Por qué las asociaciones de cofundadores fracasan y cómo hacer que duren

Elegir un cofundador puede ser una decisión decisiva para las empresas emergentes. Por un lado, los cofundadores pueden aportar las habilidades y otros recursos necesarios de los que puede carecer un fundador individual. Sin embargo, por otro lado, las relaciones con los cofundadores pueden ser una fuente de inmensos conflictos que pueden resultar mortales para una startup. Por ejemplo, las pruebas recientes sugieren que hasta El 43% de los fundadores En última instancia, se ven obligados a comprar a su cofundador debido a las divisiones interpersonales y las luchas de poder.

El escenario ideal, por supuesto, es encontrar un cofundador que tenga las habilidades adecuadas y también es compatible interpersonalmente. Pero en realidad, esto puede ser muy difícil de encontrar. Los fundadores suelen esforzarse por convencer a otros de que dejen un empleo remunerado para trabajar a tiempo completo en una idea de empresa nueva y no probada. Encontrar a alguien que no solo quiera unirse a una startup, sino que también tenga las habilidades necesarias y es compatible con usted, es decir, encontrar su alma gemela en los negocios, es extremadamente difícil.

¿Qué hace que sea tan difícil encontrar un cofundador? ¿Y qué aumenta las posibilidades de encontrar uno? Para entender mejor estas preguntas, recopilamos datos de la plataforma Y Combinator Cofunder Matching, que es básicamente un sitio web de citas para encontrar socios comerciales. Los posibles socios crean un perfil en el sitio y pueden deslizar el dedo hacia la izquierda o la derecha para ver los posibles socios comerciales. Analizamos los datos de más de 9 000 perfiles del sitio y analizamos el texto de sus descripciones del cofundador ideal, para comprobar si se centraban más en las habilidades, la compatibilidad interpersonal o ambas. También realizamos otro experimento con 769 personas en el que les presentamos un conjunto de hipotéticos cofundadores que diferían en sus habilidades y rasgos interpersonales (valores, personalidad, etc.) y les pedimos que eligieran el que prefería. Además, recopilamos las transcripciones de las conversaciones entre otras 147 personas que participaban en una reunión de cofundadores y revisamos manualmente cada transcripción para ver si se centraban más en las habilidades o en la compatibilidad interpersonal durante sus conversaciones.

Descubrimos una diferencia clave entre los fundadores principales (es decir, las personas que tenían una idea y buscaban un socio para unirse a ellos) y los cofundadores (es decir, las personas que estaban pensando en unirse al fundador principal). Si bien tanto el fundador principal como los cofundadores valoraban las habilidades y la compatibilidad interpersonal hasta cierto punto, no valoraban cada una de ellas en la misma medida. Más específicamente, los fundadores principales priorizaron las habilidades y restaron importancia a la compatibilidad interpersonal, mientras que los cofundadores priorizaron la compatibilidad interpersonal y restaron importancia a las habilidades.

Este desajuste entre los fundadores principales y los cofundadores era evidente en todos nuestros conjuntos de datos y estudios. ¿Por qué es este el caso? ¿Y qué pueden hacer los principales fundadores para superar este desajuste y formar asociaciones con éxito?

Descubrimos que estos dos tipos de personas abordan el proceso de formación de los cofundadores con diferentes mentalidades: los fundadores principales se centran más en la ejecución inmediata y los posibles cofundadores se centran más en si es preferible unirse al empresario a lo que sea que estén haciendo actualmente. Esto crea un desajuste entre las prioridades en términos de compatibilidad con los cofundadores, lo que complica el proceso de formación del equipo.

Sin embargo, también descubrimos que estas complicaciones se evitaban cuando las personas entendían mejor la mentalidad y las motivaciones de sus homólogos. Sugerimos que los fundadores principales y los cofundadores puedan entender mejor la mentalidad de los demás para crear asociaciones exitosas tomando las siguientes medidas:

1. Póngase en la piel de la otra persona.

Los principales fundadores y cofundadores evalúan las posibles asociaciones con mentalidades y motivaciones completamente diferentes. Los fundadores principales, por ejemplo, ya han pensado mucho en los detalles de la idea de negocio antes de buscar cofundadores. Puede que ya estén inmersos en tareas tangibles que exigen atención inmediata y los detalles esenciales de la transformación de una idea en un negocio viable. Están lidiando con las necesidades apremiantes de su idea y buscan a alguien que pueda contribuir sin problemas a las tareas concretas que tienen entre manos. Su enfoque gira en torno a la ejecución y a convertir los conceptos en realidad.

Es diferente para los cofundadores. A menudo aún no entienden la naturaleza de la idea con gran detalle y su visión de la empresa y sus características definitorias es mucho más borrosa. En muchos casos, es probable que ya estén empleados en otro lugar. Así que, en lugar de dejarse llevar por factores de «empuje» para solucionar los problemas con la startup como lo haría el fundador principal, los cofundadores se dejan llevar por factores de «atracción»: están considerando si unirse al iniciador sería preferible a su trabajo actual.

Por lo tanto, mientras que los fundadores principales se centran más en las tareas a la hora de encontrar socios comerciales, los cofundadores suelen estar más motivados por la curiosidad o la posibilidad de encontrar un socio para un trabajo que les guste más que en su puesto actual. Los cofundadores se centran más en trabajar con alguien que les guste, mientras que los fundadores principales se centran más en satisfacer una necesidad específica que debe satisfacerse. En otras palabras, los fundadores principales piensan en términos de necesidades al evaluar a los posibles socios, mientras que los cofundadores piensan en términos de deseos. Por lo tanto, los cofundadores tienen más flexibilidad en cuanto a los tipos de fundadores principales a los que pueden unirse, ya que no están limitados a una idea o tarea inmediata en particular.

Es importante recordar estas diferencias y tanto los fundadores principales como los cofundadores harían bien en ponerse en la piel de la otra persona. Verlo desde su perspectiva puede ayudar a las posibles parejas a entender por qué la persona con la que está hablando hace hincapié o restando importancia a ciertos aspectos durante la conversación. Esto lleva al siguiente punto.

2. No descuide el aspecto interpersonal en las conversaciones iniciales.

En uno de nuestros estudios, analizamos las asociaciones comerciales que se formaban en tiempo real. De 2016 a 2017, recopilamos datos en eventos de networking celebrados en una incubadora de una prestigiosa universidad del Medio Oeste. El propósito de los eventos de networking era formar asociaciones empresariales, y entre los asistentes había fundadores principales y posibles cofundadores. Antes de los eventos de networking, los participantes llevaban dispositivos de grabación de audio que nos permitían capturar el contenido de sus conversaciones. También recopilamos datos sobre qué personas formaron asociaciones después de los acontecimientos.

Descubrimos que algunos fundadores principales se centraron casi exclusivamente en la idea de negocio y en las habilidades necesarias durante sus conversaciones. Otros, en cambio, se centraron principalmente en los factores interpersonales (es decir, conocer a la persona, hablar de intereses mutuos, etc.) y dedicaron solo un poco de tiempo durante las conversaciones iniciales a hablar de la idea de negocio y/o las habilidades necesarias. Encontramos grandes diferencias entre estos dos grupos en términos de asociaciones comerciales que realmente se están formando. Puede parecer contradictorio que centrarse en temas interpersonales más que en los específicos empresariales sea más persuasivo, pero nuestros datos proporcionan pruebas convincentes de que es así. Los que se centraron principalmente en los factores interpersonales durante las conversaciones iniciales tenían un 70% más de probabilidades de encontrar un socio de negocios y quedarse con él.

Esto no significa que los fundadores principales no puedan hablar nunca de las habilidades; muchas de las conversaciones exitosas de nuestra muestra sí incluyeron un debate sobre las habilidades, pero las que tuvieron éxito también estableció una conexión interpersonal, por ejemplo, hablando de intereses, aficiones, comunidades, contactos o valores compartidos.

3. Considere la posibilidad de crear la idea en colaboración con un socio.

Hay dos formas básicas de iniciar una asociación empresarial. En el primer tipo en el que nos hemos centrado hasta ahora, al fundador principal se le ocurre una idea y luego busca un cofundador que esté dispuesto a ayudar. La mayoría de los equipos de nuestros datos pertenecen a este grupo.

Sin embargo, el segundo tipo básico de asociación empresarial se produce cuando dos personas deciden convertirse en socios comerciales y, posteriormente, cocrear la idea juntos. Este es el enfoque que recomienda Konstantin Guericke, uno de los cofundadores de LinkedIn. En un ensayo sobre la historia del lanzamiento de LinkedIn, Guericke explica que el equipo comenzó como un grupo de personas que querían trabajar juntas, pero no estaban muy seguras de qué. Se dieron muchas ideas antes de decidirse por una red en línea que conectara a los profesionales. Al contar esta historia, Guericke compartió:

Cuando no tiene nada, es casi imposible convencer a otros de que se unan a su loca misión. Es un callejón sin salida: la gente no se unirá a su equipo si la idea parece demasiado descabellada, y si se unen podría significar que su idea no es lo suficientemente descabellada como para hacer mella en el universo. Pero cuando a la gente se le ocurre una idea loca juntos, tienen lo mismo en juego. Cuando su equipo trabaje en conjunto para elegir y fomentar una idea, permanecerán unidos durante los inevitables tiempos oscuros.

En otras palabras, una forma de evitar muchas de las dificultades de encontrar un socio comercial es encontrar primero a alguien con quien le gustaría asociarse. Si se les ocurre una idea en la que ambos estén de acuerdo y en la que crean, puede evitar muchas de las dificultades de encontrar un socio comercial y los posibles conflictos que pueden surgir en el futuro.

En ese sentido, cabe señalar que los resultados de nuestro análisis pueden no aplicarse a este tipo de situaciones en las que los cofundadores se reúnen de forma orgánica (amigos anteriores, compañeros de trabajo, etc.) y se les ocurre la idea juntos. En estas situaciones, es probable que la compatibilidad interpersonal ya sea alta dado que los dos cofundadores ya se conocen. Al mismo tiempo, dos cofundadores que se conocieron de forma orgánica tienen menos probabilidades de poseer habilidades complementarias, ya que la pareja fue probablemente más fortuita que pensada y deliberada. Es probable que nuestros hallazgos sean más relevantes para situaciones en las que a un fundador se le ocurre una idea y luego busca a los cofundadores que lo ayuden.

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En resumen, encontrar un socio comercial nunca es fácil. Sin embargo, entender mejor la mentalidad y las motivaciones de su homólogo (ya sea el fundador principal o el cofundador) le ayudará en su viaje.