalibles de cumplir con los requisitos legales. Si bien los altos ejecutivos se quejan enérgicamente de la creciente interferencia del gobierno, también reconocen: «Operamos a través de una licencia de la sociedad que se puede revocar cada vez que infrinjamos los términos de la licencia».

Sin embargo, a los ejecutivos de las grandes organizaciones descentralizadas les resulta cada vez más difícil llevar a cabo sus intenciones. El considerable tiempo y dinero que las empresas dedican a desarrollar una imagen pública positiva se puede desperdiciar con las acciones negligentes de solo uno o dos empleados de nivel inferior. Al mismo tiempo que aumentan el tamaño y la complejidad de la organización, los altos ejecutivos descubren que la ley les impone una responsabilidad adicional por las prácticas comerciales de sus subordinados.

Los ejecutivos tiemblan ante lo que puede estar sucediendo sobre el terreno a pesar de sus directivas internas y declaraciones públicas. Un CEO expresó bien la frustración común entre los ejecutivos de las empresas condenadas:

«Nos hemos esforzado por hacer hincapié en que la colusión es ilegal. Señalamos que las prácticas anticompetitivas perjudican las normas éticas, la imagen pública, la moral interna y los beneficios de la empresa. Sin embargo, acabamos metiéndonos en problemas continuamente. Cuando intentamos averiguar por qué los empleados se involucraron, tienen el descaro de decir que «solo velaban por los intereses de la empresa». Parece que piensan que el mensaje de la empresa es para todos los demás menos para ellos. Empieza a preguntarse por la inteligencia de estas personas. O no escuchan o son simplemente estúpidos».

Algunos ejecutivos a los que entrevistamos para investigar este artículo creen, con la cita del CEO, que sus empleados que se confabulan en la fijación de precios simplemente no escuchan o son simplemente estúpidos. En nuestra opinión, es menos probable que los empleados sean sordos o estúpidos que muchos altos directivos éticos y bien intencionados simplemente no estén transmitiendo su mensaje a los empleados leales y alertas.

Para entender mejor esta falta de comunicación, así como otras fuerzas que contribuyen a que los empleados cometan actos ilegales, pensamos que sería esclarecedor analizar la desafortunada experiencia de la industria de productos forestales y papel en medio de un litigio antimonopolio. Si analizamos solo los casos antimonopolio de 1977, se puede ver que la industria papelera se vio afectada por diferentes procesos por la fijación de precios en papel de consumo, papel fino y artículos de papelería, bolsas de varias paredes, bolsas de la compra, etiquetas, envases de cartón ondulado y cajas plegables. A principios de 1978, se presentaron más de 100 demandas contra la industria.

Además, un gran jurado estadounidense ha estado recopilando información sobre las prácticas competitivas en el sector en general, lo que muchos sospechan que forma parte de una investigación sobre la colusión de la industria para restringir la oferta.4 De hecho, el Wall Street Journal declaró recientemente que la industria papelera se está ganando la reputación de «la mayor fijadora de precios del país».5

El litigio por caja plegable ha sido, con diferencia, el más perjudicial (consulte el recuadro). El Departamento de Justicia ha descrito este caso como el mayor caso de fijación de precios desde 1960. Es difícil entender cómo las empresas socialmente responsables podrían haberse encontrado en una situación tan espantosa. Para averiguarlo, hablamos de las distintas presiones y condiciones de este sector con 40 ejecutivos sénior, de división y de nivel medio. Nuestra investigación se centró en la situación de las grandes empresas de productos forestales que obtienen alrededor de 4% o 5% de las ventas totales de su empresa a partir de los ingresos por cajas plegables.

Costes de las políticas ambiguas

A finales de 1976, un juez federal impuso multas, libertad condicional o penas de cárcel a 47 de los 48

…

La conmoción para esas empresas, con posturas éticas sólidas y bien publicitadas, es quizás la más grave. En caso de que el lector se muestre escéptico, nuestras entrevistas con los directivos de estas empresas nos dejaron sin lugar a dudas sobre la sinceridad e integridad de su compromiso personal con el cumplimiento de la ley. De hecho, las personas más importantes con las que hablamos en las principales empresas de productos forestales quieren saber desesperadamente cómo y por qué se han puesto del lado equivocado de la ley para asegurarse de que no volverá a suceder.

Cómo puede suceder

Antes de hablar de los factores que crean una industria y una organización propensas a fijar precios, nos gustaría señalar que las diversas situaciones problemáticas que contribuyeron a este triste final ciertamente no son exclusivas de la industria papelera. Se pueden establecer fácilmente paralelismos entre las dificultades de la industria del papel y las situaciones que llevan a la fijación de precios en otros sectores muy diferentes. Para hacer esa comparación, a veces analizaremos la conspiración de los contratistas eléctricos de 1960. También esperamos que nadie lea este artículo sin reflexionar sobre la situación de su propia empresa.

Industria propensa a la fijación de precios

Muchos economistas considerarían que la industria de las cajas plegables es una de las que tiene menos probabilidades de generar una conspiración para fijar precios. La estructura muy difusa de la industria es la antítesis total del estrecho oligopolio, lo que, según nos dicen los economistas, genera colusión. De las más de 450 empresas fabricantes de cajas, las más grandes solo controlan desde 5% a 7% del mercado; solo una empresa controla cerca de 10%.

Con este número de empresas, uno pensaría que la rivalidad entre ellas sería tan intensa que impediría cualquier entendimiento mutuo y acuerdo tácito. Sin embargo, las empresas representan a 70% del$ Se condenó a 1500 millones de dólares en ventas anuales en la industria.

De hecho, el número de empresas en el sector es uno de los factores que tentaron a algunos empresarios a abandonar el duro papel de competidores y a adoptar «una actitud más de estadista hacia la competencia», como dice eufemísticamente un ejecutivo. El mercado estaba, simplemente, muy concurrido. Otras presiones hacia la colusión eran la naturaleza de los pedidos de trabajo del negocio y el hecho de que los productos fueran indiferenciados.

Mercado abarrotado y maduro.

A finales de la década de 1950 y principios de la de 1960, cuando la expansión de los alimentos preenvasados y congelados hizo que el mercado creciera alrededor de un 7% un año, el negocio de las cajas plegables atrajo a nuevos participantes. Con pocas barreras de entrada, los competidores de todos los tamaños vieron esta área como una gran oportunidad. La industria, dominada tradicionalmente por pequeñas tiendas familiares de fabricación de cajas, pasó a ser atractiva para las grandes empresas de productos forestales, que se integraron hacia adelante. Estas grandes empresas primero suministraban cartón para la fabricación de cajas y, después, empezaron a competir con sus clientes más adelante en la fabricación de las propias cajas.

La tendencia al exceso de capacidad en la producción de cartón llevó a estas grandes empresas papeleras a utilizar las cajas plegables como una forma de descargar los excesos. Algunos culparon a esta actitud de la debilitación del mercado de cajas y afirmaron que «a las grandes empresas no les importaban los precios de las cajas porque estaban obteniendo beneficios en la fábrica de cartón».

También fue perjudicial para el mercado en los años transcurridos desde entonces la interrupción de la expansión de los supermercados y el crecimiento del uso de envases sustitutivos, como el plástico, lo que erosionó la cuota de mercado de los envases de papel. El sector está ahora muy maduro e incluso ha sufrido caídas en los ingresos y los beneficios.

Estos descensos ejercen una gran presión sobre los directivos de nivel medio, que son muy conscientes de que el uso constante de los equipos de capital existentes es la forma de reducir los costes unitarios. Un director general comentó:

«Un gran volumen es importante porque no hicimos la inversión en equipos más eficientes que deberíamos haber hecho hace años. Podríamos haber incorporado un equipo más sofisticado y haber sido más eficientes en el uso de la mano de obra y el estilo de producción. Sin embargo, ahora no podemos conseguir el dinero. Se invirtió demasiado en las fábricas de cartón y nada en las plantas de cajas plegables. Los analistas financieros analizan estas malas inversiones y los malos beneficios del pasado y se niegan a mirar este sector con un ojo favorable. Estamos atrapados en un mal ciclo».

Algunos dicen que una reorganización debería haberse hecho hace mucho tiempo; otros se quejan de los clientes despiadados. Algunos directivos de empresas de cajas plegables se quejan de la influencia depredadora de las grandes empresas a las que suministran. El gerente de una división declaró:

«Los grandes clientes han estafado a este sector durante mucho tiempo. Todo lo que ha hecho esta industria ha sido más en defensa que en ataque. El negocio realmente está disminuyendo y dependemos aún más de complacer a los grandes clientes de los que dependemos. La verdad es que no puede hacer un negocio rentable con un cliente que compra$ 30 millones de un fabricante de cajas de cartón. Lo destruirán. Aquí ya nadie gana mucho en esta industria. Ahora las presiones no son para ganar más dinero sino para evitar que se hunda. Las discusiones sobre precios entre la competencia son importantes solo para evitar quebrar. En su lugar, deberían investigar a nuestros clientes».

Cuando un gerente piensa que la supervivencia de su división está en duda, es probable que se sacrifiquen las normas de conducta empresarial de la empresa. En el caso de los contratistas eléctricos de 1960, la cuestión también era la supervivencia. Un vicepresidente de la división de General Electric convicto explicó:

«Creo que entendimos que era ilegal. La cuestión moral no parecía ser importante en ese momento… fue un período en el que se intentaba obtener estabilidad, poner un paraguas a los fabricantes más pequeños. He visto cómo la situación ha cambiado, principalmente debido al exceso de capacidad, hasta convertirse casi en una situación en la que la gente pensaba que era una medida de supervivencia…»6

La naturaleza de los negocios por orden de trabajo.

En la industria de las cajas plegables, las prácticas de reducción de costes también se ven obstaculizadas por la naturaleza del proceso de producción. Las cajas se fabrican generalmente para pedidos cortos. Un director general dijo:

«Los de la sede piensan que hacer cajas es como hacer papel, pero hacer papel es simplemente seguir recetas. No hay dos cajas iguales para nosotros. Incluso con las cajas de jabón, hay diversas especificaciones de producto».

Cada uno de estos trabajos tiene un coste y un precio individuales. Como cada pedido se hace a medida, las decisiones sobre los precios se toman con frecuencia y en los niveles más bajos de la organización. Un vendedor ilustró cómo un negocio de pedidos de trabajo expone a una empresa a una colusión de precios de bajo nivel:

«Cada pedido es una negociación, incluso cuando tenemos un contrato. Siempre tiene en mente el diálogo sobre los precios. Cada vez que me reúno con un competidor, ya sea en una reunión de una asociación comercial o en la sala de espera de un cliente, uno de nosotros acaba sonriendo y dice: «Cabrón, está bajando mis precios de nuevo». A veces las cosas van a partir de ahí y otras no. Creo que nuestra empresa ha sido estúpidamente ingenua. Es imposible no haber hablado del precio alguna vez».

Productos indiferenciados.

Por último, si bien las especificaciones de los puestos varían mucho de un pedido a otro, las habilidades y el equipo son prácticamente indiferenciados entre las empresas. Varios ejecutivos a los que entrevistamos están de acuerdo con la siguiente declaración de un vicepresidente:

«Parte del problema es que aquí no competimos con un artículo único. Nuestras bolsas y cajas no son realmente mejores ni peores que las de nuestros competidores. La verdad es que no sale a vender el producto. Los vendedores no tienen ningún producto especial para vender. La única forma de conseguir un comprador es venderlo a un precio más bajo. Por lo tanto, los competidores pueden pensar que la única manera de lograrlo es uniéndose y fijando los precios».

Con factores como un mercado abarrotado y maduro, la caída de la demanda, la dificultad para reducir los costes y la falta de diferenciación de los productos empresariales, no es de extrañar que los beneficios hayan sido malos. Últimamente, las ganancias de las cajas plegables, en el mejor de los casos, han oscilado entre 3% a 6% de ventas. Varias empresas tienen divisiones de cajas plegables que no han obtenido beneficios reales en años. Justo en el período en el que realizamos esta investigación, tres fabricantes de cajas grandes anunciaron que se agotarían o cerrarían.

Entonces, es posible que se produzca una colusión a pesar de las dudas de los economistas de que tenga éxito y a pesar de las declaraciones de la empresa de que el cumplimiento legal es obligatorio.7 Cuando tratamos de empatizar con alguien que lucha por la supervivencia de una empresa enferma, nos damos cuenta de que el problema puede ser mayor que los empleados que no escuchan o que son simplemente estúpidos. Quizás estas personas realmente crean que están comprometidas con los intereses de la empresa. Escuchamos a un ejecutivo convicto explicar con voz temblorosa:

«El estado insalubre que caracteriza a este sector también ha afectado, por supuesto, a esta empresa. No somos enemigos despiadados en esta industria, sino personas en situaciones similares. Siempre me he considerado un ciudadano honorable. No hicimos estas cosas por nuestro propio nombre. Presumiblemente se hizo para mejorar la empresa».

Parece que el reconocimiento de objetivos comunes puede compartirse dentro de un grupo grande de competidores diversos, así como dentro de un oligopolio muy unido. Desde luego, no todos los sectores se enfrentan a condiciones tan adversas. Sin embargo, muchos otros sectores se enfrentan a una combinación de estas circunstancias, y la autocomplacencia de la dirección ante estas condiciones podría resultar muy costosa.

Organización propensa a fijar precios

Nuestras entrevistas revelan claramente que no todos los factores que contribuyen a la fijación de precios provienen de los factores industriales, económicos y técnicos que hemos tenido en cuenta. Algunas provienen directamente de las propias empresas y de la subcultura del sector; otras están integradas en las prácticas del personal de precios, ventas y personal legal.

Cultura del negocio.

En la conspiración de los contratistas eléctricos, hubo fuertes presiones para hacer cumplir las normas anticompetitivas. Un vicepresidente de GE que describió el tipo de coacción que se imponía a un ejecutivo que se resistía a las normas de colusión declaró: «Lo hemos hecho trabajar muy duro y yo también, lo admito». Un ejecutivo de GE que fue objeto de esta presión por parte de sus colegas se suicidó.8 En un caso reciente de caja plegable, algunos ejecutivos amenazaron a otros con violencia física si se negaban a subir los precios.9

Los ejecutivos de la industria papelera señalan que las personas en el negocio de las cajas plegables no son necesariamente malas, sino que solo son personas que han trabajado en un sistema con un historial de reglas básicas muy diferentes. Un ejecutivo condenado afirmó que la fijación de precios era una práctica común en su negocio:

«Los acuerdos de precios entre la competencia eran una forma de vida. Nuestra ética no estaba fuera de línea con lo que se hacía en esta empresa y, de hecho, en este sector durante mucho tiempo. Llevo 32 años en este sector y esta situación no fue solo un incidente pasajero. Así es como me criaron en el negocio, bien o mal».

Otro factor que fomenta la fijación de precios se produce cuando una empresa con una cultura adquiere otra con una cultura muy diferente. En varias empresas condenadas por fijar precios, los altos ejecutivos reconocen que la rápida integración vertical llevó a sus empresas de productos forestales a convertirse en empresas de conversión secundaria, que estaban poco y mal integradas.10

El vicepresidente de una división de una empresa condenada admitió:

«Nuestras unidades de cartón plegable eran como un montón de «omisiones» geográficas. La separación geográfica era fantástica. Las 15 plantas individuales estaban mal coordinadas y mal gestionadas. Acabamos de lanzar nuestra campaña de adquisiciones y, luego, dirigimos la atención de la alta dirección a otra parte».

Las empresas matrices solían suponer ingenuamente que la práctica empresarial y la ética de las dos empresas serían automáticamente congruentes incluso si no hubiera un patrimonio común. Como ejemplo del tipo de prácticas secundarias que pueden conllevar una adquisición empresarial, la dirección de una gran empresa de productos forestales se enteró, para su sorpresa, de que la empresa de fabricación de cajas que acababa de adquirir llevaba años dirigiendo un centro de prostitución como servicio de atención al cliente. Un vicepresidente declaró:

«Los que están en el centro de esta conspiración eran personas adquiridas de empresas adquiridas y no formaban parte de nuestra cultura. Simplemente no es la forma en que hacemos negocios. Nunca se plantearon cuestiones de ética. Asumimos que las personas hacen negocios de forma ética en nuestra empresa. Al parecer, fue una suposición ingenua».

Prácticas de personal.

Además de cualquier otra influencia, las prácticas de personal utilizadas en muchas empresas parecían alentar a la gente a fijar precios.11 En varias de las empresas condenadas, la dirección evaluó casi exclusivamente el desempeño individual en función de los beneficios y el volumen. Y no solo el avance, sino también las bonificaciones y comisiones, que a menudo superaban los 50% del salario base, dependían de estas medidas. El gerente de una división explicó estas prácticas:

«En la división de cajas plegables, a todos nuestros vendedores locales se les ha compensado con un salario base y una comisión. Algunos programas de bonos representan 60% de la compensación de alguien. Se ha evaluado a las personas en función de los beneficios y de la fuerza con la que pueden ejecutar un aumento de precios. Por lo tanto, si lo hace mediante un acuerdo de precios con la competencia, generará beneficios y créditos de precios y recibirá una recompensa».

Así que, en lugar de ver a los más altos funcionarios reconocer explícita y oficialmente las difíciles condiciones de la industria, muchos de los funcionarios inferiores solo ven fuertes presiones e incentivos para «obtener las cifras pase lo que pase». Como reconoció tristemente un ejecutivo de una empresa condenada: «No cabe duda de que nos hemos topado con algunos problemas por meter nuestros objetivos corporativos en las gargantas de todo el mundo».

No es sorprendente que los directivos subalternos perciban que la presión inducida por la empresa transmite la intención de la alta dirección. Un director de ventas explicó que cualquier otro mensaje corporativo que recibiera de otros ejecutivos de la empresa provenía únicamente de «… empleados» y no estaba relacionado con mi evaluación y ascenso. Si se sabe que el jefe de operaciones de su zona quiere que los negocios se hagan de una manera determinada, parece que eso es lo que realmente importa».

Un director ejecutivo que dedicó mucho tiempo a pensar en la participación de su empresa en la reciente conspiración resumió el efecto de este tipo de presiones:

«Creo que somos particularmente vulnerables cuando tenemos un vendedor con dos hijos, muchas exigencias financieras y una preocupación por la seguridad de su trabajo. Hay cierta flexibilidad en un nuevo conjunto de reglas. Puede que acepte prácticas cuestionables con la sensación de que puede que simplemente no conozca el sistema. No debe seguir ningún procedimiento específico aparte de lo que le digan los demás vendedores.

Al mismo tiempo, se encuentra en un sector en el que la aceptación de su producto y el nivel de rentabilidad están cayendo claramente. Por último, aumentamos sus presiones haciéndole saber quién le quitará el trabajo si no consigue buenos niveles de precio y volumen. Supongo que esto le dará mucha introspección a una persona».

Decisiones de precios.

Otra área que causó vulnerabilidad a las empresas condenadas por fijar precios fue su mecanismo descentralizado de fijación de precios. Un director de división de GE encarcelado por fijar precios hizo este punto ante un subcomité del senado hace 15 años:

«Creo que la descentralización expuso mucho más los flancos. Aumentó la exposición. Ha ejercido más presión sobre el director porque tiene toda la responsabilidad en una organización más pequeña. Sí, creo que la descentralización sin duda ha contribuido a las fuerzas que tienden a hacer realidad [las conspiraciones]».12

Las descripciones de esta conspiración anterior indican que la naturaleza de este negocio de equipos por orden de trabajo aumentó la frecuencia de estas decisiones y el grado de contacto con la competencia.

En la industria papelera, descubrimos que los altos directivos asumían que los precios se hacían como en el caso de los productos básicos, donde cualquier cambio era importante, poco frecuente y recibía la atención de la alta dirección. Sin embargo, los precios de las cajas plegables, al igual que otros negocios de pedidos de trabajo, están muy influenciados por los gerentes y vendedores muy jóvenes. Esto era cierto a pesar de que nominalmente se hacía responsable de los precios al director general. Como los gerentes tomaban las decisiones de precios con frecuencia, el número de influencias difusas en estas decisiones es enorme. Como resultado, un vendedor explicó:

«Todo el mundo se mete en los problemas de precios. No es nada a menos que entre en el mecanismo de precios. Hay unas diez personas que puedan participar en cada decisión, incluidos empleados, directores de planta, estimadores de costes y vendedores. Sí, la responsabilidad recae en última instancia en el director general, ¡pero eso es una tontería! Todo el mundo quiere una tajada del pastel y muchísima gente se mete en los precios innecesariamente».

Por lo tanto, las personas pueden involucrarse en cuestiones de precios únicamente por motivos de estatus y pueden verse tentadas a utilizar su influencia para impresionar y ayudar a sus amigos de otras empresas. También está claro que cuanto más se descentralicen las decisiones de precios, más difícil será para los altos directivos controlar la colusión.

Asociaciones comerciales.

Hace más de dos siglos, Adam Smith, el decano de la economía de libre mercado, advirtió:

«Las personas del mismo oficio rara vez se reúnen, ni siquiera para divertirse y divertirse, pero la conversación termina en una conspiración contra el público o en algún truco para subir los precios».13

De acuerdo con esta predicción, un director de ventas de una empresa papelera condenada se quejó de que las actividades de las asociaciones comerciales de la industria pueden contribuir directamente a la participación de una empresa en una conspiración:

«Debe limitar la ocasión del pecado. No puede ponerse en una posición de contacto con la competencia. He dejado de contactar con amigos personales en empresas de la competencia desde que se inició la fiscalía, y debería haber dejado esos contactos antes. No voy a las reuniones de la industria en absoluto. Ahora, por fin, ¡toda la empresa desaprueba las tonterías de la industria!»

Aunque muchos ejecutivos no quieren hablar ahora con viejos amigos en las empresas competitivas, algunos directores generales no están de acuerdo con estas valoraciones. Creen que puede ser cierta la sospecha de que estas reuniones comerciales brindan la oportunidad de fijar precios, pero como argumentó un directivo:

«De todos modos, estas asociaciones tienen una gran relación calidad-precio y es una pena verlas meterse en problemas. Allí se llevan a cabo muchos de los grupos de presión relevantes para la industria. Quizás la participación ha sido demasiado liberal… es solo un gran partido».

Prácticamente todos los altos directivos encuestados están de acuerdo en que «es difícil hablar de los costes de producción sin hablar de los precios». Un ejecutivo de una de las empresas que prácticamente no participan declaró con orgullo que su empresa ha reducido drásticamente el número de empleados de la empresa que participan en las reuniones de los sindicatos:

«Creo que las asociaciones comerciales tienen cierto valor, pero los riesgos son bastante altos. Hemos reducido drásticamente y ahora solo una o dos personas por división asisten a las reuniones. Las reuniones comerciales se limitan a las personas más importantes. A algunos empleados de segundo nivel les encantaba ir a esas reuniones y llevar a sus esposas. Querían entretenerse. Siempre he creído que la familiaridad genera intentos. Por cada punto del lado de los activos, las asociaciones comerciales tienen dos puntos por el lado de los pasivos».

Del mismo modo, los ejecutivos del caso de los contratistas eléctricos condenaron la influencia colusoria en las reuniones de los sindicatos. En 1960, un vicepresidente de GE declaró ante un comité del Congreso:

«Lo que pienso al respecto ahora, señor, la forma en que mi empresa… se ha visto dañada, la forma en que mis socios y sus carreras personales se han visto dañadas y destruidas, la forma en que mi familia y yo hemos estado sufriendo, si veo a un competidor en un lado de la calle, caminaré por el otro lado, señor».14

Personal legal corporativo.

Varios abogados corporativos reconocen a regañadientes que su actuación estuvo relacionada con las condenas de su empresa. Si bien en muchas empresas los memorandos antimonopolio y las conferencias legales periódicas se hicieron más frecuentes tras la histórica conspiración de los contratistas eléctricos de 1960, los departamentos legales de las compañías papeleras seguían tendiendo a reaccionar ante los problemas más que a anticiparlos. El abogado corporativo de una de las compañías papeleras condenadas explicó:

«En el pasado, ejercíamos lo que creíamos que era nuestra función adecuada, y era responder a las cuestiones legales. A veces hacíamos cosas en grupos grandes, como conferencias, pero nunca nos sentábamos a hablar del tema con grupos pequeños de directivos».

Del mismo modo, otro vicepresidente de asuntos legales admitió que, aunque su departamento ahora se dedica bastante a la educación antimonopolio, «solo nos hemos vuelto realmente anticipatorios desde el caso de las cajas de cartón plegables».

Por lo tanto, los abogados no sirvieron de fuente de asesoramiento legal para evitar problemas, sino que permitieron que la gente estuviera a punto de ser procesada. Un director de división de una de las empresas condenadas lo resumió así dando su impresión sobre el desempeño de la división legal:

«Puedo decirle que los abogados aquí presentes son un grupo de tipos muy inteligentes que pueden sacarlo de problemas una vez que se meta en ellos. Pero seguro que necesitamos una fuerza más activa».

Cómo evitarlo

Hemos examinado los factores industriales y empresariales que contribuyeron a que un sector quedara tan atrapado en la fijación de precios. Es hora de hacer un balance de las implicaciones de nuestra investigación para los directivos que están decididos a evitar experiencias tan traumáticas. ¿Cómo deben responder los directivos ante esta situación? De hecho, las lecciones son bastante fáciles de entender, pero a veces muy difíciles de poner en práctica.

Es obvio, pero no trivial, decir que los directivos de las empresas de la competencia que estén a salvo de fallos deberían pasar a los polos opuestos de todos y cada uno de los factores que contribuyen que hemos identificado. (La exposición enumera estos factores y sus opuestos). Pero, por supuesto, reconocer las señales de peligro no es más que un punto de partida para resolver el problema. ¿Qué factores son relativamente controlables y cuáles no? ¿Qué prácticas específicas hemos identificado en nuestro estudio que han sido útiles? ¿Qué ideas y conceptos pueden ser útiles para lograr la conformidad?

Exposición Zonas de peligro y seguridad de los factores que contribuyen a la fijación de precios

Gestión de las condiciones del mercado

No cabe duda de que muy poco en el entorno del mercado está bajo el control directo de la dirección. Se puede concluir que si las condiciones de la industria de cajas plegables son lo suficientemente hostiles, estaría justificado que una empresa abandonara el negocio por completo. Como cuatro grandes empresas dejaron el negocio durante el último año, obviamente algunos ejecutivos involucrados han llegado a esa misma conclusión. En nuestras entrevistas, los altos directivos de una empresa de productos forestales expresaron su absoluto alivio por la «liberación».

Los que se han quedado se esfuerzan por controlar los costes y diferenciar los productos para permitir tiradas más largas y una mayor libertad de precios. Solo unos pocos han tenido éxito en este esfuerzo. Muchos ejecutivos se quejan de que su empresa nunca podría salir del brutal mercado de cartón de papel a menos que la alta dirección se comprometiera realmente con una nueva estrategia. La mayoría es incapaz de liberarse de la tradición de tratar de quedar bien con todas las personas. Un vicepresidente de asuntos legales de una empresa condenada señaló la naturaleza superficial de algunos intentos de afectar al mercado y mostró cómo pueden resultar contraproducentes:

«Aquí todos compiten por las mismas ventas. Queríamos diferenciarnos de alguna manera, así que durante la década de 1950 y principios de la de 1960 desarrollamos más de 300 patentes menores. Estas patentes no merecían la pena, pero así era como competíamos entonces. Los clientes insisten en que al menos otro fabricante de cajas tenga licencia en virtud de la patente para no depender tanto de un proveedor. Así es como nos involucramos entonces en las discusiones sobre precios. Cuando se hablaba de regalías, los precios pasaban a ser temas importantes».

El director de ventas de una de las empresas condenadas informó de que las empresas más grandes sí que se habían esforzado seriamente por segmentar el mercado en áreas como alimentos congelados, bebidas, cosméticos, etc.

Pero, dijo este gerente, «algunos independientes seguirían tratando sus negocios como imprentas generales, y las grandes empresas nunca podrían organizar el mercado». Esa asignación de mercado podría, por supuesto, seguir infringiendo la legislación antimonopolio.

Parece que solo un puñado de empresas han tenido éxito en una estrategia de diferenciación de productos. Pero el hecho de que unos pocos lo hayan hecho no es insignificante y volveremos a este punto más adelante.

Gestionar la cultura empresarial

Mientras hablábamos con ejecutivos de la industria de productos forestales, por supuesto, les preguntamos por su experiencia con los métodos de gestión que podrían ayudar a controlar el problema de la fijación de precios. Uno de los puntos iniciales y consistentes que surgieron fue el ejemplo que dio a la empresa el comportamiento de la alta dirección. Descubrimos que uno de los enfoques más frecuentes que utiliza la alta dirección para fomentar el cumplimiento legal es citar su historial en materia de responsabilidad social.

Investigación psicológica sobre la obediencia,15 las investigaciones empresariales sobre la moralidad de los empleados y el sentido común indican que el comportamiento de quienes tienen autoridad sirve de importantes modelos a seguir para los demás.16 A menos que la alta dirección proyecte un compromiso empresarial coherente y sincero, las prácticas operativas no cambiarán.

Sin embargo, este compromiso es un factor necesario, pero no suficiente, para garantizar el cumplimiento. Las principales empresas de productos forestales a las que entrevistamos tienen una reputación de larga data por la expresión del compromiso con el interés público por parte de los altos ejecutivos. Cada empresa tiene su propia máxima interna que dice: «Creemos que la ética empieza en la oficina principal». Lamentablemente, estas declaraciones también suelen terminar aquí. Un vicepresidente de una empresa papelera condenada explicó:

«Cuando éramos lo suficientemente pequeños y en un entorno estable, todas las personas se conocían por su nombre de pila. Podíamos comunicarnos de manera informal y logramos moldear el comportamiento mediante el modelado. La gente podría resolver las áreas grises de la toma de decisiones reflexionando sobre la forma en que sus superiores abordarían un tema así. Sin embargo, con nuestro crecimiento explosivo de la última década y media, este antiguo enfoque se ha vuelto problemático. ¿Podemos seguir comunicando los estándares corporativos a mucha gente de la misma manera que nos comunicamos con unos pocos?»

Varias empresas están desarrollando activamente formas prometedoras de ir más allá del ejemplo de la oficina principal.

Señales de gestión general.

Algunos ejecutivos hablaron de manera muy explícita sobre el problema de cambiar la cultura de una división de problemas. Tras haber sido incendiado en el pasado, el vicepresidente financiero de una empresa condenada ha adoptado un enfoque preventivo. Ha comunicado los nuevos criterios de adquisición a sus agentes de inversiones. Ahora le interesa al menos tanto la información sobre las prácticas éticas de una empresa como su desempeño financiero. Un director ejecutivo dijo que él y sus altos directivos aprendieron por las malas de los problemas poco después de realizar una adquisición. Pensó que volver a capacitar a la gerencia es útil:

«Gestionar estas culturas dispares ante la transición institucional es difícil. Tiene que cambiar las normas que se autoperpetúan. Dada nuestra rigurosa política de adquisiciones, es difícil mantener nuestras creencias corporativas. Tenemos que mudarnos e irnos con la antigua dirección aún en funciones. Gestionar divisiones recién adquiridas es como intentar criar hijos adoptivos. Un niño adoptivo después de los cinco años puede que siga necesitando que sus nuevos padres le enseñen cuándo ir a dormir y cuándo levantarse».

Algunas empresas descubren que, así como la formación del personal adquirido ayuda a reorientar las prácticas empresariales, formar a los vendedores para que vendan las características de los productos en lugar de venderlos únicamente por el precio también ayuda a cambiar las prácticas. Si una empresa consigue desarrollar sistemas de embalaje mecánicos especiales, habilidades especiales de diseño gráfico o algún otro medio de diferenciación, los vendedores deben tener los conocimientos necesarios para vender estas características. Los vendedores bien formados suelen encontrar formas de competir en términos de servicios de entrega especiales, ayudas de inventario y sugerencias de diseño. Como dijo un director de ventas: «Solo los directores de ventas perezosos se basan en las comisiones para que sus vendedores vendan».

Otra herramienta de la dirección general es el sistema de evaluación y recompensas. Las empresas que estuvieron menos involucradas en la conspiración para fijar precios compensan a sus fuerzas de ventas con un salario directo y evalúan en función del volumen y no del nivel de precios o los beneficios. Varias empresas condenadas por fijar precios ya han adoptado este método y están aprendiendo a evaluar a las personas en dimensiones más amplias.

Procedimientos de decisión de precios.

Uno de los factores que contribuyen a la fijación de precios que mencionamos anteriormente fue la práctica de algunas de las empresas estudiadas de permitir que los vendedores influyeran en las decisiones específicas sobre precios y otras personas por debajo del nivel de la dirección general. En efecto, debido a los acuerdos de bonificaciones y comisiones, los jóvenes actuaban casi como directores de centros de beneficios. Como eran las mismas personas que bien podrían ver a los representantes de ventas de sus competidores en las salas de espera de los clientes, el escenario para una acción ilegal estaba preparado.

Algunos directivos de las empresas que estudiamos han estado revisando sus prácticas en este sentido y haciendo definiciones más estrictas sobre quién puede participar legítimamente en las decisiones de precios. Se necesita un análisis cuidadoso de las múltiples fuentes de información relevante sobre los precios, así como un procedimiento de compromiso explícito para que esas normas sean viables y prudentes.

Código ético.

Los intentos de ir más allá del modelo a seguir de alto nivel han llevado a algunos ejecutivos a preparar códigos de ética sobre las prácticas comerciales de la empresa. En algunas empresas, este documento solo circula en los niveles más altos y, de nuevo, parece que la palabra tiene problemas para difundirse. Incluso los documentos que se enviaron a todos los empleados parecían haber sido versiones redactadas en términos generales e inútiles de la regla de oro. Una empresa intentó conseguir un mayor compromiso exigiendo a los empleados que firmaran y devolvieran un compromiso. Un vicepresidente sénior de esta empresa se quejó de que, aunque también se envía una copia de la ley:

«Estas cosas no son tan valiosas. En primer lugar, solo le envía al empleado lo que dice la ley y no le cuenta nada nuevo. En segundo lugar, no está firmado con sangre. Usted no lo ha comprometido con ningún comportamiento; simplemente reconoce que tiene que firmar la tarjeta para trabajar».

Un empleado condenado por fijar precios estuvo de acuerdo con estos comentarios y cuestionó la opinión de que las declaraciones éticas pueden ayudar a los fijadores de precios:

«Un código de ética no sirve de nada. Creía que tenía moral. Sigo pensando que sí. No entendía las leyes… ni la moral. Lo que para mí podría ser una práctica ética podría haber sido interpretado de manera diferente por un académico en derecho. La regla de oro podría ser coherente con ambos puntos de vista».

Para que los códigos funcionen realmente, es importante una especificidad sustancial. Un ejecutivo dijo que el método de su empresa tenía éxito porque el código estaba vinculado a la rutina diaria del empleado:

«Aquí hay un código de conducta empresarial. Para que tenga sentido, tiene que superar la etapa de apoyar la maternidad y abordar los problemas específicos de la política en las diferentes áreas funcionales. Redactamos 20 páginas solo sobre números de compras».

Auditoría de conformidad.

Una vez que se distribuyan estos códigos de conducta empresarial más específicos, los altos directivos querrán algo más que una declaración firmada a cambio. Las personas pueden ser consideradas responsables si se les ha informado de cómo actuar en determinadas áreas grises. La empresa puede demostrar su compromiso con el código comprobando que se respeta y, luego, sancionando a los infractores.

Varias empresas están desarrollando formas de implementar la policía interna. Algunos ejecutivos piensan que las auditorías podrían responsabilizar a las personas por éxitos o fracasos inusuales en materia de precios.17 Las condiciones del mercado, las especificaciones de los productos y la programación de la fábrica se pueden codificar, poner en tablas y comparar con los precios. Podrían investigarse las variaciones altas. El vicepresidente de una división también tiene previsto auditar las cuentas de gastos para minimizar el contacto con la competencia.

Formación jurídica.

Como hemos señalado anteriormente, los ejecutivos de las empresas papeleras condenadas reconocen que la falta de contacto entre ellos y los abogados de la empresa dificulta la aplicación de la ley. El contacto directo entre los directores de operaciones y los miembros del personal legal parecía ser menos frecuente en las empresas que estuvieron más involucradas en la conspiración. Hay al menos tres barreras que la división legal debe superar para adoptar una postura más anticipatoria.

La primera barrera es una imagen negativa. Como asesores, los abogados deben aceptar que los vean como detractores más santos que tú. Un director general se quejó:

«Soy muy crítico con los legales de las grandes empresas. La mayoría de los asesores corporativos son negativos en cualquier nivel de riesgo. Dicen que no hay que correr riesgos en nuevas áreas, cuando debemos. Nos dicen que no demandemos, cuando debemos. No quieren que provoquemos olas porque es más fácil para ellos. Si fuera por ellos, dirían que ni siquiera salga al mercado».

Esta declaración indica lo importante que es que los directores de operaciones entiendan las restricciones legales de sus planes y que los abogados sean sensibles a las presiones de los directores de operaciones. La alta dirección debe tomar la iniciativa para legitimar ambas perspectivas.

El segundo obstáculo, la interacción limitada, es un problema para los abogados cuando desempeñan el papel de detectives, cosa que a veces deben hacer. En una empresa condenada escuchábamos a menudo comentarios como:

«Los abogados solo vienen cuando están invitados. Eso es solo cuando estamos en problemas. Nos vendría bien un esfuerzo misional del departamento legal con visitas más frecuentes».

Los abogados también se quejan de que reunirse con gente en conferencias y visitas formales poco frecuentes rara vez les da la información que buscan.

Parte de este problema se debe no solo a la frecuencia de las visitas, sino también al nivel de las personas visitadas. En muchas empresas, los abogados suelen reunirse solo con directivos de alto nivel, quienes se espera que hagan correr la voz en la organización. Lamentablemente, la palabra rara vez llega a las personas de una organización que son las más vulnerables y que más necesitan oírla. Un gerente de ventas convicto explicó:

«Si quiere enfrentarse a los hechos, nunca recibimos ningún indicio desde arriba de que lo que hacíamos estuviera mal. Nunca me pidieron que asistiera a ninguna de las conferencias que daba nuestra división legal. Supongo que solo los directores generales lo hicieron. Si alguna vez se me hubiera dado la información aplicable o si hubiera habido algún tipo de apoyo para hacer preguntas desde arriba, no sé qué habría hecho. Puede apostar que, como mínimo, habría empezado a hacer algunas preguntas».

La tercera barrera, el aburrimiento, se debe al papel de educador que debe asumir el asesor corporativo. Un abogado de una de las empresas condenadas se quejó: «La verdad es que no sabemos cómo enseñar estas cosas sin enviar a la gente a la cafetera». Otro abogado se quejó de que solo ahora, debido a que las costas del procesamiento han sido tan elevadas, la gente está empezando a escuchar.

Algunas empresas han desarrollado programas legales exitosos al fomentar un contacto muy estrecho entre los directores generales y la división legal. En uno de esos programas hay dos abogados que se especializan en viajar y reunirse con los directores generales. El asesor legal principal añadió:

«Cualquier denuncia de irregularidades probablemente la hagan los abogados. Este estilo de comunicación es esencial para transmitir el punto de vista. Intentamos ser serios y sinceros. Además, el enfoque es importante. Muchos departamentos legales inteligentes solían empezar con la primera línea de vicepresidentes y trabajar en su programa educativo. Sin embargo, estas personas suelen pensar que son más inteligentes que el abogado o, de lo contrario, puede que no tengan una comunicación muy buena con sus subordinados, así que tratamos de acercarnos a la línea de peligro. Si no pasa nada en cinco años, dicen que estamos paranoicos, pero con el apoyo de la alta dirección podemos seguir».

Por lo tanto, incluso un programa exitoso tiene sus propios problemas. Si funciona, puede que la gente no crea que fuera necesaria en primer lugar.18

Los ejecutivos de otra empresa, que no participó en la conspiración, están de acuerdo con la necesidad de adaptar un programa a la línea de peligro de la organización. El abogado externo participa ampliamente en dos niveles. En primer lugar, los abogados se reúnen con cada vendedor uno a uno. El abogado busca informes de gastos y otros archivos e interroga al vendedor. Este mismo procedimiento se repite luego en las reuniones del grupo y del director general.

A nivel de director general y vicepresidente, el personal legal realiza una investigación simulada por un gran jurado. En estas dramatizaciones, incluso el presidente se sienta en el estrado de los testigos para defenderse sobre la base de los documentos preparados por sus vicepresidentes. Hay mucha tensión en torno a estos simulacros de juicio. El presidente de esta empresa citó este juicio como:

«… una de las formas más importantes en las que hemos intentado mantener a la organización sensible a las cuestiones legales. Identificamos a varios cientos de personas con experiencia en puntos de venta y hablamos con un gran porcentaje de ese grupo. Estamos intentando que los abogados preparen un expediente e impugnen a cada una de esas personas. Esta situación confesional es una experiencia muy intensa».

Este procedimiento ayuda a la dirección a detectar los problemas y así poder aclarar los malentendidos antes de que se agraven. Las posibles interpretaciones de las palabras y acciones de los empleados están muy claras. El presidente dijo que se necesita este tipo de investigación, además de las conferencias habituales, para transmitir el mensaje:

«Llevamos 10 o 15 años con abogados dando charlas sobre fuego y azufre a grupos grandes, y simplemente hemos llegado a la conclusión de que no es un medicamento lo suficientemente fuerte para esta dolencia. Nuestras experiencias en otros sectores de la empresa nos convencieron de que esta minuciosidad es vital».

Varios miembros de la misma empresa nos dijeron que se sienten más cómodos discutiendo estos temas con un abogado externo, como prevé este plan. Prefieren hablar con alguien que represente una experiencia legal más amplia y que no esté inmediatamente vinculado a la jerarquía corporativa y a la presión interna. El interrogatorio realizado por un nuevo forastero parece aportar más realidad a la investigación.

La mayoría de los directivos de la empresa creen que la comunicación con el abogado está protegida por el privilegio abogado-cliente, pero las recientes decisiones judiciales sugieren que si los intereses de la empresa difieren de los de cualquier ejecutivo, es la corporación, en nombre de los accionistas, no la dirección, la que realmente tiene el derecho al privilegio abogado-cliente. A menos que los accionistas renuncien a este derecho, no se puede proteger categóricamente a la dirección en esa comunicación.19 Sin embargo, el uso de canales de comunicación protegidos, ya sean abogados o defensores del pueblo en general, es importante para las personas atrapadas por las prácticas cuestionables de los superiores.20

Orgullo profesional

Muchos sectores comparten la exposición a la fijación de precios que hemos destacado. Y los problemas para garantizar el cumplimiento aumentan en complejidad a medida que crece la lista de factores que contribuyen. Nuestra revisión de los métodos de cumplimiento específicos que se utilizan en las empresas de productos forestales con mejores registros proporciona un buen comienzo hacia el desarrollo de un enfoque a prueba de fallos. En nuestras entrevistas también buscábamos un enfoque general prometedor (quizás una filosofía de gestión) que pudiera infundir a una empresa y servir de anticuerpo a las ideas de colusión de precios.

Creemos que encontramos esa condición en una empresa. Las pruebas que vimos eran en gran medida indirectas, pero probablemente sea mejor caracterizarlas como orgullo profesional. Esta empresa es una de las pocas que tiene un gran éxito en el desarrollo de un conjunto de productos diferenciados. No es casualidad. A pesar de todas las dificultades de la industria que hemos citado, existe la firme creencia de que «si no somos lo suficientemente inteligentes como para obtener beneficios razonables sin recurrir a ningún tipo de fijación de precios, simplemente dejaremos el negocio».

Esta creencia se traduce a nivel individual en «Prefiero dejar de fumar que rebajarme para obtener mis resultados de esa manera». En efecto, los ejecutivos de esta empresa están haciendo una distinción anticuada entre beneficios limpios y obtenidos y beneficios sucios y manipulados. Es literalmente impensable que quieran ganar dinero de esta manera. Tienen demasiada autoestima.

Aunque los ejecutivos y vendedores de esta empresa comparten ampliamente un sólido código de conducta, no está claro exactamente cómo se ha difundido en toda la organización. La mejor evidencia es que cuando los altos directivos hacen hincapié en el orgullo profesional y en la distinción entre beneficios limpios y sucios, el compromiso de obtener beneficios por medios legales se ve claramente impulsado en el futuro. Este énfasis elimina las señales ambiguas que llevan a los jóvenes a cuestionar las intenciones de la alta dirección.

Referencias

1. «Carter Trust Busters», Newsweek, 26 de septiembre de 1977.

2. Estados Unidos contra Park 421 Tribunal de los Estados Unidos 658 (1975); Tony McAdams y Robert C. Miljus, «La creciente responsabilidad penal capital de los ejecutivos», HBR marzo-abril de 1977, pág. 36.

3. Timothy D. Schellhardt, «Los cargos por fijar precios aumentan en la industria a pesar de las condenas», Wall Street Journal, 4 de mayo de 1978, pág. 31.

4. «13 empresas de papel se enfrentan a cargos de fijación de precios», New York Times, 23 de diciembre de 1977, pág. D5; «Dos firmas papeleras son condenadas por fijar precios», Wall Street Journal, 27 de noviembre de 1977, pág. 3; «La acusación cita a 14 fabricantes de papel por fijar precios», Wall Street Journal, 26 de enero de 1978, pág. 3; Morris S. Thompson, «Ayudantes de empresas fabricantes de cajas sentenciados a prisión, multados en un caso de fijación de precios», Wall Street Journal, 1 de diciembre de 1976, pág. 4.

5. Schellhardt, «Los cargos por fijación de precios aumentan», pág. 1.

6. John Herling, La conspiración del Gran Precio (Washington, D.C.: Luce, 1962), pág. 241.

7. W. Bruce Erickson, «Las conspiraciones para fijar precios, su impacto a largo plazo», Revista de Economía Industrial, Marzo de 1976, pág. 200; Almarin Phillips, Estructura, organización y rendimiento del mercado (Cambridge: Prensa de la Universidad de Harvard, 1962). La creencia es que, a medida que aumente el número de empresas, disminuirá la probabilidad de que se produzca un entendimiento mutuo y un acuerdo anticompetitivo.

8. Herling, La conspiración del Gran Precio, pág. 249.

9. Schellhardt, «Los cargos por fijación de precios suben», pág. 1.

10. La reciente ola de adquisiciones podría agravar este problema. Consulte «El gran atracón de Takeover», Semana de los Negocios, 14 de noviembre de 1977, pág. 176.

11. Gilbert Geis, «Delitos de cuello blanco: el caso antimonopolio de equipos eléctricos pesados en 1961», en Sistemas de conducta delictiva: una tipología, eds. Marshall B. Clinard y Richard Quinrey (Nueva York: Holt, Rinehart y Winston, 1967), pág. 150. Aquí se explica que los factores estructurales son los principales elementos que contribuyen a la conducta delictiva. La empresa trasladó a los ejecutivos que no cooperaban con la formación sobre fijación de precios. Estos temas se analizan con más detalle en Laura Shill Schrager y James J. Short, Jr., «Hacia una sociología del crimen organizacional», presentada en la reunión de la Asociación Estadounidense de Sociología, Chicago, agosto de 1977.

12. «Precios administrados», audiencias ante el Subcomité de Antimonopolio y Monopolio de la Comisión del Poder Judicial, Senado de los Estados Unidos, del 12 de abril al 2 de mayo de 1961, pág. 17065.

13. Adam Smith, La riqueza de las naciones.

14. «Precios administrados», pág. 16663.

15. Stanley Milgrim, Obediencia a la autoridad: un punto de vista experimental (Nueva York: Harper and Row, 1974).

16. Raymond Baumhart, Un beneficio honesto (Nueva York: Holt, Rinehart y Winston, 1968). Esta encuesta, basada en 1710 suscriptores que respondieron a una encuesta de HBR, reveló que la mayoría de los subordinados aceptan en última instancia los valores de los directores ejecutivos. Véase también Archie B. Carrol, «La ética empresarial: una visión posterior a Watergate», Horizontes empresariales, Abril de 1975, pág. 75.

17. William D. Hartley, «Ahora más firmas hacen hincapié en la auditoría interna, pero es algo anticuado en GE… el personal no escatima en la vigilancia antimonopolio», Wall Street Journal, 22 de agosto de 1977, pág. 75.

18. Este tipo de frustraciones se escuchan con frecuencia en las conferencias legales, por ejemplo, consulte Allen D. Choka, «El papel del asesor corporativo», presentación en la octava edición anual del Instituto de Asesoramiento Corporativo de la Facultad de Derecho de Northwestern, los días 8 y 9 de octubre de 1969.

19. Howard E. O’Leary, Jr., «La antimonopolio penal y el ejecutivo corporativo», Revista del Colegio de Abogados de los Estados Unidos, Octubre de 1977, pág. 1389; «Attorneys Privilege», Semana de la Ley de los Estados Unidos, Oficina de Asuntos Nacionales, 28 de febrero de 1978,46, pág. 2435.

20. Helen Dudar, «El precio de hacer sonar el silbato», Revista New York Times, 30 de octubre de 1977, pág. 41.