¿Quién mató al modelo GE?

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¿Quién mató a GE?

Por supuesto, GE no está muerta y es muy posible que reviva y prospere como empresa. Después de todo, IBM regresó de entre los muertos en la década de 1990. Pero el Modelo GE está muerto y hay una larga lista de posibles sospechosos.

El conglomerado GE combinó una amplia gama de negocios industriales bajo un mismo techo. A diferencia de una sociedad de cartera pura o de un fondo de cobertura moderno, el modelo de GE pretendía crear valor mediante el intercambio activo de las capacidades entre sus diferentes negocios, que, con una importante excepción, tenían sus raíces en la fabricación.

El modelo de GE se remonta al menos al reinado de Reginald Jones como CEO en la década de 1970. Introdujo un proceso de planificación estratégica dirigido desde el centro. Jack Welch perfeccionó el modelo en las décadas de 1980 y 1990, con nuevas estrategias de reestructuración de carteras y una expansión precipitada hacia la financiación. Jeff Immelt intentó mantener vivo este modelo ante las nuevas amenazas de la década de 2000. Ahora John Flannery lo está acabando vendiendo todos los negocios relativamente relacionados excepto un núcleo.

Los estrategas corporativos han debatido durante mucho tiempo cómo se podría crear valor en el modelo GE y otros similares. Para simplificar un poco, las principales explicaciones fueron las siguientes: en primer lugar, que GE se benefició de la escala y de las posiciones dominantes en el mercado de las empresas industriales. En segundo lugar, que GE tenía una ventaja tecnológica en industrias complejas y que sus tecnologías podían compartirse en todas sus empresas. En tercer lugar, que la amplia cartera de GE le daba acceso preferencial a los fondos y le permitía asignar el capital internamente mejor que si las empresas estuvieran solas. En cuarto lugar, algunos argumentaron que la ventaja de GE residía en su sistema de gestión profesional, que se ejemplifica en sus inversiones en la educación de los ejecutivos y el desarrollo de la gestión.

Según su teoría sobre lo que hizo que el modelo funcionara, puede sospechar de diferentes asesinos. Estos son mis principales sospechosos:

China y otros países siguen la estrategia china. En esa estrategia, el país utiliza las empresas estatales, la política industrial y el poder de su mercado nacional para aumentar drásticamente la producción industrial del país. Aunque China es el ejemplo más importante de esta estrategia en la actualidad, la idea no es nueva. Lo desarrollaron Japón y Corea del Sur en la década de 1980 y lo utilizan ampliamente en los mercados emergentes, desde Brasil hasta la India.

Estas estrategias erosionaron la ventaja competitiva de GE en todo, desde la electrónica de consumo y los electrodomésticos hasta los motores de trenes y aviones. La difusión de la tecnología de fabricación a través del comercio mundial, la inversión y la educación también ha perjudicado a la empresa. GE había podido mantener algunos de estos negocios con empresas conjuntas en los mercados emergentes, pero el conglomerado industrial resultó herido en la médula.

Silicon Valley y el auge de la tecnología de la información. Incluso si GE Advertising alguna vez señalara un transición al software, se ha puesto al día en todos los nuevos sectores basados en software y redes. Incluso en el sector de la salud, donde GE ocupa un puesto de hardware y fue una de las primeras en el software de registro electrónico, ha ido perdiendo contra empresas de software más centradas, como Épica.

En estos sectores de la información, la escala y el alcance siguen siendo importantes, pero a menudo se ven impulsados por efectos de red externos a la empresa, no por la escala de fabricación. Y el modelo de conglomerados no ha muerto en Silicon Valley, ya que El alfabeto de Google muestra. Pero este juego se escapó de GE, que nunca fue un jugador real en él.

El capital privado y los nuevos mercados de capitales . Los conglomerados prosperan en los mercados de capitales que son opacos y donde el capital no fluye fácilmente de inversiones peores a mejores. Esa es una de las razones por las que los conglomerados son sigue siendo popular en las economías emergentes, pero han disminuido en los países con mercados de capitales más eficientes.

El auge del capital privado, los inversores activistas y las exigencias de una mayor divulgación han llevado a GE a demostrar que vale más que la suma de sus partes. La mayoría de las veces no ha podido hacer frente a este desafío; incluso en su nueva configuración, los inversores no parecen estar convencidos de que las piezas añadan valor unas a otras. La nueva demanda de transparencia ha sido particularmente perjudicial para GE debido a su antigua confianza en prácticas contables opacas. Además, la abundancia de capital en la última década ha hecho que la escala de GE ya no fuera una ventaja a la hora de recaudar capital, si es que alguna vez lo fue.

Escuelas de negocios. GE, y Jack Welch en particular, fueron los héroes de las escuelas de negocios. Pero el papel de las escuelas de negocios en la caída del modelo GE va en ambos sentidos. Si cree las escuelas de negocios de hoy enseñan cosas equivocadas, entonces podría culpar al propio sistema de gestión profesional de GE por llevar a la empresa por el mal camino. Por otro lado, si cree que las escuelas de negocios generalmente enseñan las cosas correctas, eso también puede considerarse una de las causas de la caída de GE.

El modelo de GE afirmaba que creaba valor al compartir las buenas prácticas de gestión entre sus empresas y adoptar las «mejores prácticas» de otras. Si las escuelas de negocios de hecho ahora enseñan estas prácticas en todo el mundo, entonces esta justificación del modelo GE ya no tiene sentido.

La gran recesión. No cabe duda de que la caída de los mercados financieros acabó con el negocio de GE Capital, justo en el momento en que llegó a dominar la cartera de GE. No es de extrañar que fuera el primera gran empresa en ser cedida en la disolución del modelo GE. La gran recesión y la revolución del petróleo de esquisto bituminoso también debilitó los negocios del petróleo y el gas en el que Jeff Immelt había invertido, para disgusto de los observadores que habían apoyado a GE por una empresa ecológica.

Pero la Gran Recesión fue solo el golpe final a un modelo que había quedado paralizado por fuerzas mayores y sostenidas. El modelo de GE murió a causa de la competencia mundial, la revolución tecnológica, el poder de los inversores y la expansión de la gestión profesional.

Como GE era un modelo de este tipo, todavía hay pequeños conglomerados de GE en todas partes. Algunos grandes, como Tyco, se disolvieron anticipadamente. Sin embargo, otros permanecen, incluso en los mercados emergentes. Estos conglomerados harían bien en aprender de la muerte del modelo GE, como lo hicieron en la vida.