¿Por qué a los fundadores de empresas emergentes se les da tan mal cambiar sus propias empresas?

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Los fundadores de la empresa parecen encajar perfectamente en los programas de gestión del cambio. Son personas que persuaden y son visionarios que perciben las oportunidades y las aprovechan rápidamente. Desde las compañías aéreas hasta los automóviles y desde los televisores hasta los taxis, los emprendedores individuales han cambiado un sector tras otro. Cuando se canalizan con éxito, estos atributos representan el elemento vital del espíritu empresarial y la disrupción del mercado.

Desafortunadamente, cuando los fundadores intentan aplicar estas habilidades a sus propias organizaciones, normalmente no tienen tanto éxito: parece que las virtudes del disruptor del sector son los vicios del director del cambio organizacional. Las características que son necesarias para liderar una organización a través de transiciones importantes (rasgos como la paciencia, la creación de consensos y el cumplimiento de procesos estrictos) no siempre son algo natural para los mejores emprendedores.

Me acordé de estos desafíos en una empresa de cartera externa recientemente, cuando un amigo fundador me contó que se había esforzado por iniciar un proceso de cambio organizacional con su equipo. Expresó su frustración por el hecho de que las personas que más se beneficiarían de un cambio constructivo solo se quedaran mirando fijamente cuando les hizo preguntas como «¿Qué le facilitaría el trabajo?» y «¿Qué debemos cambiar por aquí?»

A pesar del deseo genuino de mejorar la vida laboral de los empleados y el desempeño de la empresa, la idea más original fue la conmovedora pero poco práctica sugerencia de que se llevaran una mascota de la empresa. Hablamos más sobre su proceso y, en su mayor parte, el fundador lo hacía todo bien: sus objetivos eran sencillos y sensatos: hacer las cosas de manera más inteligente y hacer que las experiencias de los empleados fueran más satisfactorias. Programaba las conversaciones con regularidad y comunicaba de forma coherente lo mucho que le importaba la cultura y el bienestar de los empleados. Incluyó todas las áreas funcionales de la empresa y solicitó la opinión de los niveles jerárquicos de la firma.

Solo había un problema: no era la persona adecuada para el trabajo. En todos los casos que he observado, la mezcla de rasgos de personalidad de los fundadores y la asimetría de poder entre los líderes y sus empleados es una barrera casi insuperable para la ideación constructiva y el diálogo sincero. Sin ellos, creo que la gestión del cambio es imposible.

Esto no es sorprendente si tenemos en cuenta a qué se enfrentan los empleados en una situación de gestión del cambio. Siente a cualquier empleado en una sala con un fundador, dígale que participe en una conversación sincera sobre cómo mejorar las operaciones de la empresa, y la frecuencia cardíaca de esa persona se acelerará, su presión arterial aumentará y sus manos se pondrán húmedas. Agregue algunos intereses de política de oficina y gestión profesional y producirá los comentarios más banales imaginables.

Entonces, ¿cómo logran los fundadores los resultados que buscan si, probablemente por primera vez, no son el principal recurso que afecta a sus empresas? La respuesta es que no pueden. Además, aunque pudieran, no deberían. Si los fundadores se toman en serio la gestión del cambio, deben dejar que otra persona, preferiblemente una persona ajena, la facilite.

He oído a todos los fundadores oponerse a la idea de que entreguen un proceso tan importante a un extraño. La más común es: «Nadie entiende nuestro negocio tan bien como yo, entonces, ¿cómo podría un recién llegado ayudar a transformarlo?»

Sin embargo, esta objeción combina las características competitivas únicas de una empresa con las capacidades organizativas necesarias para reimaginar la empresa. Y hay una industria de profesionales con décadas de formación especializada, exposición a escenarios competitivos y, lo que es más importante, una perspectiva ajena que existe únicamente para hacer esto último. Para este grupo, sin saber las características específicas de un sector en particular son un activo clave.

Puede que los expertos en gestión del cambio no conozcan los matices de un sector determinado, pero ofrecen a los fundadores con mentalidad transformadora cuatro competencias que son más valiosas:

Establecer la objetividad. Pocos altos ejecutivos reconocen su falta de voluntad para adoptar nuevas ideas y resolver problemas de forma creativa y, como resultado, los itinerarios personales suelen complicar el proceso de transformación. Por el contrario, el facilitador adecuado puede crear y reforzar un espacio para explorar objetivamente lo que es posible sin dejar a nadie atrás.

Mantener la integridad del proceso. Un facilitador experto hace cumplir las reglas y se asegura de que el equipo siga su propósito original. Son especialmente expertos en esto porque, a diferencia de un empleado de la empresa, el facilitador solo tiene una función: dirigir el proceso. Por el contrario, se espera que cualquier empleado que participe en el proceso de cambio mientras desempeña la función de facilitador haga aportaciones creativas y garantice la integridad del proceso. En ese caso, ninguna de las dos tareas se ejecuta bien.

Ejecutar protocolos comprobados de resolución de conflictos. Reexaminar todas las decisiones anteriores que ha tomado una empresa puede sacar a la luz desacuerdos de larga data. Si estas posiciones contradictorias surgen durante una reunión, cesarán todos los avances. Un facilitador cualificado está formado para gestionar estas situaciones y superarlas. El fundador promedio no lo es.

Garantizar el seguimiento, la implementación y la responsabilidad. El cliché de que «si todos son responsables del seguimiento, nadie lo es» es especialmente adecuado para garantizar que los participantes cumplan sus compromisos de modificar la forma en que se hacen las cosas una vez finalizadas las reuniones iniciales. Una sola persona sin interés en un resultado específico es un recurso esencial para captar lo aprendido en cada paso de un proceso de gestión del cambio.

Cambiar nunca es fácil. Se necesita tiempo para implementarlo, paciencia para debatir y la voluntad de mantener desacuerdos productivos. Aunque la mayoría de los fundadores harán cualquier cosa por el éxito de su empresa, a veces el éxito continuo requiere que entreguen las riendas para ayudar a la organización a evolucionar.