Por qué las empresas utilizan las fusiones y adquisiciones para transformarse, no solo para crecer

Joe Beck/Personal de Unsplash/HBR

Un minorista físico compra una plataforma de comercio electrónico. Una empresa de tecnología de Internet elige a un fabricante de teléfonos móviles. Una cadena de farmacias anuncia su intención de adquirir una aseguradora de salud.

Las asociaciones corporativas actuales tienen como objetivo cada vez más transformar el negocio de la adquirente en lugar de reforzarlo. ¿Por qué? Algunos apuntan a cambios importantes en las habilidades que las empresas necesitan. Otros señalan la disminución del número de atractivos objetivos de adquisición en el mismo sector a medida que las industrias se consolidan y los inversores buscan formas de puso a trabajar sus crecientes reservas de efectivo.

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Pero hay más que eso. La cohorte actual de adquisiciones va mucho más allá de la típica integración horizontal defensiva, impulsada por la sinergia y que marcó las anteriores rachas de fusiones y adquisiciones. Estos nuevos acuerdos están llevando a las empresas matrices en direcciones inexploradas. Esto nos dice que las empresas no están adquiriendo otros negocios simplemente para expandir lo que ya están haciendo. Lo hacen porque, estratégicamente, tienen que hacerlo, si quieren sobrevivir a medio y largo plazo.

Si bien las adquisiciones recientes pueden parecer idiosincrásicas, todas tienen en común la necesidad de encontrar nuevas vías de crecimiento en los mercados maduros o de hacer frente a los cambios acelerados. Analicemos algunos ejemplos recientes.

Mejoras de capacidad. Tecnología, fabricación, investigación y desarrollo o conocimientos humanos: sea cual sea la capacidad, las adquisiciones son una forma de adquirirla. En este sentido, General Motors, con sede en Detroit, adquirió la empresa emergente Cruise Automation de Silicon Valley, que fabrica sistemas de conducción autónomos. Si bien Cruise está muy lejos de la fabricación de automóviles anticuada, GM vio en ello una oportunidad de mejorar sus propias capacidades en los vehículos autónomos mediante la adquisición de talento y tecnología que habrían tardado demasiado en desarrollarse de forma orgánica. Con las capacidades de Cruise, GM es ahora un serio aspirante en la carrera de vehículos autónomos contra competidores como Waymo.

Avances en el mercado. Crear redes de distribución o hacerse un hueco en un mercado determinado puede llevar años. Sin embargo, una adquisición puede lograr ambas cosas en un plazo relativamente corto. PetSmart, por ejemplo, lanzó una oferta histórica para hacerse cargo de la tienda online de artículos para mascotas Chewy.com, superando en valor de oferta la adquisición de Jet.com por parte de Walmart el año anterior. De una sola vez, PetSmart, un minorista tradicional con más de 1500 ubicaciones físicas, se hizo con un lugar entre los segmentos de más rápido crecimiento del cada vez más dominante mundo del comercio electrónico. Chewy, por su parte, se ganó un baluarte contra la competencia física establecida, incluidos los que operaban en uno de los puntos positivos del comercio minorista: los servicios de cuidado de mascotas.

Rediseñando la experiencia del consumidor. Cuando se trata de aprovechar las oportunidades entre los consumidores desatendidos, la industria no tiene por qué ser una barrera. Por eso especulaciones recientes sobre un acuerdo entre Walmart-Humana plantea muchas posibilidades. Dado que el cliente promedio de Walmart envejece, su posibilidad de ofrecer el producto Medicare Advantage de Humana, la mayor línea de negocio de la aseguradora, podría satisfacer aún más las necesidades de los compradores mayores de Walmart, aun cuando cumpliera con los requisitos federales de atención médica basados en el valor. Y con la presencia de Walmart en los mercados rurales, Humana podría abrir una puerta a la atención médica en áreas donde los hospitales son cada vez más tiendas plegables.

Como muestran estos casos, las adquisiciones contemporáneas cruzan cada vez más las líneas sectoriales. A menudo amplían en lugar de consolidar y trastornan los mercados en lugar de consolidarlos. También pueden abrir vastos ecosistemas nuevos. La adquisición prevista por CVS de la aseguradora de salud Aetna, por ejemplo, también es una apuesta para que el gigante minorista entre en una comunidad interconectada que va desde la salud digital hasta las redes de proveedores y los clientes corporativos.

Sea cual sea el imperativo, las transacciones recientes sugieren que los líderes empresariales creen cada vez más que muchas de las cosas que se consideran esenciales para el desempeño de la empresa, como la tecnología, el talento, la base de clientes, los productos y los servicios, pueden resultar imposibles de lograr a menos que las compren directamente.

Adelantarse a los riesgos

Aun así, son apuestas muy arriesgadas de hacer. Para que den sus frutos, las empresas no pueden suponer que todo lo que compren pueda transformarse en algo estratégico. Hay que dar a conocer cualquier incógnita, desde la dinámica de los clientes hasta la propuesta de valor de la nueva organización frente a la competencia. ¿Qué tan realista es la visión de los líderes para la adquisición? ¿Qué papel desempeña la adquisición en la promoción de una agenda estratégica? ¿Cuánto costará hacer que todo suceda? Con los precios de los activos en niveles récord, la diligencia debida es más fundamental que nunca.

Los líderes empresariales también deben tener en cuenta el proceso que utilizarán para obtener los beneficios estratégicos buscados una vez que se cierre la adquisición. La tradición de absorber a las empresas objetivo en la matriz corporativa está dando paso a enfoques más matizados, que incluyen:

Preservación. Este enfoque busca preservar la autonomía organizativa del objetivo (debido a las habilidades, la cultura, la distancia geográfica, etc., que hay que preservar), mientras que los beneficios estratégicos de la adquisición pueden ser independientes de la empresa del comprador. Esto puede ser importante, por ejemplo, cuando una empresa que quiere entrar en un nuevo mercado necesita mantener el objetivo centrado en su propio mercado. Sin embargo, las funciones administrativas podrían estar integradas.

Simbiosis. Una integración simbiótica comienza como un modelo de preservación, excepto que hay una mayor interdependencia entre las estrategias de las dos empresas. Por ejemplo, es probable que GM siga una integración simbiótica de Cruise para preservar el funcionamiento de Cruise, pero tendrá que integrar sus capacidades en los esfuerzos de GM en materia de vehículos autónomos.

Esperando. Un holding mantiene a la entidad adquirida independiente de la matriz. No es necesaria una integración operativa. Las firmas de capital privado están entre las que adoptan un enfoque de participación con las empresas que adquieren, ya que es probable que los mercados, las habilidades, los clientes y los canales de cada sociedad de cartera sean muy diferentes.

A medida que las adquisiciones se hagan menos convencionales y sus participaciones sigan aumentando, las empresas descubrirán que sus resultados dependen de una sólida competencia en materia de diligencia debida e integración tras la fusión.

Ninguna organización puede seguir siendo la misma. Pero los cambios a los que se enfrentan las empresas modernas se están produciendo con demasiada rapidez como para que puedan responder con los activos y los recursos de los que ya disponen. En este entorno, las adquisiciones —a menudo atrevidas— son un factor diferenciador. Como resultado, se han convertido en una responsabilidad continua para los equipos ejecutivos que rinden cuentas ante los inversores, los clientes, los empleados y sus propios y exigentes estándares de éxito. La buena noticia es que existe un amplio conjunto de conocimientos sobre las mejores prácticas de fusiones y adquisiciones y algunos enfoques novedosos para captar el valor de un objetivo sin la integración tradicional posterior a la fusión. Las firmas deberían aprovecharlas al máximo para seguir siendo relevantes durante este período de agitación histórica.