¿Quién compra realmente?

¿Cuándo un comprador no es realmente un comprador? ¿Cómo puede el mejor producto al precio más bajo desanimar a los compradores? ¿Hay capos anónimos que toman las verdaderas decisiones de compra? Como sugieren estas preguntas, la realidad de la compra y la venta a menudo no es lo que parece. Los factores psicológicos y emocionales que influyen mucho en la compra y la venta normalmente pasan desapercibidos. Al pasar por alto estos aspectos menos tangibles de la venta, un vendedor puede perder ventas y ni siquiera entender por qué. El autor establece un procedimiento para analizar las decisiones de compra y explica a los vendedores cómo aplicar el marco a situaciones específicas. Los pasos del procedimiento incluyen identificar a los verdaderos responsables de la toma de decisiones, determinar cómo ven sus intereses propios y utilizar esa información para desarrollar una estrategia de ventas eficaz.

No lo entiende: Willy era vendedor… No le pone un rayo a una tuerca. No le dice la ley ni le da medicamentos. Es un hombre de la nada, cabalgando con una sonrisa y un limpiabotas. Y cuando empiecen a no devolverle la sonrisa, es un terremoto.

—Arthur Miller, Muerte de un vendedor

Los esfuerzos de venta de muchas empresas son modelos de eficiencia de marketing. Los planes de cuentas se elaboran cuidadosamente, las cuentas clave reciben una atención especial de la dirección y se dedican importantes recursos al proceso de venta, desde la identificación de clientes potenciales hasta el servicio posventa. Sin embargo, incluso esas estrategias de venta bien planificadas y ejecutadas suelen fracasar, porque la dirección tiene un conocimiento incompleto de la psicología de la compra, el lado humano de la venta. Considere los dos ejemplos siguientes:

• Un fabricante y vendedor de ordenadores gráficos sofisticados en rápido crecimiento tenía problemas para vender a posibles clientes importantes. Contrariamente a la práctica del sector de cotizar precios de lista altos y ofrecer grandes descuentos a los usuarios que compren en cantidad, esta empresa tiene un precio de 10% a 15% más bajos que los de la competencia y ofrecía descuentos por cantidades más pequeñas. A pesar de que su precio neto solía ser el más bajo, la empresa se encontró con la resistencia de los compradores. La razón, la dirección descubrió más tarde, era que los agentes de compras se medían a sí mismos, y sus superiores los medían, menos por el precio neto de los sofisticados ordenadores que compraban que por la cantidad deducida del precio durante las negociaciones. El descuento tenía una importancia para los compradores que una lógica de precios sólida no podía predecir.

• Hace varios años, en la División de Largas Líneas de AT&T, un gerente de cuentas competía contra un proveedor con una tecnología posiblemente mejor que amenazaba con quedarse con una cuenta clave. Entre los ejecutivos del cliente que podrían tomar la decisión final sobre si dejar Bell estaban un gerente de telecomunicaciones que alguna vez fue empleado de Bell, un vicepresidente de procesamiento de datos al que se conocía como un «gran destructor de sistemas» en su trabajo anterior porque había sustituido todos los ordenadores de IBM por máquinas de otros proveedores y un agresivo gerente de la división de telecomunicaciones al que el equipo de AT&T parecía inalcanzable.

El joven director nacional de cuentas de AT&T quedó casi paralizado por la amenaza. Su equipo nunca había considerado seriamente el poder, las motivaciones o las percepciones de los distintos ejecutivos de la empresa cliente, que llevaba muchos años comprando en AT&T. Sin ese análisis, era imposible actuar de forma eficaz y coordinada con poca antelación (el tiempo habitual disponible para responder a las amenazas de venta).

Llegando a los factores humanos

¿Cómo se puede utilizar la psicología para mejorar la eficacia de las ventas? Lo que digo es que el conocimiento y la atención que los vendedores prestan a los factores humanos en las compras generarán porcentajes más altos de ventas completadas y menos sorpresas desagradables en el proceso de venta.

No sería exacto decir que el lado humano de la venta es un problema de ventas emergente; solo las empresas más avanzadas reconocen la psicología de la compra como un factor importante para mejorar la selección de cuentas y los resultados de venta. Sin embargo, en la mayoría de los sectores, la mayor parte del negocio de una empresa proviene de una pequeña minoría de sus clientes. Conservar estas cuentas clave es cada vez más difícil, ya que los compradores buscan constantemente no solo la mejor oferta, sino también el proveedor que mejor los comprenda a ellos y sus necesidades. Es este entendimiento y las ventas segmentadas que se derivan de ello lo que más puede beneficiar a los directores de marketing.

Comprar un jet corporativo

Los aspectos personales y su complejidad se hacen evidentes cuando se analiza detenidamente un ejemplo del proceso de compra: la compra de un avión de negocios, que tiene un precio superior a$ 3 millones. El mercado de aviones ejecutivos se divide obviamente en dos segmentos: las compañías que ya poseen u operan un avión corporativo y las que no.

En el mercado propietario, el proceso de compra puede iniciarlo el director ejecutivo, un miembro del consejo de administración (que desee aumentar la eficiencia o la seguridad), el principal piloto de la empresa o mediante iniciativas de un proveedor, como la publicidad o una visita de ventas. El CEO será fundamental a la hora de decidir si compra el avión, pero estará muy influenciado por el piloto de la empresa, el director financiero y quizás por el propio consejo de administración.

Cada parte del proceso de compra tiene funciones y necesidades sutiles. Es casi seguro que el vendedor que intente impresionar, por ejemplo, al CEO con calendarios de depreciación y al piloto jefe con estadísticas mínimas de pista no venderá un avión si pasa por alto los componentes psicológicos y emocionales de la decisión de compra. «Para el director ejecutivo», observa un vendedor, «necesita todos los números como apoyo, pero si no puede encontrar al chico que hay dentro del CEO y entusiasmarlo con la belleza cruda del nuevo avión, nunca venderá el equipo. Si vende la emoción, vende el jet».

El piloto jefe, como experto en equipos, suele tener poder de veto en las decisiones de compra y es posible que pueda impedir la compra de una u otra marca de aviones simplemente expresando una opinión negativa sobre, por ejemplo, las capacidades del avión para hacer mal tiempo. En este sentido, el piloto no solo influye en la decisión, sino que también actúa como «guardián» de la información al asesorar a la dirección sobre el equipo que debe seleccionar. Aunque el personal legal corporativo formulará el acuerdo de compra y el departamento de compras adquirirá el avión, es posible que estas partes tengan poco que decir sobre si se obtendrá el avión o cómo y de qué tipo. Los usuarios del jet (directivos intermedios y superiores de la empresa compradora, clientes importantes y otros) pueden desempeñar al menos una función indirecta en la elección del equipo.

La participación de muchas personas en la decisión de compra crea una dinámica de grupo que la empresa vendedora debe tener en cuenta en su planificación de ventas. ¿Quién forma el grupo de compras? ¿Cómo interactuarán las partes? ¿Quién dominará y quién se someterá? ¿Qué prioridades tienen las personas?

Las compañías que ya poseen u operan aviones tardan unos tres meses en tomar una decisión. Como incluso el vendedor más exitoso no vende más de 90 aviones al año, cada prospecto serio es una cuenta clave. No es sorprendente que los no propietarios representen un mercado aún más complejo, ya que no existen precedentes ni especialistas en aviación.

El proceso de compra de otros equipos y servicios será más o menos similar, según la empresa, el producto y las personas implicadas. La compra de equipos informáticos, por ejemplo, es paralela a la decisión del avión, excepto que es probable que las perspectivas de venta incluyan a ejecutivos de procesamiento de datos y producción, y el mercado se divide en clientes potenciales pequeños y grandes, en lugar de propietarios y no propietarios. En otros casos (como mejorar la red de comunicaciones corporativas, comprar una flota o lanzar la expansión de una planta), el proceso de compra puede ser muy diferente. ¿Qué factores comunes guiarán de forma fiable a la dirección de la empresa de ventas hacia las consideraciones humanas que podrían mejorar la eficacia de las ventas?

Existen diferentes psicologías de compra que dificultan la venta efectiva. Por un lado, las empresas no compran, la gente sí. Este conocimiento lleva al vendedor a analizar quiénes son los compradores importantes y qué es lo que quieren. Por otro lado, muchas personas, algunas de las cuales puede que el vendedor desconozca, participan en la mayoría de las compras importantes. Incluso si se identifica a todas las partes, es posible que el resultado de su interacción no sea predecible si se tiene conocimiento de ellas como personas. La venta efectiva requiere combinar de manera útil la dinámica de compra individual y grupal para predecir lo que hará la «unidad de toma de decisiones» compradora. Para que esta combinación sea práctica, la empresa vendedora debe responder a cuatro preguntas clave.

¿Quién está en el centro de compras?

El conjunto de funciones, o tareas sociales, que los compradores pueden asumir es el mismo independientemente del producto o de los participantes en la decisión de compra. Este conjunto de funciones se puede considerar como un conjunto fijo de casilleros conductuales en los que se puede colocar a diferentes gerentes de diferentes funciones para ayudar a entender. En conjunto, los directores de compras que asumen estas funciones pueden considerarse un «centro de compras».1

El gráfico 1 muestra seis funciones de compra que se encuentran en cada situación de venta. He ilustrado estas funciones con la compra o la mejora de un sistema de telecomunicaciones como ejemplo. Consideremos cada triángulo, que representa una función de compra, por turnos.

Prueba 1 Los miembros del centro de compras y sus funciones

El iniciador del proceso de compra, ya sea para un avión, toallas de papel o servicios de comunicación, reconoce que algún problema empresarial se puede resolver o evitar mediante la adquisición de un producto o servicio. Es posible que el avión turbohélice de una empresa no proporcione la velocidad ni el alcance necesarios para llevar rápidamente a la alta dirección hacia y desde operaciones dispersas. El posible comprador de equipos de comunicaciones tal vez quiera aprovechar las mejoras tecnológicas o reducir los costes mediante la propiedad en lugar del arrendamiento.

Uno o más guardianes están involucrados en el proceso de compra. Estas personas, que pueden tener el título de comprador o director de compras, suelen actuar como expertos en problemas o productos. Se les paga para mantenerse al día con la gama de ofertas de los proveedores. En el ejemplo del jet, el piloto jefe normalmente ocupará este puesto. En el ejemplo de telecomunicaciones que figura en el gráfico 1, se puede consultar a las compras corporativas, al personal de telecomunicaciones corporativas o, cada vez más, a los expertos en procesamiento de datos. Al controlar (literalmente, mantener la puerta abierta o cerrada) la información y, a veces, el acceso de los vendedores a los responsables de la toma de decisiones corporativas, los guardianes determinan en gran medida qué vendedores tienen la oportunidad de vender. Para algunas compras, el proceso de control se formaliza mediante el uso de una lista de vendedores aprobados, que constituye una declaración escrita de quién puede (y quién, por su ausencia, no puede) vender a la empresa.

Influenciadores son los que «tienen voz» sobre si se realiza una compra y sobre lo que se compra. La gama de personas influyentes se amplía cada vez más a medida que se contemplan compras importantes, porque participan muchos recursos corporativos y muchas personas se ven afectadas. En las decisiones importantes, los comités del consejo de administración, los accionistas de una empresa pública e incluso los mecánicos pueden convertirse en personas influyentes. Una empresa de maquinaria minera tuvo dificultades para vender un nuevo tipo de máquina a sus clientes de minería subterránea. Resultó que el personal de mantenimiento de la mina, que influyó en la decisión de compra, se resistió a la compra porque tendría que aprender a arreglar la nueva máquina y mantener otro stock de piezas de repuesto.

El decisores son los que dicen sí o no a la compra prevista. A menudo, en las compras importantes, muchos de los altos directivos de la empresa actúan juntos para desempeñar la función de decisión. Sin embargo, por lo general, uno de ellos se convierte en el defensor o defensor de la compra contemplada y la lleva a su finalización. Sin un campeón así, nunca se harían muchas compras. Es importante señalar que las personas que deciden no suelen «cerrar» las compras ni las realizan. Eso queda en manos de los demás. Aunque los firmantes suelen presentarse a sí mismos como decisores, esa representación puede resultar engañosa. Es posible que un vendedor con una mala idea del centro de compras nunca para conocer a los verdaderos impulsores de la empresa compradora.

La compra de estaciones de trabajo informáticas para ejecutivos ilustra claramente tanto la importancia del campeón como el papel entre bastidores del que decide. Un ejecutivo de alto nivel que se interese por usar ordenadores en su trabajo después de leer un artículo de revista o después de jugar con el ordenador de su casa podría decidir probar microordenadores o terminales de tiempo compartido. El ejecutivo podría entonces pedir al grupo de procesamiento de datos de la empresa —que probablemente se muestre bastante reacio y reacio a la intromisión de los ejecutivos— que evalúe los equipos de microordenadores disponibles. Cuando se realicen compras de prueba, el ejecutivo de alto nivel ayudará discretamente a dirigir el sistema por los canales adecuados, lo que llevará a la aceptación y a nuevas compras. Es posible que el vendedor, que trata directamente con el personal de procesamiento de datos, nunca sepa que existe este decisor.

El comprador y el usuario son las que se ocupan, respectivamente, de obtener y consumir el producto o servicio. El departamento de compras corporativo normalmente desempeña la función de comprador. Quién desempeñe el rol de usuario depende del producto o servicio.

Recuerde que hablo de las funciones sociales, no de las personas o grupos de personas. Por lo tanto, el número de directivos que desempeñan las funciones de compra varía de 1 a 35. En situaciones muy triviales, como la compra de una calculadora de bolsillo por parte de un gerente en un viaje de negocios, una persona desempeña las seis funciones. Los triángulos del gráfico 1 se superpondrían: el gerente inicia (percibe una necesidad), los guardianes (¿qué marca olvidé en casa?) , se influye en sí mismo (esto es más de lo que necesito, pero solo es$ 39,95), decide, compra y usa el equipo.

En situaciones de compra más importantes, aumenta el número de directivos que asumen funciones. En un estudio sobre 62 adquisiciones de bienes de capital y servicios en 31 empresas, Wesley J. Johnston y yo cuantificamos el centro de compras.2 En la compra típica de bienes de capital, una media de cuatro departamentos (siempre se incluían ingeniería y compras), tres niveles de jerarquía gerencial (por ejemplo, gerente, gerente regional, vicepresidente) y siete personas diferentes desempeñaban las seis funciones de compra. Para los servicios, los números correspondientes eran cuatro departamentos, dos niveles de administración y cinco gerentes. Como era de esperar, cuanto más compleja y complicada sea la decisión de compra, mayor será la unidad de decisión y más cuidadosas serán sus decisiones. Por ejemplo, cuando se pedían suministros de embalaje, se necesitaba poco buscar vendedores o evaluar la posventa. Cuando se compró una caldera nueva, se realizaron cuidadosas comparaciones entre los proveedores y auditorías posventa.

¿Quiénes son los compradores poderosos?

A pesar de lo útil que es el concepto de centro de compras, es difícil de aplicar porque los gerentes no llevan etiquetas que digan «responsable de la toma de decisiones» o «persona sin importancia».3 Los poderosos suelen ser invisibles, al menos para los representantes de los vendedores.

Lamentablemente, el poder no se correlaciona perfectamente con el rango organizacional. Como ilustra el caso del personal de mantenimiento de la mina, quienes tienen poco poder formal pueden detener una compra o impedir su finalización. Un gerente de compras que no especifique un vendedor desfavorecido, o una secretaria que evalúe a los vendedores de un vendedor por un desprecio real o imaginario, también pueden cambiar drásticamente el resultado de la compra. Los esfuerzos de venta no pueden realizarse mediante una simple lectura de los organigramas; la empresa vendedora debe identificar a los miembros más poderosos del centro de compras.

En el gráfico 2, describo las cinco bases principales de poder de la empresa. Además, los clasifico según si su influencia es positiva (poder de campeón) o negativa (poder de veto).

Exposición 2 bases del poder Nota: Estas cinco bases de poder las propusieron originalmente los psicólogos J. R. P. French, Jr., y Bertram Raven. Véase «Las bases del poder social» en D. Cartwright, ed., Studies in Social Power (Ann Arbor: University of Michigan Press, 1959).

Poder de recompensa se refiere a la capacidad del gerente de fomentar las compras al proporcionar a los demás beneficios monetarios, sociales, políticos o psicológicos. En una empresa pequeña, por ejemplo, el vicepresidente de marketing esperaba mejorar las decisiones de marketing equipando a la fuerza de ventas con pequeños ordenadores de entrada de datos. Anticipándose a las objeciones de que los terminales eran innecesarios, se vio obligada a ofrecerle al vicepresidente de ventas un ordenador propio. Se ha realizado la compra.

Poder coercitivo se refiere a la habilidad del gerente de imponer castigos a los demás. Por supuesto, amenazar con un castigo no es lo mismo que tener el poder de imponerlo. Los directivos que agitan los bastones con más fuerza son a veces los menos capaces de entregar cualquier cosa más allá de una suave brisa.

Poder de atracción se refiere a la habilidad de una persona para encantar o persuadir de otro modo a la gente de que acepte sus preferencias. Además de la habilidad de recompensar y castigar, la atracción es la base de poder más poderosa de la vida directiva. Incluso a los directores ejecutivos les resulta difícil refutar a un cliente clave con el que han volado durante diez años y que dice: «Joe, como su amigo, le digo que comprar este avión sería un error».

Cuando un gerente hace que los demás estén de acuerdo con su juicio debido a su experiencia real o percibida en algún área, poder experto está siendo invocado. A un gerente de telecomunicaciones le resultará difícil discutir con un reconocido experto en informática que afirma que comprar un sistema de conmutación telefónica determinado es esencial para la «oficina del futuro», o que no comprarlo ahora eventualmente imposibilitará una comunicación eficaz. Con el poder de los expertos, las habilidades no tienen por qué ser reales, si por «reales» queremos decir que la persona realmente posee lo que se le atribuye. Basta con que los demás crean que el experto tiene habilidades especiales o que están dispuestos a respetar su opinión debido a sus logros en un campo totalmente ajeno.

Estado: potencia viene de tener un alto cargo en la empresa. Esta noción de poder se parece mucho a lo que quiere decir la palabra autoridad. Se refiere al tipo de influencia que un presidente tiene sobre un supervisor de primera línea y está más restringida que en las demás bases de poder. A primera vista, el poder de estatus podría considerarse similar a la recompensa o al poder coercitivo. Pero difiere en aspectos importantes. En primer lugar, la principal actividad de influencia de esos puestos de autoridad empresarial es la persuasión, no el castigo o la recompensa. Se quedan con la mandíbula en lugar de colgar zanahorias y se burlan con palos porque otros miembros de la empresa también tienen un poder significativo que podrían invocar en represalia.

En segundo lugar, el gerente de alto rango puede ejercer su estatus repetidamente solo porque los subordinados lo permiten. En una división de fabricación pesada, por ejemplo, la continua especificación de los proveedores favoritos por parte del director de la planta (a menudo a precios desfavorables) provocó una «revuelta palaciega» entre otros gerentes, cuyas evaluaciones de los costes de los componentes se hacían pasar constantemente por malas. En tercer lugar, la base de poder de los que tienen autoridad es muy limitada, ya que la autoridad tiende a funcionar solo en una dirección descendente en el organigrama y se limita a solicitudes específicas relacionadas con el trabajo. El poder del estatus es una de las bases de poder más débiles.

Los centros de compras y los gerentes individuales suelen mostrar una base de poder dominante en las decisiones de compra. En una empresa pequeña, un factor importante es si el gerente que defiende un puesto es miembro de la familia fundadora, una especie de estatus, poder y poder de atracción, todo en uno. En un gran contratista de defensa de alta tecnología, casi todas las decisiones se toman en función de la experiencia real o acreditada. Esto es cierto incluso cuando el tema que se está considerando no tiene nada que ver con el hardware o la ciencia de la ingeniería.

La clave para mejorar la eficacia de las ventas está en la observación y la investigación para entender la cultura de poder corporativo de los clientes potenciales. El equipo de ventas también debe aprender el tipo de poder que tienen o al que aspiran los gerentes clave de la empresa compradora. Los descuentos u ofertas de reducción de precios pueden no ser especialmente significativos para un joven turco de la empresa compradora que más se preocupa por el poder de estatus; una visita de la alta dirección de la empresa vendedora puede resultar mucho más eficaz para halagar el ego y realizar la venta. Del mismo modo, la dirección de ventas tal vez desee hacer que las ventas técnicas atraigan a los ingenieros u otros miembros del personal de la empresa de compras que basen su poder en la experiencia.

Las dos últimas columnas del anexo 2 muestran que el tipo de poder invocado puede permitir al gerente apoyar u oponerse a una propuesta, pero no siempre ambas cosas. Creo que sus titulares utilizan más a menudo el estatus y el poder de experto para vetar decisiones con las que no están de acuerdo. Como a menudo se «vende» a otros con la compra contemplada, vetarla generalmente requiere la capacidad de percibir aspectos que el gerente promedio no ve debido a su experiencia especial o la visión más amplia que se dice que ofrece un alto estatus corporativo. La recompensa y el poder coercitivo se utilizan con más frecuencia para impulsar las compras y la elección de los vendedores favoritos. El poder de atracción parece útil y lo utilizan tanto los campeones como los vetos. El punto central aquí es que para muchos miembros de los centros de compras, el poder tiende a ser unidireccional.

Seis pistas de comportamiento

Basándome en el análisis anterior de los centros de poder, he resumido seis pistas de comportamiento para identificar a los poderosos:

1. Aunque el poder y la autoridad formal suelen ir de la mano, la correlación entre ambos no es perfecta. La empresa vendedora debe tener en cuenta otras pistas sobre dónde está el verdadero poder adquisitivo.

2. Una forma de identificar a los poderes de los centros de compras es observar las comunicaciones en la empresa compradora. Por supuesto, los poderosos no se ven amenazados por los demás ni se les prometen recompensas a menudo. Aun así, es probable que incluso los directivos más poderosos se vean influenciados por otros, especialmente por aquellos cuyo poder se basa en la atracción o la experiencia. Los que tienen menos poder utilizan la persuasión y los argumentos racionales para tratar de influir en los más poderosos. Los directivos a los que los demás prestan mucha atención, pero que reciben pocas ofertas de recompensas o amenazas de castigo suelen tener un poder de decisión sustancial.

3. Es posible que los que tienen menos poder no gusten a los que toman las decisiones en los centros de compras. Por lo tanto, cuando otros expresan su preocupación por las opiniones de un miembro del centro de compras junto con sus sentimientos de aversión o ambivalencia, los vendedores tienen pistas contundentes de quién es el poderoso comprador.

4. Los compradores más poderosos suelen ser centros de información unidireccionales, que sirven como puntos focales para la información de otras personas. El vicepresidente que no va a las reuniones pero que recibe copias de toda la correspondencia sobre un asunto de compras probablemente sea una persona influyente o una persona que decide.

5. Los miembros más poderosos de los centros de compras probablemente no sean los miembros más fáciles de identificar ni los que más hablan de sus grupos. De hecho, los miembros más poderosos del grupo de compradores suelen enviar a otros a negociaciones críticas porque están seguros de que poco contenido será definitivo sin su aprobación.

6. No existe correlación entre el área funcional de un gerente y su poder dentro de la empresa. No es posible acudir a ciegas al departamento de procesamiento de datos para encontrar a los responsables de la toma de decisiones para un nuevo sistema informático, como han aprendido muchos vendedores de ordenadores centrales. Tampoco se puede simplemente acudir al CEO para encontrar a una persona que tome las decisiones para un jet corporativo. No hay nada mejor que trabajar duro para entender la dinámica de la empresa compradora.

¿Qué es lo que quieren?

Diagnosticar la motivación con precisión es una de las tareas de gestión más fáciles de realizar mal y una de las más difíciles de hacer bien. La mayoría de los directivos tienen mucha experiencia en diagnosticar las necesidades de otra persona, pero aunque es difícil admitirlo, la mayoría simplemente no son muy precisos a la hora de averiguar lo que otra persona quiere y hará. Una regla básica de motivación es la siguiente: todos los compradores (de hecho, todas las personas) actúan de manera egoísta o tratan de ser egoístas, pero a veces calculan mal y no sirven a sus propios intereses. Por lo tanto, los compradores intentan maximizar sus ganancias y minimizar sus pérdidas en situaciones de compra. ¿Cómo eligen los compradores sus propios intereses? Las siguientes son ideas sobre ese proceso de toma de decisiones a partir de la investigación.

En primer lugar, los compradores actúan como si un producto o servicio complejo pudiera descomponerse en varias ventajas. Algunos ejemplos de ventajas pueden incluir las características del producto, el precio, la fiabilidad, etc.

En segundo lugar, los compradores segmentan las posibles ventajas en varias categorías. Los más comunes son los financieros, los productos/servicios, los sociopolíticos y los personales. Para algunos compradores, los beneficios financieros son primordiales, mientras que para otros, los beneficios sociopolíticos (la forma en que otros miembros de la empresa verán la compra) ocupan los primeros puestos. Por supuesto, las dimensiones pueden estar relacionadas, ya que cuando conseguir el producto más económico (financiero) se traduce en buenas evaluaciones de desempeño y en un ascenso (sociopolítico).

Por último, los compradores no suelen estar seguros de que la compra del producto vaya a ofrecer realmente las ventajas deseadas. Por ejemplo, un ordenador de control que se venda por su fiabilidad y su construcción industrial puede cumplir o no su promesa. Como las prestaciones solo tienen valor si se entregan realmente, el comprador debe estar seguro de que la empresa vendedora cumplirá sus promesas. Los vendedores más conocidos, como IBM o Xerox, pueden tener alguna ventaja sobre las empresas menos conocidas en este sentido.

Como saben los vendedores, no todos los clientes desearán por igual todos los beneficios prometidos. Todos los compradores tienen clases de beneficios prioritarias o «botones de acceso rápido». Por ejemplo, un gerente de telecomunicaciones que esté sopesando la posibilidad de elegir entre un equipo de Bell y uno que no sea de Bell descubrirá que algunos beneficios, como la propiedad, solo están disponibles en vendedores que no son de Bell. Es posible que Bell obtenga otros beneficios deseados, como la reputación de servicio y la fiabilidad, en un grado mucho mayor. El comprador que tiene las prioridades financieras como tema candente puede decidir arriesgarse a posibles problemas de fiabilidad del servicio por las ventajas de reducción de costes que ofrece la propiedad. Otro gerente, que se preocupa principalmente por reducir los riesgos sociopolíticos que se derivan de los problemas de servicio, puede tomar una decisión diferente. El gráfico 3 muestra esquemáticamente las cuatro clases en las que los compradores dividen las prestaciones. El ejemplo de telecomunicaciones ilustra cada clase.

Prueba 3 motivos dominantes para comprar un sistema de telecomunicaciones

Describir la motivación del comprador sugiere varios posibles enfoques de venta. El vendedor puede intentar centrar la atención del comprador en los beneficios, no en una parte de su forma de pensar. Un representante de ventas de anuncios en revistas, por ejemplo, diseñó un cuestionario para ayudar a convencer a un cliente incierto de que comprara espacios publicitarios. El cuestionario buscaba información sobre las ventajas preferidas, en términos de alcance, composición de la audiencia y coste por cada mil lectores. Cuando el posible comprador «hizo un tonto juego» y rellenó el cuestionario, se convenció del valor superior de la revista del vendedor con el mismo argumento de que pretendía devaluarla.

Por el contrario, un vendedor puede restar importancia al deseo del comprador de obtener beneficios, lo que la oferta del vendedor no se compara bien. Por ejemplo, si el avión de un proveedor de la competencia ofrece un mejor ahorro de combustible, la empresa vendedora podría intentar volver a centrar la atención del comprador en aumentar la velocidad o reducir los costes de mantenimiento.

El vendedor también puede intentar aumentar la confianza del comprador en que las ventajas prometidas se harán realidad. Una empresa de software que vende sistemas administrativos legales, por ejemplo, ofrece un servicio de consultoría al que los usuarios remotos pueden llamar por teléfono si tienen problemas, copias de seguridad de sus programas principales en caso de que los usuarios destruyan el original, un conjunto completo de formularios de entrada para fomentar la entrada completa de los datos y conferencias periódicas para mantener a los usuarios al día sobre las revisiones del sistema. Estos servicios están diseñados para reforzar la confianza de los administradores y abogados extremadamente conservadores que buscan un sistema.

Por último, los vendedores suelen tratar de cambiar lo que el comprador quiere o la clase de prestaciones a las que responde con más fuerza. Mi opinión sobre la motivación es que ese enfoque casi siempre no tiene éxito. La estrategia de venta tiene que basarse en las motivaciones del comprador, no en torno a ellas.

¿Cómo nos perciben?

La forma en que los compradores perciban a la empresa vendedora, sus productos y su personal es muy importante para vender de manera eficiente. Los compradores poderosos siempre tienen una amplia gama de percepciones sobre una empresa de máquinas expendedoras. Un comprador tendrá un amigo de otra empresa que ha utilizado un producto similar y afirma que «casi nos arruina». Puede que otro haya hablado con alguien con un producto similar que afirme que la empresa expendedora «incluso envió a un tío en un avión a Hawái para que arreglara la unidad allí rápidamente. A estas personas les importa mucho».

Un representante de una compañía farmacéutica relata la historia de cómo la empresa fue excluida de los principales hospitales metropolitanos de una ciudad porque un solo médico influyente creía que una de las nuevas ofertas de la empresa estaba implicada en la muerte de un paciente. Este médico no solo generalizó sus impresiones para incluir todos los productos de la empresa, sino que también animó a sus amigos a boicotear la empresa.

Un plan sencillo para controlar la forma en que los compradores perciben a los vendedores consiste en pedir a los funcionarios de ventas que estimen la forma en que los compradores importantes juzgan a la empresa expendedora y sus acciones. Esta valoración se puede registrar en un continuo que va de negativo a positivo. Si se desea una valoración más detallada, la empresa vendedora puede colocar sus productos y sus personas en dos ejes perpendiculares entre sí, de la siguiente manera:

La escasez de dinero para marketing y la eficacia de los campeones en el proceso de compra son un firme argumento a favor de centrar los recursos donde es más probable que sirvan para más. Los esfuerzos de marketing deberían dirigirse a los miembros de la empresa compradora a los que les gusta la empresa vendedora, ya que se venden parcialmente. Si bien no se puede negar el adagio: «Es importante vender a todo el mundo», quienes difunden sus esfuerzos de esta manera no suelen vender a nadie.

Recopilación de inteligencia psicológica

Si bien me gustaría afirmar que alguna técnica nueva pondrá por arte de magia análisis psicológicos sólidos en manos del personal de ventas, no existe esa técnica. Pero he utilizado el enfoque del lado humano en varias empresas para aumentar la eficacia de las ventas, y solo se necesitan tres directrices para que funcione bien.

Haga que las llamadas de ventas productivas sean una norma, no una rareza

Debido a la preocupación por el rápido aumento del coste de una llamada de ventas, los gerentes buscan formas alternativas de venta. El personal de ventas no suele tener una buena idea de por qué van a la mayoría de las llamadas, qué esperan averiguar y qué preguntas les darán las respuestas necesarias. La planificación de las llamadas de ventas no solo consiste en minimizar los kilómetros recorridos o las visitas de cortesía a clientes potenciales sin importancia, sino también de determinar qué información se necesita sobre los principales compradores y qué preguntas o solicitudes pueden generar esa información.

Hace poco viajé con un importante representante de cuentas de una empresa de equipos de duplicación y lo acompañó en las cinco llamadas que hizo durante el día. Ninguna de las visitas arrojó ni 10% de la posible información psicológica o de otro tipo que el representante podría utilizar en futuras llamadas, a pesar de que los clientes potenciales pusieron esa información a disposición repetidamente.

En una empresa, por ejemplo, un administrador hablador nos dijo que el CEO era un semirrecluso que insistía en aprobar personalmente las solicitudes de equipo; que uno de los directores de la división había traído (sin el acuerdo del administrador) el equipo de la competencia para probarlo; y que una nueva duplicadora que el vendedor había vendido a la empresa estaba más fuera de servicio que dentro. El vendedor no buscó nada de esta información ofrecida libremente, ni pensó que nada de eso era lo suficientemente importante como para anotarlo o pasárselo al gerente de ventas. La llamada fue en vano porque el vendedor no sabía qué buscar ni cómo utilizar lo que le ofrecían.

El gráfico 4 muestra una matriz que se puede utilizar para capturar en una sola hoja de papel los datos psicológicos esenciales sobre un cliente. He dado algunas pistas para rellenar la matriz al principio del artículo, pero la forma en que los representantes de ventas recopilan la información depende del sector, del producto y, especialmente, del cliente. Sin embargo, en todos los casos, las principales evaluaciones de venta implican (1) aislar a los miembros más poderosos del centro de compras, (2) identificar lo que quieren en términos de sus puntos de interés y necesidades específicas y (3) evaluar su percepción de la situación. Además, recopilar información psicológica es más a menudo cuestión de escuchar con atención que de hacer preguntas inteligentes durante la entrevista de ventas.

Prueba 4 Matriz para recopilar información psicológica

Escuche a la fuerza de ventas

Nada desalienta tanto la recopilación de información de inteligencia como la convicción de la fuerza de ventas de que la dirección no quiere saber lo que los vendedores saben sobre una cuenta. Muchas empresas exigen que la fuerza de ventas presente voluminosas informes de llamadas y proporcione otros datos, que desaparecen y no se vuelven a ver ni se vuelve a hacer referencia a menos que se sancione a un representante de ventas por una razón u otra.

Para contrarrestar este impedimento potencialmente mortal, le recomiendo una auditoría de ventas. Evalúe todos los formularios de control de la fuerza de ventas y los informes de llamadas y deseche los que no hayan sido utilizados por la dirección con fines de planificación o control durante el último año. Este enfoque tiene un efecto maravillosamente alentador en general: libera al personal de ventas de rellenar formularios que sabe que nadie usa, a la dirección de ventas de recopilar formularios con los que no sabe qué hacer y al procesamiento de datos del procesamiento de informes que nadie solicita nunca. En su lugar, utilice un formulario de control de ventas simple, claro y preciso, como el que se sugiere en el Anexo 4, preferiblemente en una sola hoja de papel para un período de venta determinado. Estas recomendaciones pueden parecer drásticas, pero si la dirección no tiene credibilidad a la hora de recopilar y utilizar la información de la fuerza de ventas, tal vez sea apropiado tomar medidas drásticas.

Haga hincapié en los deberes y los detalles

No basta con tener técnicas para adquirir inteligencia de ventas y tramitar los informes. La dirección de ventas debe hacer hincapié en que la empresa premia la recopilación cuidadosa de los datos, los análisis exhaustivos y la ejecución impecable. Este mensaje es más significativo cuando viene de arriba.

Notas de advertencia

El grupo que influye en una compra no se autodenomina centro de compras. Los responsables de la toma de decisiones y las personas influyentes tampoco piensan de sí mismos en esos términos. Los gerentes deben tener cuidado de no confundir el proceso de análisis y pedido con las acciones de los propios compradores. Además, recopilar datos como he recomendado es un tema delicado. Por las razones que sean, se considera menos aceptable hacer estimaciones psicológicas de los compradores que económicas. Sin embargo, calcular las cifras sin entender la psicología se traduce en una pérdida de ventas. Por último, la idea implícita en este artículo es que los vendedores deben entender la compra, del mismo modo que los compradores deben entender la venta. Cuando eso ocurre, la psicología y el marketing comienzan a unirse de manera útil. Las ventas cerradas se producen casi como una idea tardía.

1. El concepto de centro de compras lo propusieron Frederick E. Webster, Jr., y Yoram Wind en Comportamiento de compra organizacional (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1972), págs. 75 a 87.

2. Wesley J. Johnston y Thomas V. Bonoma, «Proceso de compra de bienes de capital y servicios», Gestión de marketing industrial 10 (1981): 253.

3. La documentación de mis afirmaciones sobre la investigación psicológica se encuentra en Thomas V. Bonoma y Gerald Zaltman, Psicología de la gestión (Boston: Kent Publishing Company, 1981). Consulte Capítulo 8 para la literatura sobre el poder y capítulo 3 para material sobre la motivación.