Por qué las empresas deberían consolidar las funciones tecnológicas en la alta dirección

Los puestos tecnológicos de nivel C han proliferado en las últimas décadas. Los directores de información aparecieron por primera vez a principios de la década de 1980. Luego, los directores de tecnología pasaron a ser comunes en las empresas de alta tecnología y, luego, se extendieron a otro tipo de negocios. A estas funciones les siguieron los directores de seguridad de la información, los directores de datos, los directores de análisis y los directores digitales. Más recientemente, comparecieron directores de inteligencia artificial. Su número ha aumentado considerablemente con el auge de la IA generativa en los últimos años.

Si bien la creación de estas funciones refleja la creciente importancia de la tecnología en los negocios, una variedad tan vertiginosa de líderes tecnológicos también puede generar confusión.

UN estudio reciente — patrocinado por Thoughtworks (donde trabaja uno de nosotros) y el simposio sobre directores de datos y calidad de la información del MIT, sugiere que se trata de un problema grave. En una encuesta realizada a 266 líderes de tecnología y datos, más de 4 de cada 5 informaron de confusión en sus organizaciones en torno a las funciones de los diferentes grupos orientados a la tecnología y a dónde acudir para obtener servicios y temas orientados a los datos y la tecnología. Solo el 12% informó de que no había confusión.

A medida que más organizaciones buscan integrar los datos y la IA en sus operaciones, esta confusión puede estar teniendo un impacto negativo. Las personas que ocupan puestos de liderazgo suelen no estar seguras de sus propias responsabilidades en relación con otros líderes tecnológicos: el 30% de los líderes encuestados dijeron que no tenían claridad sobre cómo su función se relaciona con otras funciones de liderazgo en tecnología y datos. Y aunque el 78% de los encuestados informó que los datos y las tecnologías se ven como importante o muy importante según sus organizaciones, solo el 10% de los encuestados dijeron estar muy satisfechos con la base de datos y las capacidades de análisis e inteligencia artificial. En comparación, el 30% dijo estar insatisfecho.

Por supuesto, hay muchos desafíos que impiden el éxito con los objetivos de los datos: la preparación de las personas, la política, la difusión de la responsabilidad (relacionada en gran medida con la superposición de estructuras organizativas en algunas organizaciones), las restricciones presupuestarias o financieras, la preparación tecnológica y el tiempo, o simplemente una paciencia limitada. Abordar todos estos desafíos requerirá un liderazgo claro y concertado y un mandato amplio para el cambio.

Sin embargo, en este estudio descubrimos que algunas organizaciones reconocen las desventajas de la proliferación de nivel C. Para abordar el problema, han empezado a consolidar las funciones sénior de tecnología y datos; los llamamos líderes de «supertecnología», aunque es importante tener en cuenta que hay variaciones entre las organizaciones en cuanto a las características específicas de sus funciones y cargos.

Lo más probable es que estas personas se conozcan como directores de información, pero normalmente tienen una amplia responsabilidad en las funciones de datos y tecnología. Muchos también tienen responsabilidades operativas en la empresa. Los líderes de las funciones especializadas de tecnología y datos (datos, análisis, IA, ciberseguridad) suelen rendir cuentas a ellos. Establecer puestos de liderazgo en SuperTech aportará claridad y responsabilidad a las iniciativas de transformación digital de las organizaciones. Entrevistamos a varios de esos líderes para el estudio y describimos algunos de sus antecedentes y puntos de vista a continuación.

El ascenso del líder en supertecnología

¿Qué habilidades debe tener un líder tecnológico combinado? Los participantes de la encuesta dijeron que las relaciones generales de liderazgo y altos ejecutivos (85%) y la estrategia y visión empresariales (82%) eran las más importantes. La estrategia y la visión tecnológicas (72%) eran algo menos importantes. Las habilidades relacionadas con la gestión de los empleados de la función tecnológica combinada (38%) y las habilidades de ejecución de la tecnología (35%) se consideraron sustancialmente menos importantes. En otras palabras, los líderes de SuperTech deben estar muy orientados a los negocios, con una base técnica.

Los ejecutivos que ocupan varios puestos tecnológicos a los que entrevistamos para este informe reforzaron esta opinión. Hablan y piensan como empresarios primero y como gente de tecnología en segundo lugar en su experiencia diaria en estos puestos.

Por ejemplo, Shamin Mohammad, que es director de información y tecnología de CarMax, nos dijo: «Para ser eficaz como líder tecnológico, tengo que ser un líder empresarial. Trabajo codo a codo con el CMO, el COO (nos unimos por la cadera) y, luego, el CFO, el CEO y el consejo de administración. La ejecución es algo que está en juego. Tiene que cumplir, ni siquiera es tema de discusión. Es más importante para un líder tecnológico ser un líder empresarial, entender lo que está sucediendo en la industria e imaginarse hacia dónde va la industria para que pueda hacerlo posible con la tecnología e incorporar al resto de la organización». Temas como «Mantener las luces encendidas», renovar la infraestructura técnica o hacer frente a las amenazas a la ciberseguridad son importantes, pero no son su objetivo principal; sus subordinados directos garantizan que se abordan.

Sean McCormack, líder de supertecnología de la empresa de autobuses escolares First Student, señaló: «Si no es un ejecutivo de TI orientado a los valores y la innovación, no funcionará supervisar la innovación tecnológica, la analítica y la IA, y ese tipo de actividades. Si lo único que ha hecho es implementar paquetes, no tendrá éxito en un papel más amplio». Sebastian Klapdor, hasta hace poco director de tecnología, datos y análisis de la empresa de servicios de marketing Vista, dijo que una fuerte orientación al valor empresarial es clave para que se le pida que dirija múltiples funciones relacionadas con la tecnología y los datos. Cuando era director de datos y análisis de la empresa, se centró en gran medida en lograr un valor medible a través de productos de datos exitosos. Mencionó en una entrevista que cree que este fue un factor clave para que le pidieran que asumiera también el puesto de CTO.

En la encuesta, los encuestados minimizaron las habilidades de «gestión reducida» y las habilidades de ejecución técnica, pero los líderes de SuperTech entrevistados sugirieron que no se les debía descartar. Varios mencionaron la importancia de contratar especialistas sólidos en cada área que dependan de ellos. Sastry Durvasula, cuyo puesto en la TIAA es director de información y servicio al cliente, dirige todas las funciones tecnológicas de la TIAA y depende directamente de los datos y la IA, los servicios de atención al cliente y los servicios compartidos, así como los directores de información y tecnología de las diferentes líneas de negocio de la TIAA. En cada área busca personas que tengan las habilidades tecnológicas pertinentes, pero que también entiendan cómo transformar una organización. Depende del CEO de la empresa y dice que también sigue programando de vez en cuando. Klapdor, que trabajaba en Vista, dijo que no se considera muy técnico, pero sí creó un pequeño dispositivo basado en Arduino para capturar los datos de los sensores de los equipos de impresión. Entender la tecnología le ayuda a liderar a quienes lo hacen para ganarse la vida. Ambos líderes tienen al menos cierto grado de habilidades de ejecución de la tecnología.

La amplia encuesta entre líderes de datos y tecnología sugiere que muchos grupos diferentes de la organización participan en la supervisión o la coordinación de la introducción y el uso de la IA generativa. Los directores de datos, los directores de información, los directores de tecnología, los directores digitales y los directores de IA (por orden de participación percibida en la estrategia y la ejecución de la IA generativa) desempeñan un papel. Si bien esto probablemente indique que el valor potencial de la tecnología se considera alto, puede resultar ineficiente o confuso para tantos grupos participar y tener opiniones en torno a las funciones de liderazgo de la IA generativa. Este es otro argumento a favor de la consolidación del liderazgo en tecnología y datos.

Disidentes de este modelo

No todos los ejecutivos de tecnología y datos creen que una organización integrada y líder en supertecnología sea una buena idea. En las entrevistas escuchamos algunas objeciones que se basaban en los atributos individuales de los líderes y otras que se basaban más en principios.

Varios líderes de datos nos dijeron que no les interesaría rendir cuentas a un director de información que se centrara principalmente en la infraestructura y en «mantener las luces encendidas», en lugar de provocar un cambio empresarial sustancial. Otros líderes tenían preocupaciones diferentes con respecto a una función integrada. Scott Hallworth, director de datos y análisis de Hewlett Packard, había sido codirector de TI interino de HP durante gran parte de 2023. Su preocupación por una función totalmente integrada —en particular la combinación de las funciones de director digital y director de información— es que la combinación de las funciones eliminaría el control de las decisiones importantes de una empresa.

Por supuesto, los puntos fuertes y débiles de las estructuras organizativas son específicos de las empresas individuales y de las personas que desempeñan funciones en ellas. Es posible que una estructura y un líder en tecnología y datos en particular funcionen mejor o peor según las circunstancias organizativas y las personas implicadas.

Acciones para el futuro

La medida más obvia que las organizaciones pueden tomar para abordar estos problemas es crear un puesto de liderazgo integrado en tecnología y datos con un ejecutivo eficaz y orientado a los negocios que lo ocupe. A juzgar por nuestras entrevistas, muchas organizaciones ya han dado ese paso y parece que lo han hecho con éxito.

Si por alguna razón eso no es posible, hay otras formas de abordar algunas de las cuestiones planteadas en este estudio. Una, por ejemplo, es crear una mayor claridad de funciones para los líderes de tecnología y datos de nivel C y dar a conocer las distinciones de funciones a los clientes internos. Otra es fomentar una mayor colaboración entre los líderes de tecnología y datos, lo que puede llevar a proyectos conjuntos y a niveles más altos de éxito en su ejecución.

Hay una variedad de tecnologías y aplicaciones en uso en las organizaciones hoy en día, tanto conocidas como emergentes. Hay veces en las que se necesitan especialistas en determinadas tecnologías o problemas de gestión con ellas. Sin embargo, creemos que la tendencia hacia líderes especializados en tecnología y datos ha ido demasiado lejos. Se necesita una mayor coordinación e integración, y los líderes de SuperTech con una fuerte conexión con la empresa pueden ayudar a que la tecnología de la información sea un recurso empresarial más eficaz.