Por qué los directores ejecutivos deberían modelar la vulnerabilidad

Walter B. McKenzie/Getty Images

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Incluso antes de la crisis actual, los directores ejecutivos se enfrentaban a un mundo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo, un entorno conocido popularmente con las siglas VUCA.

Preparar a los futuros directores ejecutivos para que lideren en este entorno es un desafío para el director ejecutivo en ejercicio, que debe crear un espacio psicológicamente seguro para que los posibles sucesores alcancen todo su potencial de liderazgo en un entorno implacable. El legado del titular depende de ello.

Esto es lo que pueden hacer al respecto.

Ayude a las estrellas emergentes a aprender a liderar en medio de la incertidumbre

Los directores ejecutivos deberían asegurarse de que todas las estrellas emergentes entiendan perfectamente lo que significa ser líder en tiempos de incertidumbre, por qué es diferente a liderar en épocas más estables y cómo los obstáculos al desarrollo del liderazgo se interponen en el camino.

Las estrellas emergentes están acostumbradas al éxito y a los elogios. Sin embargo, un número sorprendente de ellos a menudo no son capaces de tolerar las molestias ni mantener el autocontrol cuando dirigen varios negocios con información incompleta y la posibilidad de obtener resultados impredecibles. Sin embargo, todos los ojos y oídos estarán puestos en estos líderes, especialmente en el eventual sucesor del CEO. El autocontrol algún día se pondrá de relieve y será necesario para brindar comodidad y seguridad a los demás, especialmente en tiempos difíciles.

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El actual CEO puede ayudar a las estrellas emergentes a pasar al siguiente nivel compartiendo de forma transparente historias sobre el liderazgo en medio de la incertidumbre, ambos éxitos y fracasos. Tras compartirlo con el grupo, el CEO debería preguntar a todas las estrellas emergentes cómo habrían gestionado las mismas situaciones difíciles y cómo se habrían sentido probablemente. Estas conversaciones deben ser transparentes y directas. Escuchar con empatía, hacer preguntas de seguimiento, fomentar una discusión grupal sobre las técnicas de autocontrol y mostrar un interés genuino por las respuestas ayuda al CEO a crear un espacio psicológicamente seguro. Las estrellas emergentes pronto se dan cuenta de que nadie juzgará sus ansiedades y preocupaciones, siempre y cuando participen activamente. Con el tiempo, estos prospectos de CEO desarrollan un mayor conocimiento de la situación, una perspectiva más amplia y un mayor autocontrol.

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Algunos directores ejecutivos siguen viendo la vulnerabilidad como una debilidad. Qué mal. Atrás quedaron los días en que los directores ejecutivos podían fingir ser omniscientes. Una crisis revelará rápidamente las debilidades y los puntos ciegos del líder. Si él o ella finge tener todas las respuestas y se muestra reacio a admitir sus errores o a pedir ayuda, es casi seguro que otros líderes adoptarán la misma perspectiva. Como el líder proyecta una larga sombra, este tipo de obstinación creará inevitablemente una espiral descendente de fracasos sucesorios, como ocurrió en General Electric, Wells Fargo y Boeing. Por otro lado, los directores ejecutivos que estén dispuestos a aceptar la vulnerabilidad y la transparencia crearán una cultura única y fértil en la que no solo se tolera, sino que se alienta y recompensa pensar detenidamente en los puntos ciegos y las necesidades de desarrollo.

Brad Smith ejemplificó esta sensibilidad cuando era CEO de Intuit. «De hecho, le dije a la junta que buscado hacer una evaluación integral y compartir los resultados con ellos, con mi equipo ejecutivo y, luego, con toda la empresa», afirma. De hecho, Smith grabó sus resultados de 360 grados en la parte delantera de su oficina para que todos pudieran verlos. «Cada año creaba objetivos de desarrollo claros que compartía con otras estrellas emergentes de la cartera de liderazgo. Esto creó un espacio seguro para que reflexionaran más y fueran más conscientes de sí mismos. La gente empezó a comprobar su ego en la puerta y a pedir ayuda».

Haga que las estrellas emergentes acepten la vulnerabilidad

Bridgewater, uno de los fondos de cobertura más poderosos del planeta, fue dirigido durante una década por la codirectora ejecutiva, Eileen Murray. Es difícil imaginar una cultura más intensa con más en juego. Una mala decisión y cientos de millones de dólares podrían desaparecer. No es sorprendente que esta cultura ejerza mucha presión y estrés sobre los mejores talentos y los líderes emergentes.

Como todos los directores ejecutivos de fondos de cobertura, Murray se enfrentó a un dilema: ¿Cómo podría motivar a personas testarudas y con mucho talento a hablar de sus ansiedades e inseguridades? Eileen no estaba dispuesta a dejar que las estrellas emergentes escondieran su equipaje bajo la proverbial alfombra y rezaran para que las ansiedades e inseguridades no surgieran exactamente en el momento equivocado, durante una presentación para un gran cliente o justo antes de hacer una gran inversión, por ejemplo. Era un riesgo inaceptable.

Eileen adoptó un enfoque interesante. Programó sesiones de entrenamiento individuales y periódicas con talentos de alto potencial, desde futuros candidatos a CEO hasta estrellas más jóvenes y emergentes, y comenzó cada una de estas conversaciones compartiendo sus propias ansiedades y miedos. Por ejemplo, describía a menudo cómo fue cuando entró por primera vez en el cargo de CEO como una de las primeras mujeres en dirigir un poderoso fondo de cobertura. «Puede imaginarse todos los miedos dando vueltas por mi cabeza: miedo a quedar estúpida, miedo a que lo despidan por tomar una mala decisión, miedo a decir algo que la prensa tergiversa perversamente, miedo a defraudar a mi junta directiva. Compartí abiertamente mi angustia con los subordinados. Yo era un libro abierto. La honestidad es la piedra angular de todas las relaciones de confianza, y tuvo que empezar conmigo».

Desde el punto de vista del desarrollo del liderazgo, Eileen creía que huir de lo que algunos llamaban «conversaciones extrañas e incómodas» era contraproducente. A pesar de que nuestros mejores líderes estaban acostumbrados a recibir elogios y a hablar de sus capacidades únicas, Eileen quería hablar exactamente lo contrario. ¿Cuáles eran sus temores? ¿Cuáles eran sus limitaciones? ¿Por qué a veces tenían miedo de pedir ayuda? Como Eileen hacía que las estrellas emergentes se sintieran seguras, estaban dispuestas a explorar los obstáculos que limitaban su crecimiento personal y a trabajar juntas para crear un plan de desarrollo del liderazgo. Muchos en Bridgewater creían que estas conversaciones tenían la ventaja adicional de institucionalizar una cultura de aprendizaje continuo e inclusión.

Acepte los riesgos

Hay una paradoja fundamental del liderazgo en el incierto mundo actual. Por un lado, los ejecutivos corporativos han sido recompensados durante toda su carrera por hacer apuestas lógicas sobre el futuro. Por otro lado, los ejecutivos reconocen que el mundo se está volviendo cada vez más impredecible. Lo que hoy parece una buena apuesta puede, de repente, parecer absurdo una vez que el mundo cambie mañana. La incapacidad de hacer predicciones precisas provoca ansiedad y, a veces, parálisis, especialmente entre las estrellas emergentes. ¿Por qué querrían dañar su reputación haciendo una jugada arriesgada, sobre todo si ya están en proceso de CEO? Eso podría poner en peligro su candidatura si las cosas van mal. Sin embargo, la empresa necesita un futuro CEO valiente, que no tema hacer apuestas audaces que preparen a la organización para el éxito futuro.

El actual CEO puede ayudar a las estrellas emergentes a sortear esta difícil paradoja enseñándoles a desentrañar la verdadera naturaleza de estos riesgos. Puede parecer contradictorio que una conversación profunda con el jefe sobre el riesgo y la incertidumbre alivie la ansiedad. Pero si se maneja correctamente, puede resultar bastante reconfortante.

«Por lo general, lo que causa ansiedad son las consecuencias percibidas de hacer una apuesta arriesgada», afirma Ben Breier, CEO de Kindred Healthcare. Ve a las estrellas emergentes haciendo preguntas preocupantes, como: ¿Me percibirán como un fracaso? ¿Se verá afectada mi compensación? «Estas asociaciones se producen en el cerebro en piloto automático», afirma. Breier analiza con los ejecutivos estrella en ascenso su percepción de cada riesgo, las posibles desventajas y si creen que podrían recuperarse del fracaso en el peor de los casos. «Lo que ambos aprendemos durante este proceso es que hay bastantes suposiciones falsas. Ni yo ni la junta les echaremos en su contra si asumen un riesgo razonable y no lo hacen. De hecho, nos molesta más la inacción y la parálisis. En la industria de la salud, el mundo nos pasará de largo si no tomamos medidas audaces y no generamos disrupción intencionada el status quo».

Déjese llevar

En última instancia, es responsabilidad del consejo seleccionar al próximo CEO. La planificación de la sucesión sigue siendo su responsabilidad más importante. La mayoría de las veces, el CEO, que suele ser el presidente de la junta, tiende a controlar estrictamente el proceso. Esto puede tener el efecto secundario no deseado de influir en los posibles sucesores para que repitan como loros la línea del partido, lo que puede privar a la junta de la oportunidad de evaluar personalmente el potencial de liderazgo y entender los valores fundamentales del candidato a CEO.

Estamos a favor de que los directores ejecutivos relajen su férreo control sobre el proceso de sucesión. Se necesita coraje y confianza, pero el payoff está fuera de toda duda. También crea seguridad psicológica. Los candidatos pueden expresar sus puntos de vista y su visión sin restricciones de la empresa, aunque difieran drásticamente de los del actual CEO. Se forjan relaciones honestas y auténticas entre los miembros individuales del consejo de administración y los altos ejecutivos. Independientemente de quién sea elegido en última instancia como futuro CEO, este proceso aumenta las probabilidades de que todos los miembros de la sala de juntas trabajen juntos como un equipo sin fisuras cuando el mundo de la VUCA inevitablemente se ponga fea.

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