Por qué los directores de operaciones deben pensar como los economistas del comportamiento

Dave Wheeler para HBR

Cuando Yelp era una empresa emergente con solo 15 empleados, el director de la oficina empezó a abastecer la cocina con bebidas y aperitivos para que todos pudieran pasar las largas tardes. Zumo, agua, fruta, patatas fritas y todos los caramelos que pudiera meter en el pequeño cajón de la cocina. Estar en el trabajo era como ser, bueno, un niño en una tienda de caramelos: un suministro ilimitado de Snickers, Twix, 3 mosqueteros, M&M’s, Almond Joys, y la lista continúa.

Y al principio, a todo el mundo le encantó. Si le llegaba una punzada de hambre a las 3 de la tarde, era un placer encontrar un Snickers para comer, sin siquiera tener que salir del edificio. Pero en dos semanas, uno de nosotros (Geoff, que era COO en ese momento) se dio cuenta de que tenía un promedio de una barra de Snickers por día. Era un poco extraño por dos razones. En primer lugar, apenas había comido barras de chocolate en los años anteriores. En segundo lugar, no quería comer barras de chocolate; solo lo hacía como parte de su nueva rutina vespertina. Una encuesta rápida entre compañeros de trabajo reveló que toda la empresa había experimentado un fuerte repunte en el consumo de barras de chocolate. Por el simple hecho de existir, el cajón de caramelos había creado un grupo de comedores de caramelos.

En un mundo de toma de decisiones económicas racionales, más (y más opciones) siempre es mejor. Si no quiere una barra de chocolate, sáltela. Si decide comerlo, es porque hacerlo es mejor que ignorarlo. Esto es lo que los economistas llaman preferencia revelada; desde este punto de vista panglosiano, sea cual sea la elección que tome debe ser la mejor, dada la información y los incentivos de los que dispone. Geoff y el resto del equipo de Yelp se habían topado con una importante limitación de preferencia revelada. Un número creciente de investigaciones demuestra las innumerables formas en que nuestras elecciones van en contra de nuestros intereses. Es decir, a veces nuestras decisiones revelan errores sistemáticos o tentaciones a corto plazo, más que nuestras preferencias.

Al final, el equipo estuvo de acuerdo en que deberían comer menos barras de chocolate. Intentaron resistirse a la tentación, pero fue en vano. Las chocolatinas seguían desapareciendo a un ritmo alarmante. Así que tomaron una decisión radical: decidieron que menos opciones es mejor y se deshicieron de las barras de chocolate. Y aunque hubo días en los que la gente deseaba tener fácil acceso a un bar de Mars, estuvieron de acuerdo en que este cambio era para mejor.

Para Geoff, este fue el momento en que se dio cuenta de que un COO exitoso tenía que pensar en el entorno en el que los empleados toman decisiones. En términos más generales, esto ilustra un punto que todos los directores de operaciones deben tener en cuenta: un director de operaciones exitoso tiene que pensar como un economista del comportamiento. ¿Qué significa esto exactamente? Primero, significa reconocer que los empleados son, bueno, personas. Muestran las complejidades y los sesgos que todos tenemos. Y los gerentes tienen que entender qué tipos de sesgos se producen. En segundo lugar, esto significa que el COO tiene que pensar no solo en los paquetes de compensación e incentivos, sino también en crear un entorno en el que los empleados estén preparados para tomar buenas decisiones.

En otras palabras, en lugar de contarle a la gente sus errores y esperar que mejoren, cambiar el comportamiento consiste en parte en cambiar el entorno en el que se toman las decisiones. Empujar, un libro de 2008 de Richard Thaler (ganador del Premio Nobel de Economía 2017) y Cass Sunstein se refiere a esto como arquitectura de elección. Y resulta que el lugar de trabajo está lleno de oportunidades de elegir una arquitectura mejor o peor. Tenga en cuenta lo siguiente:

¿Llenar un cajón con caramelos? Espere que la gente tenga la tentación de comerlos, aunque piensen que no deberían hacerlo.

¿Mostrar una métrica de rendimiento en la pared? Espere que suba, posiblemente a expensas de otras.

¿Crear comités de contratación más diversos? Espere ver una fuerza laboral más diversa.

¿Contribuciones predeterminadas al 401 (k) al 6%? El seis por ciento puede convertirse en la norma. 

El plan 401 (k) de Yelp era inicialmente una prestación de suscripción, lo que significaba que los empleados tenían que suscribirse activamente. Cuando la empresa cambió el proceso de inscripción para excluirse, lo que significaba que los empleados se inscribían automáticamente pero podían optar por anular la inscripción, la inscripción se disparó de menos del 20% a más del 80%. Yelp había diseñado su fuerza laboral con opciones para lograr tasas de ahorro a largo plazo más altas. (Una investigación de John Beshears, James Choi, David Laibson y Brigitte Madrian demostró por primera vez el poder de los impagos del plan 401 (k) en otros entornos, lo que es un hallazgo poderoso que va mucho más allá de la industria de la tecnología.)

Decisiones aparentemente inocuas como estas pueden definir el espíritu de una empresa y el bienestar de los empleados. La razón es que los errores sistemáticos son generalizados, incluso entre personas inteligentes y bien intencionadas. Y la forma en que se formulan las decisiones da forma sutilmente a las decisiones que tomamos.

La idea del COO como economista del comportamiento puede ir en contra de la racha libertaria que vemos a menudo en los ejecutivos con los que interactuamos, especialmente en la industria de la tecnología, que se enorgullece de tener un fuerte sentido de independencia y de tomar decisiones de forma autónoma. Pero la idea de una toma de decisiones neutral es, en muchos sentidos, una ilusión. Como discuten Thaler y Sunstein en Empujar, así como los arquitectos eligen dónde colocar un ascensor y dónde poner las escaleras, un arquitecto de elección determina la forma en que se toma una decisión. El COO, y el equipo directivo en general, deben elegir cuándo dejar a los empleados en una 401 (k), cómo dar forma al proceso de entrevistas y si llenar el cajón de la cocina con caramelos.

Así que, cuando piense en las decisiones que toma en el trabajo, tenga en cuenta no solo las decisiones que le gustaría mejorar, sino también el entorno en el que se tomarán las decisiones. Puede que encuentre formas sencillas de cambiar el entorno para mejorar sus decisiones y las de las personas que lo rodean.

Y si es director de operaciones, acepte al arquitecto que elija. Su empresa será más productiva y feliz por ello.